SADRAJ 1 Strategija 2 Strategijski menadment 3 Formulisanje

SADRŽAJ 1. Strategija 2. Strategijski menadžment 3. Formulisanje strategije 4. Vrednovanje strategije 5. Implementacija strategije 0

Strategijski menadžment Prof. Dragan Djuričin

Tranzicija industrijske u informatičku privredu Karakteristike informatičke privrede: 1. Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost) 2. Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa) 3. Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling) Uticaj na (strategijski) menadžment: Strategija nikada nije bila važnija odluka Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost modernog preduzeća Promene utiču na sve faze strategijskog menadžmenta: 1. Formulisanje strategije ili strategijskog fokusa (pomoću Bs. C/SM) 2. Vrednovanje strategije (pomoću VBM) 2 3. Implementacija strategije (povezivanje Bs. C/SM sa svim elementima menadžment procesa u SM)

Visoka smrtnost strategije Manje od 10% strategija biva uspešno implementirano: Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije) Suštinu biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju” Okruženje je složeno i promenljivo Ø Teško se sagledavaju trendovi i prekretnice Preduzeće je veliko i diversifikovano Ø Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju Ø Tzv. “funkcionalni silosi” Da bi opstalo i prosperiralo, preduzeće treba da razvije koncept i alate strategijskog menadžmenta: Fokus na strategiju (Strategy-Focused Organization) Integracija zaposlenih preko ciljeva (Management By Objectives) 3

Relevantni trendovi Usložnjavanje okruženja Investicije kao “cena opstanka” Dominacija nematerijalne aktive 4

Okruženje: složeno, medjuzavisno i neizvesno Nove tehnologije Hiper konkurencija Geopolitika Novo preduzeće: Otvoreno Umreženo Informacije kritičan elemanat Promene organizacije 5 Socio-- demografske demografska ii kulturne kulturna promene evolucija

Investicije su “cena opstanka” Životni ciklus grane Y 1) 100% Faza 1 Deregulacija Faza 2 Rast Faza 3 Fokusiranje Defense Electr. Cigarette Autom. Controls 90% Maximum 80% Distillers Shipbuilding 70% Telekomunikacije 60% 50% 45% 40% 30% 20% Minimum 10% Railroad Utilities (Electric Power&Gas) Insurance Media Mobile handsets Shoe Mfrs. Mil. & Comm. Aircraft Mfrs. Aero. Engines & Parts Soft drinks Confectionary Truck & Trailer Mfrs. Games & Toys Rubber & Tire Mfrs. Divers. Food Automotive Mfrs. IT Hardware Apparel Store Chains Steel Producer integrated Brewers Logistic Divers. Chemicals Restaurants & Fast Food National Regional Food Stores, Departement Store Chains Airlines Automotive Supplier Retailer Banks 0% Y = Profit / Kapitalna ulaganja 6 Faza 4 Konsolidacija

Evolucija vrednosti S&P 500 Yr 1982 Yr 2001 Materijalna aktiva 62% Nematerijalna aktiva 85% Nematerijalnu aktivu predstavljaju: informacije znanje (primenjene informacije kroz “najbolju praksu”) 7

Posledice dominacije nematerijalne aktive 1. PROMENA KONCEPTA PLANIRANJA: Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja 2. PROMENA ZNAČAJA PLANSKIH ODLUKA Politika ustupa mesto strategiji 3. PROMENA KONCEPTA KOORDINACIJE: Zamena hijerarhijskog pristupa holističkim pristupom 4. RASTUĆI ZNAČAJ LIDERSTVA: Na svim nivoima 5. PROMENE U SISTEMU KONTROLE: Strategijski kontroling zamenjuje operativnu kontrolu 8

Konvencionalan sistem planiranja Razlika u metodologiji operativnog planiranja strategijskog planiranja Operativno planiranje je sekvencijalan proces koji traje nekoliko meseci (obično poslednji kvartal) Faza 1: Krajem godine planska služba priprema pretpostavke, standarde i nivo ispod koga se ne bi moglo ići Faza 2: Donosioci odluka konkretizuju prethodne inpute Faza 3: Konkretne odluke se konsoliduju regionalno i divizionalno U dinamičnom okruženju (skraćenje životnog ciklusa proizvoda i računovodstvenog ciklusa) prethodna procedura nije više adekvatna Operativno planiranje ne može više biti izolovano od bitnih trendova u eksternom okruženju kao ni od bitnih interesnih grupa (kupaca i vlasnika, pre svega) Upravljanje znanjem postaje osnova planiranja 9

