Sance 1 Management Stratgique des Organisations Sportives Evnementielles

Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives Evénementielles Master Professionnel MOS http: //cortoleo. free. fr/MOS. htm Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management

Who’s who … Magistère Ingénieur Economiste (2001) DEA Sciences de Gestion – Stratégie IAE Aix-en-Pce (2001) « Passionné de sports » Doctorat Sciences de Gestion – Stratégie (2004) IAE Aix-en-Pce Thèse Secteur de l’événementiel pro (Dir. Pro : JC Blanc (JO, ASO, FFT, JUVE)) Maître de Conférences Université Paul Cézanne Stratégie IUT-IAE (2004…) Professeur Affilié Euromed Marseille Cours - Recherche Marketing – Stratégie Org. Événementielles et sportives Consultant – Resp. Organisation (depuis 1999) : formalisation des stratégies événementielles et partenariales, aide à la décision managériale… Pampelonne Organisation – FFT – Occade – Lagardere…

Objectifs Envisager les organisations sportives « instables » (clubs + événements) comme un enjeu du management. Proposer une modélisation permettant d’appréhender l’organisation sportive événementielle dans son ensemble. Comprendre et utiliser professionnellement les variables clés associées au management d’un événement : Parrainage, RP, Réputation, Marketing « territorial » , capacités managériales… Savoir-faire : Analyse et formulation d’un Business Plan ou plan de développement événementiel

Pour les consommateurs intermédiaires & finaux L’Entertainment & l’événement = « SERVICE EXPERIENTIEL » Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING Etre Performant de manière Durable ? STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ d’activités ?

Manager un événement ? Ça se vit lorsqu’on parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : – Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… – Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… – Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

Logique du cours Ressources territoriales Organisation événementielle Collectivités Management de projets Billetterie - CRM Capacités managériales clés Gestion des “acteurs” Penn. State (PSU) NBA teams RBV et Contôle externe de l’organisation : approche stratégique pour l’analyse et l’aide à la décision marketing événementielle Reputation Parrainage Reseaux relationnels Roland Garros Guiness Open 13 Tour de France Lagardere GPTL

Qu’est qu’un événement ? Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel (Alain Ferrand). Un événement est « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

Evénement = projet L’organisation d’un événement peut se définir comme un projet, c’est-àdire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés » (Maders et Clet)

Secteurs d’activités ciblés (Getz, 1997, 2005) Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements religieux, parades, commémorations… Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques (cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards) Bussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, Lancement de produits, Relations Publiques… Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités d’été, Congrès… Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc d’attraction… Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique… Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…

Classification des événements sportifs français par type d’organisateur (Gresser et Bessy, 1999) Type Grands événements sportifs internationaux Caractéristiques Exemples Histoire, forte médiatisation, JO, Coupes du Monde, nombreux spectateurs, Tour de France, partenaires internationaux Roland Garros Evénements sportifs nationaux / régionaux Idem moins de médias – partenaires régionaux - nationaux Finales coupes - championnats de France, Tournois ATP, étape PGA Les événements type spectacles et « shows » Compétitions ponctuelles, non standardisées, souples - divertissement Open Swatch de Fun Board de Bercy Manifestations sportives de masse Compétitions peu médiatisées, conviviale, régionale. Plus d’acteurs que de spectateurs Marathon de Paris, Marseille-Cassis Raids ou défis aventures Idem mais plus de médiatisation. Objectif d’évasion et de sensations extrêmes Raid SFR, Gauloise…

Typologie « événementielle » Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCAL MAJOR HALLMARK Catégorisation des événements MEGA-EVENT

Typologie « événementielle » Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds. . . ). Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F 1, ATP, PGA…) « Hallmark (cachet) events » : événement s’appuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme. . ), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…

Particularité d’un événement : contrôle externe des Stakeholders Partenaires Privés 1891 Paris-Brest (cyclisme) Michelin Organisation Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters) Prestataires Partenaires Publics Institutions sportives Ex : Le Vendée des Globes 1894 Pierre de Coubertin. Comité International Olympique Acteurs EVENEMENT 1903 Henri Desrange : l’Auto (puis l’Equipe) 1 er Tour de France Médias -776 (JC) Evénement public à motif politique Grand Public

