SALIK BLMLER ENSTTS SALIK YNETM ANABLM DALI SKY

SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ SAĞLIK YÖNETİMİ ANABİLİM DALI SKY 618 SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YÖNETİM PROF. DR. ELİF DİKMETAŞ YARDAN

SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİNDE STRATEJİK FELSEFE SKY 618 SAĞLIK KURUMLARINDA STRATEJİK YÖNETİM Hafta-12

Giriş • Sağlık kurumlarının başarılı olması, algılanan çevreden farklı olarak gerçek çevrenin anlaşılarak formüle edilebilmesi ve stratejilerin bu çerçevede oluşturulmasına bağlıdır. • Sağlık kurumlarının gerçek çevresi, iç ve dış çevre şeklinde iki boyutta incelenebilir. • Dış çevresel etmenler arasında ülkenin sağlık politikası, tıbbi teknoloji, sağlık ekonomisi, toplumsal ve demografik değişimler, epidemiyolojik sorunlar, rekabet koşulları ve rakip kurumlar, hukuksal düzenlemeler, toplumsal yapı, çevresel olanaklar ve tehlikeler gibi faktörler yer almaktadır. • İç çevresel etmenler arasında ise, örgütsel yapı, insan kaynakları, finans, pazarlama, klinik sistemler, bilgi sistemleri, örgütsel kültür, fiziksel olanaklar, yönetim yapısı ve yöneticilerin özellikleri gibi faktörler yer alır.

Giriş • Stratejik karar alma, yeni rakip veya rakiplere karşı mücadele ederken üstün gelme ya da işbirliği faaliyetleri ile ortak fayda sağlama sanatıdır. • Stratejik kararlar, nerede yatırım yapılmalı, hizmet planları nerelerde genişletilmeli ya da yeni bir cerrahi merkez kurulmalı mı gibi önemli kararları içerir. • Sağlık kurumlarında stratejik karar alma takımı iki farklı bakış açısına sahip personelden oluşur: hekimler ve yöneticiler. • Sağlık hizmetinin sunumunda bir hekimin perspektifi, tıp bilgisi, sağlık hizmet çevresi ve hasta vekili (patient advocate) gibi hizmet etme motivasyonu kaynaklı iken, yöneticiler daha çok finans, işletme yönetimi kaynaklıdır.

Sağlık Kurumları Yönetiminde Stratejik Felsefe • Stratejik felsefe; çalışanın, işletme stratejisinin doğasına ilişkin sezgi, düşünce ve deneyim temelli görüşleri olarak tanımlanmaktadır. • Stratejik yönetim alanında iki temel yaklaşımın olduğu ileri sürülebilir: süreç ve içerik. • Süreç yaklaşımı stratejinin “nasıl” geliştirilmesi gerektiğine, içerik yaklaşımı ise stratejinin “ne” olduğuna odaklanır.

• Parnell’in öne sürdüğü beş stratejik felsefe boyutu; – Sağlık Kurumları Yöneticilerinin Strateji Geliştirmedeki Bilimsel ve Sanatsal Yaklaşımları – Sağlık Kurumları Stratejilerinde Esneklik ve Tutarlılık – Strateji Geliştirmeye Katılım – Sağlık Kurumları Stratejilerinde Risk ve Riskin Derecesi – Sağlık Kurumları Stratejilerinde Açıklık ve Gizlilik

1. Sağlık Kurumları Yöneticilerinin Strateji Geliştirmedeki Bilimsel ve Sanatsal Yaklaşımları • Sağlık kurumları yöneticilerinin strateji geliştirme sürecinde kullandıkları yöntemlerin bilimsel yaklaşımla mı yoksa sanatsal yaklaşımla mı gerçekleştirdiği üzerine odaklanılmaktadır.

• Stratejik karar verme ve strateji geliştirmenin sanatsal yönü olduğunu savunan Mintzberg, Quinn ve Petigrew gibi otoriteler, stratejiyi kişisel özelliklerin eseri bir sanat olarak görmektedirler. • Sanat yaklaşımını destekleyen bu otoriteler aynı zamanda, analitik ve tahmine dayalı stratejik planlama çabalarını kötü bir şekilde zaman harcama olarak görmekte ve biçimsel planlama sürecinin değerini maksimize etmek için bu kadar fazla çabanın harcanmaması gerektiğini ve stratejinin, bireysel yeteneklerin kullanılarak içsel tahmin yoluyla geliştirilebileceğini ileri sürmektedirler.