Moderan sistem planiranja Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja Karakteristike: nestrukturiran i elastičan proces bazira na kontunuelnoj proceni efekata skupa akcija učenje u toku procesa na bazi povratnih informacija Širok konceptualni okvir koji omogućava istovremeno korišćenje: 1. Različitih modela planiranja (centralizovan, decentralizovan, kombinovani, “kotrljajuće predvidjanje” i sl. ) 2. Različitih podataka (preuzimanje iz skladišta podataka, % revalorizacije, top-down alokacija, diskontovanje, amortizacija i sl. ) 3. Tudjih skladišta podataka i znanja 10

Vrste planskih odluka 11

Ciljevi i povezani pojmovi Cilj (goal/objective): Željeno stanje i/ili nivo aktivnosti prema kome se odredjuju sve planske odluke Cilj pokazuju šta se želi postići strategijom Zadatak (target): Kvantifikovan cilj, željena performansa ili stopa poboljšanja Indikator (ili merilo) performansi (Key Performance Indikator –KPI): Faktor koji govori o tome kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva Inicijativa (Initiatives): ključni potezi i programi kako bi se ostvarili željeni rezultati 12

Strategija Definicija: Kontinuelno uvodjenje ideje vodilje za donošenje odluka u promenljivim uslovima kako bi se ostvarile: Ø 1. vrednost za vlasnika Ø 2. konkurentska prednost Ø 3. dodata akcionarska vrednost Strategija je centralna odluka: Formulisanja strategije Implementacije strategije (strategijskog menadžmenta ili SEM) Formulisanje strategije: 1. Strategijska analiza (Lanac vrednosti i 5 konkuretskih snaga) 2. Planiranje (BSC – Balance Scorecard) 3. Vrednovanje strategije (VBM – Value Based Management) 13

Strategija (nastavak 1) Formulisanje strategije, zapravo, znači dve stvari: Izbor skupa strategijskih ciljeva Definisanje skupa pretpostavki kako bi se ostvarili strategijski ciljevi U procesu strategijskog menadžmenta: Strategijski ciljevi se transformišu u operativne zadatke na različitim hijerarhijskim nivoima Operativni zadaci se moraju izraziti pomoću ključnih indikatora performansi koji predstavljaju most izmedju operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja i realiteta konkretnih procesa Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko petlja izmedju indikatora performansi i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je predložiti korektivne akcije Ključni indikatori performansi (KPI – Key Perfomance Indicators): finansijski indikatoari 14 nefinansijski indikatori

Strategija (nastavak 2) Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers) Faktori koji utiču na KPI Ø “Makro” pokretači Ø “Mikro” (ili operativni) pokretači Korisne manipulacije: Šablon (template) za granske KPI 1. Strategijske teme 2. Strategijski ciljevi 3. Ključni indikatori performansi 4. Kauzalni odnosi izmedju strategijskih ciljeva Drvo pokretača KPI (KPI Driver Trees) sa mogućnošću analize senzitivnosti Ø Ukazuje na kauzalne odnose izmedju indikatora performansi koje se ne mogu matematički kvantifikovati 15

Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom: eliminiše efekat “silosa” stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management) OD 16 DO

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO - Management By Objectives) obezbedjuje integraciju kroz: A. POVEZIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA Ø Svi pojedinci uče kako da se pozicioniraju prema opštoj igri B. POVEZIVANJE SA SISTEMOM KOMPENZACIJA Ø Razvoj spoljne motivacije povezivanjem sistem naradjivanja sa ostvarivanjem pojedinačnih ciljeva i ciljeva organizacionih delova C. POVEĆANJE STEPENA RAZUMEVANJA Ø Jačanje utvrdjenog modela ponašanja 17

Upravljanje strateškim ciljevima (MBSO) Upravni odbor Potpredsednik Strategija Direktor Taktika Aktivnosti Menadžer Saradnik èCiljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio zajednički fokus i svest o strategiji 18 èMetrika (indikatori performansi) mora da važi za svakog zaposlenog kako bi bila obezbedjena integracija sa strategijom

Liderstvo dobija na značaju U SLOŽENOM I NEMIRNOM OKRUŽENJU PREDUZEĆE MOŽE DA OPSTANE SAMO UKOLIKO JE SOSOBNO: Da pomoću strategije “brzo ostvaruje iznadprosečne rezultate” Da se fokusira i intergriše oko strategije DVE KRITIČNE VEŠTINE MODERNOG PREDUZEĆA: 1. LIDERSTVO (lideri su “agenti promena”) Ø Stimuliše nove ideje/pristupe za rešavanje postojećih problema 2. MENADŽERSTVO (menadžeri su “stubovi stabilnosti i poretka”) Ø Formulišu i primenjuju operativne odluke STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZAHTEVA KONCEPTE I ALATE SA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE BSC je alat koji: Ø Povezuje resurse preduzeća sa strategijom Ø Strategiju (liderstvo) sa vodjenjem poslova (menadžerstvom) 19

Liderstvo inspiriše na prodorne ciljeve AUUU. . Prodoran cilj Praznina u planiranju Uobičajen cilj 2005 20 2008