Partenaire historique L’Humanité Organisations PSDAC FFA & FAC Sportifs professionnels Partenaires publics Conseil Général d’Ile-de -France C. G. de Seine Saint. Denis Ville de Paris Ville de Saint-Denis Institutions sportives IAAF & FFA Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis Prestataire Consortium Stade de France Sponsor officiel GAZ DE FRANCE Spectateurs Partenaires privés ADIDAS, France TELEVISIONS, CAISSE D’EPARGNE, EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO, COCA-COLA

Recherche dans ce secteur d’activité Management et Planification (pionniers : Donald Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt (Temple University))- Sydney Australian Center for Event Management (UTS). Revues scientifiques : Event Management (Festival Management and Event Tourism), International Journal of Event Management Research, Journal of Convention and Event Tourism… Mais peu de travaux de recherche en Marketing (Sponsoring) – Stratégie (pratiquement personne sauf dans l’industrie du sport !)

Domaines de gestion & Evénementiel Marketing : marketing des services, expérienciel, corporate reputation (brand), relations publiques (B to B), parrainage… Stratégie : Resource-Based View and so on…

Domaines de gestion & Evénementiel Projet événementiel Approches stratégiques Management opérationnel Marketing opérationnel Intention ou adéquation Organisation engineering Service - communication Interne ou externe Interne

Qu’est ce que la Stratégie ? Du grec strategia, la stratégie est l’art de celui qui mène les armées au combat. L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre. Différentes définitions de la stratégie ont ensuite été proposées par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.

Michael PORTER Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités » . Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer d’un avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.

Henry MINTZBERG Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie : – P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ; – P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré ; – P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique); – P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ; – P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur

Quelles approches stratégiques ? (Saias et Métais, 2001) POSITIONNEMENT SWOT Avantage concurrentiel ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » MOUVEMENT Resource. Based View RBV Transformation permanente INTENTION STRATEGIQUE « INTENT »

FIT « What business are we in ? » S-C-P (Structure-Conduct. Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des “ 5 forces” (Porter, 1979)).

5 Forces de Porter (FIT) : rappel Menace des nouveaux entrants Nouvelle équipe (franchise, club) ou événement (ex Open 13 : Master 13 tournoi d’Aix) Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Concurrence du secteur (ou événementielle) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution (autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board), industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre)

INTENT “What are we able to make with what we have ? ” L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de l’environnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut transformer les conditions l’environnement (opportunités – menaces). Approches RBV

Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : – Valeur – Rareté – Faible Imitation et Non Subsituabilité – Organisationnel

Typologies classiques BARNEY (91), 3 types : – Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… – Capital humain : formation, expérience, relations… – Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

Exemple du secteur cinématographique (Miller et Shamsie, 1996) Ressources fondées sur la propriété : – Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété, accès exclusif… – Systémiques : équipement, systèmes de productions… Ressources fondées sur le savoir : – Discrètes : savoir-faire technique spécifique, fonctionnel et créatif, expertise en design, production et marketing… – Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, complémentarité du travail d’équipe

Compétences - Capacités Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

RBV : modèle VRIO Value Rareness Sustained Competitive Advantage Organization Inimitability Non. Substitutability

Processus Analyse RBV (Grant, 1991) 4. Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE 3. Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : AVANTAGE (a) Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et COMPETITIF (b) L’appropriation de ces retours 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1. Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme

Identification des actifs événementiels 1. Identifier les Stakeholders 2. Identifier les centres de profits 3. Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources Partenaires Privés Organisation Prestataires Partenaires Publics Institutions EVENEMENT Acteurs Grand Public Médias

Identifications des actifs événementiels ? Evénement sportif Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Ressources financières Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Histoire Renommée Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoirfaire événementiel)

MODELE RBV Concepts Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de ACTEURS Ressources (actifs marketing) Ressources relationnelles Capacités, Organisateurs, Managers Compétences Performance, succès Ressources physiques ? Succès « sectoriel » Succès Public Succès Financier Long Terme P R O P R I E T E S

De la stratégie au marketing événementiel Intention Stratégique (approche interne) Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de l’organisation Opérationnalisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

Métaphore sportive 1 FIT : adéquation La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma de jeu).