• Charles Handy, Rosabeth Moss Kanter, Tom Peters gibi otoriteler de stratejistlerin zihinsel yapıları, düşünme biçimi ve davranışlarına yön veren rasyonel rakam, tahmin, mantıksal çıkarsama gibi daha çok bilim insanlarının bakış açısı ile üretilen objektif bilgiler yerine sezgisel, vizyoner, yaratıcı ve tutkuyu yansıtan öznel bilgilerin belirleyici olduğunu ortaya koymaya çalışmışlardır.

• Yöneticilerin strateji geliştirme sürecinde izledikleri yaklaşımların, yönetim düzeyleri, eğitim düzeyleri, cinsiyetleri gibi faktörlere göre farklılık gösterebildiği ifade edilmektedir. • Örneğin, üst kademe yöneticiler, aldıkları eğitime bağlı olarak strateji geliştirmeyi bilimsel bir süreç olarak ele alırken, daha alt düzeydeki yöneticiler ise direkt veya dolaylı olarak strateji geliştirmede yer almadıkları için stratejiyi sanatsal bir yaklaşım olarak görmektedirler.

2. Sağlık Kurumları Stratejilerinde Esneklik ve Tutarlılık • Strateji yazınında esneklik, işletmelerin rekabet avantajını oluşturan temel faktörü ve çevresel düzeyde ortaya çıkan belirsizliklerle başa çıkmanın önemli bir aracı olarak değerlendirilir. • Stratejik yönetimde geliştirilen stratejilerin uygulanmakta olan stratejilerle tutarlı olup olmadığı, birbirini ne kadar desteklediği önemli bir boyut iken diğer taraftan sadece eski stratejilerle uyumlu olması çevresel değişimleri görmezden gelmesi ise büyük bir tehlikedir.

• Kimi otoriteler stratejilerin esnek olmasını savunurken kimi otoriteler ise stratejilerin tutarlı olmasını savunmaktadır. • Esneklik anlayışı, belirsiz ve karmaşık bir çevrede bulunan ve bu yapı içerisinde rekabet etmeye çalışan işletmelerin, stratejik planlarını hızla değişen pazar koşullarına uyumlaştırabilme yeteneğini ifade eder. • Esnek planlama yapabilen işletmeler, çevresel çalkantıların üstesinden gelebilme ve sonuç olarak müşteri değerini arttırarak sürdürülebilir rekabet avantajı sağlama konusunda sürekli bir gelişim gösterebilirler

• Geliştirilen stratejilerde tutarlılık olması yönünde değerlendirmeler yapan otoritelere göre her işletme stratejik bir ilkeye sahip olmalıdır. Böyle bir ilkeye sahip olmak, yöneticilerden çalışma birimlerindeki işgörenlere kadar örgütteki herkesin yaptığı işin nasıl yapılacağı konusunda herhangi bir katılık içine girmeden, aynı stratejik amaç doğrultusunda, o amacın bilincinde olarak çalışmasını kolaylaştırır. • Stratejinin tutarlılığı, yöneticilerin her türden fırsatı hızla gözden geçirip, bunlardan çekici olanlarını değerlendirerek kısa vadeli avantajlar elde etmelerine yardımcı olur

3. Strateji Geliştirmeye Katılım • Stratejik karar almada katılım, işletme stratejisi ve faaliyetleri ile ilgili temel kararların alınmasında çeşitli düzeylerdeki işgörenlerden görüş alınıp alınmadığını veya bu işten resmen sorumlu olan yönetici tarafından tek başına mı alındığını tanımlar. • Birçok bilim adamı, geliştirilen stratejinin uygulanması aşamasında belirleyici bir rol oynayan orta ve alt düzeylerdeki yöneticilerin strateji geliştirmeye katılabileceğini/katılması gerektiğini savunmaktadır.

• Strateji geliştirme, sadece üst yönetimin işi olmalıdır. Her düzeydeki yöneticiler, üst ve alt yönetim düzeylerindeki stratejileri bilmek, anlamak, onları değerlemek ve gerektiğinde öneriler yaparak düzeltmek sorumluluğu taşırlar.