Promena sistema kontrole A. Konvencionalna privreda Homogen proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane informacije Dijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi: Ø Ulaganja (Bilans stanja) Ø Prihodi i troškovi (Bilans uspeha) Operativna kontrola pomoću budžeta 21 B. Informatička privreda Diversifikacija Dominiraju nematerijalni resursi Dominiraju eksterne i nestrukturirane informacije Interaktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača KPI na Ø Stvorenu vrednost (BSC) Strategijski kontroling pomoću SEM

Konvencionlan menadžment BUDŽET Resursi Petlja upravljanja operacijama OPERACIJE Inputi (resursi) 22 Inicijative i programi Outputi (rezultati) Izveštaji

Strategijski menadžment STRATEGIJA Inoviranje strategije Petlja strategijskog učenja Testiranje hipoteza BSC Povezivanje strategije i budžeta Izveštavanje Zatvaranje strategijske petlje BUDŽET Resursi Petlja upravljanja operacijama OPERACIJE Inputi (resursi) 23 Izveštaji Outputi (rezultati)

BSC (Balanced Scorecard) Vizija i strategija Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Perspektiva kupca Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizovati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? 24

Prednosti BSC Alat za menadžment Alat za evaluaciju investicija Alat za strategijski menadžment Integracija strategije u menadžment Vrednovanje strategije 25

BSC je alat za menadžment i SM Akcionari BSC je okvir za i veću transparentnost Korporativnog upravljanja UO Gen. dir. RU ĐE VO KO Preduzeće E NJ Grupa BSC je okvir za SM (formulisanje i implementaciju Strategije) UP RA VL JA N JE Divizija SPJ SPJ Zaposleni 26 SPJ

BSC se kaskadno postavlja duž hijerarhijske strukture BSC Upravnog odbora • Doprinos Upravnog odbora realizaciji strategije • Načine uticanja na performanse • Razjašnjava strateške informacije za Upravni odbor BSC Upravnog odbora Financial Performance Customer Value Proposition Markets and Customers Solutions Operations People BSC SPJ BSC menadžera Financial Performance Customer Value Proposition Markets and Customers Solutions Customer Value Proposition Operations People BSC SPJ Markets and Customers Solutions Operations People BSC menadžera • Opisuje strategiju SPJ, ciljeve i indikatore performansi • Doprinos menadžera realizaciji strategije • Načine uticaja na performanse • Osnova nagradjivanja prema performansama • Ključne informacije za upravni odbor • Ključne informacije za upravniodbor 27

Strategijski menadžment MISIJA Zašto postojimo? SISTEM VREDNOSTI Šta je važno? VIZIJA Šta želimo da postanemo? STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET) Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija STRATEGIJSKA MAPA Odnos između različitih perspektiva USKLAĐENA LISTA Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative CILJEVI Zadovoljni vlasnici 28 Lojalni kupci Efikasna organizacija Motivisani i obučeni zaposleni

Strategija je u centru Četiri elementa tzv. “preduzeća fokusiranog na strategiju”: 1. Strategija: BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira 2. Fokus: BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom 3. Povezivanje: BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca 4. Transformacija: Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u profit i stvorenu vrednost. 29

BSC: operativni sistem za menadžment BSC SADRŽI “PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA: Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa Ø Mogućnost sagledavanja uticaja indikatora performansi na opšte performanse Balans izmedju: Ø Opštih merila performansi (finansijska merila vezana za kupce i sl. ) Ø Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj) Suštinu čine pokretači (budućih) performansi: Ø Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl. 30

Dekompozicija strategije Rasčlanjavanje strategije vrši se pomoću “strategijskih tema” Svaka strategijska tema ima svoju strategijsku hipotezu i skup uzročno-posledičnih veza: 1. 2. 3. 4. Jačanje i izgradnja poverenja Vrednost za kupca Operativna izvrsnost Odgovornost prema okruženju (“Uzoran član zajednice”) Finansije 31 Uzoran član zajedn. Operativna izvrsnost Razvoj Vrednost za kupca Interni procesi Jačanje i izgradnja Marketing

BSC omogućava vrednovanje strategije BSC je integrisan pristup koji povezuje: ciljeve, strategiju, proces menadžmenta i ljude kako bi se kontinuelno uvećavala akcionarska vrednost Ultimativni cilj preduzeća je Ukupan prinos akcionara (UPA), merilo koje se sastoji od dve komponente: 1. Kapitalnog dobitka (aprecija tržišnih cena akcija) 2. Isplaćene dividende Kapitalni dobitak se teško može koristiti kao menadžerski cilj: teško se planira nije u korelaciji sa profitom Šta više, preduzeća u izboru merila performansi pomeraju fokus sa profitnih merila na merila vrednosti 32