Rvolution LeanSupply Chain chez les pompiers Les Trophes

Révolution Lean-Supply Chain chez les pompiers Les Trophées des Rois de la Supply Chain Paris, le 15 janvier 2015

Sommaire 1. Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet 2. Les fondations du projet SC : l’approche processus 3. LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81 4. La solution KIMOCE appliquée au SDIS 81 5. L'aspect humain et la conduite du changement 6. Le pilotage par la performance

1 Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet

Le SDIS du Tarn § Budget 25 millions € § 1000 SPV, 250 SPP, 70 PAT § 31 centres de secours géré par 3 GT § 1 GT = service LOG + service RH § Ruralité § 2 Agglomérations

La fonction Logistique du SDIS 81 § 1 groupement logistique (EM) : S FCP, S BAT, S MAT et S Gestion LOG. . . 24 agents § Budget 4 M€ en INV, 3 M€ en FONC § 1 service logistique par GT : 1 officier log, 1 mécanicien, 1 logisticien § Total de 33 agents

L'audit initial du G LOG § Une insatisfaction des SP à l'endroit du G LOG : omnipotent mais. . . aréactif. Traçabilité et délai de satisfaction des demandes. . . § Aucune traçabilité des flux physiques § Aucune gestion des stocks : commandes N+1 = commandes N § Des applications métiers très localisées et non intégrées § Pas de service logistique de proximité, forte centralisation § Pas de politique d'achat

La longue édification de la SC Un objectif : sapeur-pompier en CS = Client du G LOG § 2010 : Schéma Directeur Logistique (Mines Albi) § 2011 : Audit du SI du SDIS et Schéma Directeur SI (AUDICEE / Mines Albi) § 2012 : Choix d'un SI Logistique (Mines Albi) et installation de KIMOCE § 2013 : Mise en production partielle de la solution KIMOCE § 2014 : Initialisation des démarches LEAN (Mines Albi) + Préparation certification ISO 9001 (Mines Albi) § 2015 : Mise en production totale KIMOCE + Certification ISO 9001 (Mines Albi)

A partir de 2015 : pose du toit… Améliorer la Performance -Systèmes d’Indicateurs de Performance -Ritualisation Optimiser les Métiers - Boîte à outils Supply Chain Management - Boîte à outils Lean Management Structurer le Système d’Information - Progiciel de gestion intégrée (ERP) - Interopérabilité Développer l’Approche Processus -Business Process Management -Certification ISO 9001 : 2008 Faire Adhérer les Equipes - Acculturation et Formation - Conduite du changement - Responsabilisation

2 Les fondations du projet SC : l’approche processus

Les fondations : la performance § Les normes ISO 9001 indiquent que les principaux objectifs d’une organisation (quelle qu’elle soit !) consistent à : § Maximiser la satisfaction de ses clients § Créer de la valeur ajoutée

Les fondations : les processus § De plus en plus d’organisations (privées ou publiques) adoptent des approches dites par processus qui les incitent à se focaliser sur (ISO 9001 : 2008) les résultats et la création de valeur ajoutée.

Les fondations : la démarche From (Vernadat, 2004)

De la méthode et des outils… § Les points clés du projet conduit : § La modélisation des processus et des flux au centre du dispositif § Il ne peut y avoir d’amélioration sans analyse de la performance § Le BSP ne suffit pas, il faut de la méthode et des outils ! « BSP » = « Bon Sens Paysan »

3 LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81

Les murs : la reconfiguration métier § Après la mise en évidence des processus clés. . . § Une nécessité : imposer une autre figure du CLIENT § SP = client = agent autonome § G LOG = entreprise de SERVICES § Inversion du modèle hiérarchique : de TOP/DOWN à BOTTOM/UP § Le LEAN-SUPPLY CHAIN comme source d’inspiration !

Les murs : la logistique amont § Passer d'une dimension « marchés publics » à une dimension achat dans un contexte public (efficience, efficacité) : § § § Apprendre à se connaître (segmentation, catalogue…) Développer une culture du besoin / négociation / collaboration Développer une réflexion sur le Make Or Buy Mettre en place un calendrier achat fonction criticité … § Distinguer les achats des approvisionnements : § Développer une véritable gestion des stocks (dimensionnement…) § Développer des stratégies de réapprovisionnement § …

Les murs : la logistique interne § Faire passer la logistique de « mal nécessaire » à véritable levier de performance (productivité, réactivité, qualité…) : § § § Travailler la relation client-fournisseur (Qualité) Optimiser les flux internes (ergonomie, implantation) Repenser l’affectation des rôles et responsabilités Développer la traçabilité des flux et des ressources … § Développer des outils de pilotage : § Planifier les activités et les ressources § Mettre en place des indicateurs de performance § …

