SALES FORCE COMPETENCIES SALES FORCE DEVELOPMENT 16 17

SALES FORCE COMPETENCIES SALES FORCE DEVELOPMENT 16_ 17 Novembre Giusy Simone

Definizione Il training è un processo sistematico che fornisce al dipendente le competence (Knowledge, skills e abilities) per svolgere il lavoro corrente. Development ha invece lo scopo di preparare i dipendenti ad assumersi più responsabilità in lavori differenti (for high potential employees).

Due tipologie speciali di training Employee orientation È un processo che ha l’obiettivo di assicurarsi che i dipendenti comprendano quale sarà il contributo che i loro compiti danno agli obiettivi aziendali Onboarding Processo di integrazione rivolto ai nuovi assunti rivolto prevalentemente ai mid- and upper level manager (where to get it)

Lo sviluppo del processo di training Needs Assessment - Organization analysis - Task analysis -Person Analysis DESIGN -Instrumental objectves -lesson plan -Principles of Learnign -Location EVALUATi. ON: IMPLEMENTATION -Reaction -Traing of methods -types of Traing -Learning -behaviours -results

Needs assessment In questa fase viene identificato il gap tra cosa gli impiegati dovrebbero fare e ciò che fanno. Lo scopo del training è colmare questo gap. Needs assessment si scompone in tre fasi: 1. Organizzational analysis 2. Task analysis 3. Person analysis

Needs assessment: organizational analysis Dove fornire training nell’organizzazione L’analisi dell’ambiente esterno: opportunità e minacce • innovazione tecnologica • Cambiamenti demografici nel mercato del lavoro • Cambiamenti legislativi. . Analisi interna: punti di forza e di debolezza • Alto turnover • Assenteismo • Vertenze. .

Needs assessment: task analysis Quali attività di training bisogna intraprendere: identificare i gaps tra nel KSAs necessarie per un determinato lavoro e le KSAs correnti. I gap possono emergere in molti modi: reclami dei clienti, non si riescono a raggiungere i livelli di vendita etc. . Occorre monitorare con un processo ongoing

Needs assessment: person analysis Identifica chi ha necessità di partecipare ad un training program Motivazione or KSA? Come emerge? • Valutazione di performance • Osservazione • Raccomandazione dei supervisori • Skill inventories

Le determinanti della necessità di training Parere del: Top Management 68% Sales Management Training Department 73% 60% Interviste con: Salespeople Customers 59% 25% * Percent of firms indicating they often use these assessments to determine training needs.

Le determinanti della necessità di training Misure di Performance : Sales Volume Customer Service Altre Misure: Observation of Salespeople Attitude Surveys 56% 51% 38% 28% * Percent of firms indicating they often use these assessments to determine training needs.

osservazione Sales Manager dice: “pensi che i clienti compreranno da noi? Quali sono i prossimi step? ” Salesperson dice: “non so. ” Sales Manager Thinks: “Perchè lasci senza programmare un prossimo incontro? ”

Osservazione (2) Sales Manager dice: “hai spinto troppo il compratore in questa trattativa Salesperson dice: “ho comunque portato a casa il risultato chiudendo il contratto Sales Manager Thinks: “potrebbe essere l’ultimo con questo cliente. E la costruzione di relazioni? ”

Osservazione (3) Sales Manager dice: “ho notato che il 20% delle tue chiamate è sul Cliente X. ” Salesperson dice: “ero in quella zona e so che il cliente X vuole vedermi prima di chiudere la trattativa. ” Sales Manager Thinks: “I profitti che ne derivano non sono sufficienti a comprirne i costi. Hai bisogno di migliorare il target”

Assessing needs: review perforance Media ordini per Salesperson Experience Less than 2 year 2 -5 years 5 -10 years Over 10 years Regions Northeast Southeast Midwest Southwest West Nuovi clienti Per Salesperson Totale clienti Per Salesperson 392 593 565 470 21 29 5 8 86 145 152 139 528 520 512 421 544 6 8 18 26 21 140 161 107 111 131 Quali sono i prossimi step?