Métaphore Sportive 2 Intent : intention L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de l’environnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique)

FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV) pour l’étude des organisations événementielles ?

FIT vs INTENT : approches S-C-P versus RBV Cas des « Profesionnal Sport Franchises » (PSF) : analyse stratégique « macro simpliste » – National Football League NFL – National Hockey League NHL – National Basketball Association NBA – Major League Baseball MLB

Approche Stratégique FIT (SCP) Pour les PFS Adéquation (FIT) : – Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit s’adapter à son environnement – Pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel pour le défendre

Rivalité inter-firmes : concurrence du secteur Rivalité régulée par la draft et le salary cap Concurrence via les droits TV entre franchises Concurrence sportive uniquement car régulation de la concurrence sur les transferts et salaires !

Menace des nouveaux entrants Chaque League a une sorte de monopole pour chaque sport : Basket, Foot US, Baseball, Hockey Faible menace de League « exotiques » avec par exemple la XFL (e. Xtreme Football League) lancée via la NBC mais menace passée ABA vs NBA

Menace des substituts Importante menace des sports Universitaires NCAA (exemple de la « March Madness » ) En relation avec le spectacle médias : menace du cinéma, des jeux vidéos sur certaines cibles, TV, Opéra, Théâtre. .

Pouvoir des fournisseurs « Fournisseurs de spectacles sportifs » = joueurs et villes Joueurs : marché atomisé mais fort pouvoir en fonction de leur notoriété et leur performance sportive Villes : pouvoir important si le stade leur appartient (exemple Charlotte et les Hornets Nouvelle Orléans ou encore Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)

Pouvoir des clients Pouvoir des Fans (Green Bay, Yankees, Knicks) Pouvoir des TV

Approche Stratégique INTENT (RBV) : pour les PSF Intention (Intent) : – A partir de ses actifs interne (ressources et compétences) l’entreprise crée un avantage concurrentiel – L’avantage concurrentiel est durable ssi V. R. I. O

Valorisable Dépendance de la ville d’accueil (NY, LA, Chicago…) Dépendance des règles des League Forte VA via les choix d’investissements sportifs (choix de draft (ex : Jordan et Portland), de transfert …

Rare Seulement 12 villes pour les League Peu de nouvelles franchises Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Cowboys ou Niners, Yankees ou White Sox….

Inimitable Histoires uniques : joueurs (Jordan & Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) ou coaches (Red Auerbach & Celtics) Complexité sociale : Green Bay (fanatisme), Denver (subventions de la ville) Marques : Bulls, Bears, Indians…

Non substituable Danger des autres spectacles médiatiques Maîtrise TV : par exemple chaîne unique par franchise ou encore NBA TV pour éviter la substitution

Organisations Pas de modèle : stratégie = contrôle externe de l’environnement car dépendance de certaines ressources (joueurs, TV…) Quelques solutions : ressources des « scouts » , compétences coaching, relations tacites avec les agents…

SO WHAT ? Qu’est que l’on fait avec ça ? Fondements de l’analyse et de la réflexion stratégique pour : – – Planifier le développement (Business Plan) Convaincre et contrôler ses « stakeholders » Maintenir une performance durable Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au sein d’un environnement très changeant ! Manager ses ressources et capacités = rôle premier d’un DG événementiel (JC Blanc)

Business Plan & Model événementiels De la théorie à la pratique

Business Plan : définition Le business plan est un document écrit qui se propose de synthétiser tous les aspects d’un projet d’entreprise et qui vise en particulier à : – Détailler la stratégie qui préside à la conduite du projet ; – Évaluer les besoins financiers nécessaires au démarrage du programme ; – Énoncer clairement une estimation de la rentabilité future du projet ; – Proposer une valorisation globale du projet ou de la création d’entreprise (Business Model)

Business Plan : pour qui ? Le Business Plan doit s’intéresser à toutes les fonctions de l’entreprise : – R & D – Production – Marketing – Commerciale – Financière – RH – Administrative

Business Plan : utilité ? Document prospectif, tourné vers l’avenir : il doit intégrer l’environnement présent de la firme et être capable d’anticiper son environnement futur. Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre d’une création d’entreprise ou d’activité mais également de manière récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction s’inscrit dans une logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).