4. Sağlık Kurumları Stratejilerinde Risk ve Riskin Derecesi • Stratejiler işletmeyi, bugüne göre gelecekte daha iyi bir konuma getirmek için geliştirilir. Ancak gelecekte ulaşılması hedeflenen bu konum belirsizliklerle doludur. Belirsizliğin olduğu bir süreçte karar verebilmek için belirli varsayımlara ihtiyaç vardır.

Stratejik kararlar, aşağıdaki üç özelliği nedeniyle yüksek riskler taşırlar: • Bir dönemde verilmesinden ve yeni bir stratejik karar alınana kadar uzun bir dönemde değişmemesinden dolayı enderlik özelliği, • Stratejik kararların örgütün bütün kaynaklarını ve enerjisini bu doğrultuda harekete geçirmesinden dolayı evrensellik özelliği, • Stratejik kararların sonraki tüm kararları ve davranış şeklini belirlediği için belirleyicilik özelliği vardır.

• Pazarda hareketlilik veya bilinmezlik düzeyi arttıkça, bilgiye olan ihtiyaç da artacak ancak geçerli bilgilerin de değişkenliği karar vermeyi güçleştirebilecektir. • Riskin düzeyi işletmelerin sahip olduğu kaynak ve yetenekler ile de yakından ilişkilidir. • Günümüzde sağlık kurumlarının hedefledikleri pazarlar ve hizmetler gittikçe çeşitlenmekte, hızlı bir biçimde değişime uğrayan ortamlarda yöneticiler, riskli kararlar almak zorunda kalabilmektedirler.

5. Sağlık Kurumları Stratejilerinde Açıklık ve Gizlilik • Yöneticilerin stratejik felsefelerini oluşturan unsurlardan bir diğeri, sürdürülebilir rekabet avantajı için stratejinin açık veya gizli olmasında sergilenen tutumdur. • İşletme stratejilerinin gizli kalması yönünde savunma yapan otoriteler olduğu kadar işletme stratejilerin açık olması yönünde savunma yapan otoritelerde mevcuttur. • İşletme, rekabetçi hamleler sergilerken doğruyu bildirmek veya gerçeği saklı tutacak şekilde davranarak rekabet stratejisinin belirli parçalarını açık veya kapalı tutabilir.

Stratejilerin gizli tutulması gerektiği yönünde savunma yapan otoritelerin ileri sürdüğü nedenler ; • Yöneticilerin sıklıkla bir işletmeden diğerine geçtiği bir ortamda işgörenlerle samimi stratejik paylaşımlar, rakiplerin rekabet bilgisini deşifre etmesine olanak sağlayabilir. • Strateji geliştirme sürecine katılanların, rakipler tarafından etkileyici fırsatlar sunularak bilgi sızdırılması veya diğer işletmelerin bünyelerine katılmaları söz konusu olabilir. • Üst yönetim dışındaki grupların yaptığı açık tartışmalar, rakiplerin rekabet bilgisini elde etmesine ve bunu kendi çıkarlarına kullanmasına fırsat oluşturabilir. • Rakipler, işletmenin stratejik manevralarını tahmin edebilir ve işletmenin pazar pozisyonunu kısıtlayarak başarısızlığa sürükleyebilir. • İşletmenin stratejisinin gizliliği, temel yeteneklerin de kolay taklit edilmemesini sağlar ve pazar payını korumaya ve geliştirmeye yardımcı olur.

• Stratejiler bilinçli olarak tasarlanmaktan daha çok, uzun zaman içerisindeki deneme ve yanılmaların sonucunda ortaya çıkan ve bu yönleri ile bir kerede ve tam olarak ortaya çıkmak yerine zaman içerisinde eksikliklerini gidererek ilerlemeci bir özellik gösterirler. Bu bağlamda stratejinin gizli kalması işletmede öğrenme ve yenilik yeteneğini kısıtlayacak ve hem örgütsel bağlılığı hem de işi kavramayı olumsuz yönde etkileyecektir. • Stratejilerin açık olması, kurumların aynı hizmeti aynı olanaklarla sunması yönünde ortaya çıkabilecek hizmet tekrarlarının azaltılarak kaynakların etkin kullanılmasına olanak sağlar.