DESIGN • Oggetto: identifica lo scopo del training; gli obiettivi dovrebbero essere legati agli obiettivi dell’organizzazione; esplicitare cosa devono imparare e come usare le nuove conoscenze; • Pianificazione delle lezioni mappare cosa dovrebbe essere fatto in ciascuna sessione per raggiungere l’obiettivo • I principi dell’apprendimento: • Stili: lecture e discussion; Visual learners; tattile; coinvolgimento in attività. • Learning agility (abilità degli impiegati di apprendere in modi differenti). . • location

Il programma di training nelle vendite • Conoscenza del prodotto • Tecniche di vendite: nel processo di vendita è più importante riconosce situazioni simili rispetto alla conoscenza delle tecniche di vendite => • Adottare un approccio a lungo termine; • Basare i programmi sull’elaborazione della prior knowledge; • Teamwork • Customer e market information • Company orientation

ALLOCATING TRAINING TIME Average Conoscenza dei prodotti 35% Informazioni su mercato e settore 15% Orientation dell’impresa 10% Tecniche di vendita 30% Altri argomenti 10 % Totale 100%

Implementation • L’implementazione si scompone: • High/low tech: simulazioni; e-learning. . • High/low touch: livello di interazioni personali • Metodi di training: simulazioni, class-room; e-learning on-the-job training • Types of learning: knowledge, skill, behavior, compliance.

ON-THE-JOB SALES TRAINING • Il luogo più adatto è il face-to-face con i consumatori attuali: • Simulare e testare: incontri – oggetto – opportunitià di fare business. Capire cosa deve essere fatto per costruire selling skills può essere insegnato in pochi minuti. Farlo nel modo giusto richiede anni di pratica non simulata.

Evaluation • Reazione dei partecipanti • Learning: se hanno incrementato le KSA • Behavior: se modificano il loro atteggiamento • Risultati: valutare l’impatto sulle attività • ROI: comparare i costi con i risultati

EVALUATING SALES TRAINING Livello § Reazione: “il training è stato soddisfacente? ” § Learning: “il training ha raggiunto il suo scopo? ” Come misurare: Cosa misurare § § Percezione del training Valutazione del corso Valutazione dell’istruttu tore Conoscenza dei contenuti del corso § § § Survey interviste Esami Selfassessment Interviste Quando misurare: § § Alla fine del traing Prima e dopo

EVALUATING SALES TRAINING What to Measure: Livello § Behavior: “le conoscenze possedute vengono utilizzate nello svolgimento del lavoro? ” § § Skills Job performance Absenteeism Turnover How to Measure: § § Performance indicators Observation Managerial assessment Selfassessment When to Measure: § Over the first year after training

EVALUATING SALES TRAINING Livello § Risultati : “quali effetti ha avuto il training sull’impresa? ” come Misurare: Cosa misurare: § § § Job satisfaction Customer satisfaction Sales Profits ROI § § § Survey Experiments Managerial assessment Quando misurare: § Un anno dopo il training

EXPERIMENTAL DESIGN Notation O 1 = Results before sales training X 1 = Sales training O 2 = Results after sales training O 2 – O 1 = Difference in results Experimental Group O 1 Control Group O 3 Sales Training Effect (O 2 – O 1) – (O 4 – O 3) X 1 O 2 O 4

BUILDING A SALES TRAINING PROGRAM • Tutti gli impiegati hanno un alto potenziale • Avviare regolarmente il re-training. • Destinare risorse sufficienti ai programmi. • Salespeople e sales managers devono essere coinvolti nello sviluppo dei programmi di training • In condizioni di contrazione della domana aumentare invece di ridurre i programmi di training.

Gli obiettivi del Sales Training § Crea attitudini positive § migliora il morale § Migliora le relazioni con i clienti § Riduce conflitti e ambiguità (turnover) § Migliora efficienza (time and territory) § Introduce nuovi prodotti, mercati, o programmi § Incrementa le vendite e i profitti

Lo sviluppo della carriera Molti dei punti che riguardano il training si possono applicare anche allo sviluppo delle carriere, tuttavia. . Per accedere ai piani di sviluppo della carriera è necessario avere un alto potenziale che venga riconosciuto attraverso compentence analysis e le attività connesse svolte insieme a manager, mentors, coach. .