Business Plan : utilité ? En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une restructuration ou une planification.

Business Plan : par qui ? Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur d’entreprise ou d’activité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec l’aide d’un cabinet de conseil externe. Pour info : le Business Plan peut aussi s’appeler un Plan de développement, un Plan d’affaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus.

Rappel Evénement = PROJET

Retour au contexte événementiel Créations événementielles ou d’activités nouvelles Pour une agence : posséder son propre événement et le construire de A à Z. Nouvelles activités souvent « externalisées » : conseils, prestation spécifiques compte tenu de son expertise (RP, Marketing événementiel, animation, production, logistique…) Plan de Développement Remise en cause chaque année (innover!) Ressources et activités à développer, protéger ou à abandonner Saisir le opportunités environnementale (Lagardère). Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)

La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : – Evaluation – Organisation – Restitution

Phase d’évaluation événementielle 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : – Economique – Politique – Socio - Culturel – Juridique - Réglementaire

Phase d’évaluation événementielle 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : – Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : pouvoir de contrôle et de négociation – Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation – Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : – Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place – Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? – Rentabilité globale du projet événementiel – Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

Transition entre phase d’évaluation et d’organisation : LE BUSINESS MODEL Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme d’un modèle (ou schémas) d’explication du CA événementiel

Définition Business Model Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profits Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

5 Clés du Business Model Métier Singularité Positionnement Business Model Compétences clés Réponse à des demandes

Business Model de Zara 1. Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, 2. Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix » , 3. La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. 4. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) 5. Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

Phase d’organisation événementielle 1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ? )

Phase d’organisation événementielle 3. Implication de certains stakeholders dans l’organisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)… 4. Fidélité des clients B to B 5. Création du communauté (tribus ? – fans? ) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?

Phase de restitution événementielle 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : – Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; – Axes de développement ; – Vocation en ce qui concerne la diffusion du document.

Eléments de forme Rédaction du document : Proposition d’un plan générique

Grands principes rédactionnels Faire court et synthétique (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un Power. Point détaillé) Etre clair : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de l’organisation, stakeholders…) Inspirer confiance : être stratégique = être « sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.

Présentation normalisée Minimum à faire à apparaître : Une page de garde avec les coordonnées du rédacteur Une note de synthèse (résumé (abstract) introductif Une présentation des éléments constitutifs de l’entreprise Une analyse du marché (clients) et de l’environnement Une description du projet (ou du produit – service) Une planification opérationnelle Une planification financière

Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas Rappel : Etre performant = Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business Model qui doit être unique)

Proposition d’un plan « générique » 1. Note de synthèse 2. Présentation de l’entreprise 3. Présentation des actifs existants et de la stratégie actuelle 4. Analyse du Marché et de la concurrence 5. Planification des besoins 6. Prévisions Financières 7. Annexes

Exemples de besoin d’un Business Plan Entrée en bourse : clubs de foot Amélioration du réceptif : stade de Roland Garros Billetterie Nouvelles prestations Nouveaux partenariats Diversification technique ou commerciale Nouvelles Technologies Co-branding – création d’une marque, label ? Merchandising …. pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement

Exemple : www. pampelonne. com

Business Model de Pampelonne Métier : expertise en Relations Publiques mise en place - suivi Positionnement proposer des prestations haut de gamme « rares » personnalisées Compétences clés : réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des stakeholders Singularité : contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événement Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !

Oraux ou rapport ppt ? : groupes (5 max) Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit) Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des actifs événementielles Recommandations managériales