Les murs : la logistique aval § Passer d’une logistique centralisée à une logistique de proximité (agile, flexible, réactive, résiliente) : § Mettre en place atelier/magasin sur chaque GT § Doter les GT d’une autonomie financière § … § Initier une logique de flux tirés par le besoin : § Passer de la gestion de l’urgence à la gestion de files d’attente § Optimiser les flux inter-sites et réorganiser les tournées (cross-docking) § … § Recentrer les SP sur leur cœur de métier : § § Evoluer vers des protocoles collaboratifs de type VMI Simplifier les procédures d’émission des besoins Donner de la visibilité (traçabilité) …

4 La solution KIMOCE appliquée au SDIS 81

KIMOCE Services Généraux & Techniques – Edition SDIS § Couvre l’ensemble des processus transversaux tout en prenant en compte les spécificités de chaque métier pour gérer les infrastructures, le matériel et le service associé. § Facilite les rapports et la coopération des acteurs de : § Compétence territoriale (groupements territoriaux & CIS) § Responsabilité de groupements de services (état major)

Les + KIMOCE § Un référentiel unique et partagé, organisationnel et territorial § Une connaissance en temps réel de l’état des infrastructures et du matériel § Une continuité de service dans le respect des spécificités métiers et réglementaires § Une démarche globale et continue d’amélioration de la qualité et de diminution des dépenses § Une plateforme interopérable, hautement paramétrable et basée sur des standards technologiques

Illustration Référentiel

Illustration Work. Flow

Illustration Gestion Métier

Les bénéfices KIMOCE § Une intégration directe dans la chaîne de valeur du SDIS : § Maîtrise immédiate des coûts § Fiabilisation et automatisation de la collecte de données § Fluidification des processus dans un SI dédié, intégrant les meilleures pratiques métiers § Mesure de la performance et amélioration continue de la qualité de service § Pilotage par objectif

5 L'aspect humain et la conduite du changement

Les murs : l’adhésion des équipes Avant le projet… § Objectiver la situation par la réalisation de diagnostics formalisés et factuels (cartographie, indicateurs, benchmark…) : § Audit SI § Audit Métier § Obtenir le soutien de la Direction et du Conseil d’Administration. § S’entourer d’experts ad hoc à chaque étape du projet mais ne pas faire-faire.

Les murs : l’adhésion des équipes Pendant le projet… § Permettre à tous d’être acteur du changement par acculturation progressive : § Formation du comité de direction au SCM, au SI et aux ERP, à la gestion de projet, à la conduite du changement. . . § Formation de l’ensemble des parties prenantes sur périmètre identique mais en plus « LIGHT » et en plus « pratique » § Rassurer les utilisateurs par la mise en place des modules KIMOCE de façon progressive avec expérimentations préalables § Impliquer les acteurs par la désignation d'un référent KIMOCE avec 3 interlocuteurs sur chaque GT (utilisateurs clés)

Les murs : l’adhésion des équipes Et maintenant… § Développer la culture de l’amélioration continue par le déploiement progressif de la philosophie LEAN : § § Solliciter l’intelligence collective Permettre aux agents d’être force de proposition (approche bottom-up) Raisonner Valeur Ajoutée … § Consolider les acquis et continuer à progresser par la démarche ISO 9001 : § § Partager une vision (cartographie, procédure…) Responsabiliser (pilote de processus…) Objectiver (indicateurs de performance…) Pérenniser (rituels, revue des opérations, traitement des non-conformités…) § …

6 Le pilotage par la performance

Le toit : pilotage par la performance § Développer la culture du pilotage : § § Définir des indicateurs de pilotage Fixer des objectifs de performance et les moyens associés Suivre les opérations et ajuster les arbitrages (décisions) … § Instaurer des rituels : § § Planification stratégique dans l’esprit d’un S&OP Revue des opérations Revue fournisseurs … § Pérennisation de la démarche dans le cadre de : § Certification ISO 9001 § Animation de la culture LEAN

Quelques résultats § Taux de service à 8 jours passé de 50% à 75% § Réduction des stocks de 25% (50% à terme) § Réduction des délais de 40% § Amélioration satisfaction clients de 50 % (enquêtes) § Certification ISO 9001 à venir (fin 2015)

Quelques images pour conclure…

Merci ! florent. courreges@sdis 81. fr lauras@mines-albi. fr marketing@kimoce. com