rtkalap vllalati humnerforrs gazdlkods Kroli Gspr Reformtus Egyetem

Értékalapú vállalati humánerőforrás gazdálkodás Károli Gáspár Református Egyetem Dr. habil. Fehér János Dr. Fehér János 1

Értékszempontok a képzésben, fejlesztésben Dr. Fehér János 2

Képzési-fejlesztési fogalomrendszer – Áttekintés Szervezeti szükségletelemzés Munkaköri szükségletelemzés Orientációs, betanítási, operatív felkészítési sz. Egyéni teljesítmény elemzés és -értékelés (Kx Lx. M? – képzés faktor!) Pályafejlesztés l. Szocializáció • új munkavállaló Elmaradás Egyéb szükséglet Korrekció Más munkakör. M egválás Megfelelés Ígéretesség karrier szempontból Felkészítési / Korrekciós / Outplacementhez kapcsolódó / Szintentartási, kibontakoztatási / Átképzési-karrier felkészítési képzési-fejlesztési szükségletek Képz. /fejl. cél, tartalom, módszerek, értékelési kritériumok, keretek, költségek Módszerek : Spec. feladatok/események; Munkába épített k; Egyéb/szokásos k. Képzési, fejlesztési folyamat lebonyolítás Képzés, fejlesztés értékelés l. Karrier információ, tanácsadás, tervezés l. Karrier fejlődési folyamat: • speciális feladatok, események • képzési, fejlesztési alkotóelemek a folyamatban lÁthelyezési/előmeneteli döntés l. Szocializáció • áthelyezett és előreléptetett l. Megváláshoz kapcsolódó outplacement folyamat l. Karrier fejlesztés értékelése 3

A képzés-fejlesztés, mint kritikus versenytényező (közvetlen humánstratégiai vonatkozások) 1. a tudásgazdaság alapvető alkotóeleme 2. az egyéni fejlődésen túl a csoport és szervezeti képességek építésének egyik kiemelt eszköze 3. a szervezeti értékközösség és cselekvési készenlét, változási összhang egyik fontos építője 4

A képzés-fejlesztés, mint kritikus versenytényező (munkaerő-áramlási vonatkozások) 1. a munkaerő beszerzés alternatívájaként léphet fel 2. a személyzeti- és cégmarketing egyik fontos összetevője 3. az új – munkaerő-piaci értéknövelésre irányuló - pszichológiai szerződés alapja 4. a karrierfejlesztés egyik fő komponense 5. maga a fejlődés egyre fontosabbá váló, önálló karrier perspektíva 6. az időszaki létszámfölösleg egyik elvezetője 5

A képzés-fejlesztés, mint kritikus versenytényező (motivációs, menedzselési vonatkozások) 1. jelentős motivációs forrás a munkatársak számára 2. a teljesítménymenedzselés egyik fő komponense 3. a munkatársi és vezetői hatékonyságfokozás (esetleg terheléscsökkentés) kulcsa 6

Egyes HEM értékszempontok megjelenése a képzés (K+F) kialakításában és működtetésében I. Nyíltság, elvárás-megértetés A fejlődési követelmények (és lehetőségek) megértetése II. Megbecsülés, gondoskodás 1. A képzés a dolgozóval kötött „lélektani szerződés” egyik alapja 2. A képzés-fejlesztés a vállalat társadalmi felelőssége saját dolgozójával szemben III. Fejlesztés, kibontakoztatás (Megj. : értelemszerűen az egész témablokk ehhez kapcsolódó értékekről szól) IV. Érdemelv, esélyegyenlőség 7

I. Nyíltság, elvárás-megértetés A fejlődési követelmények (és lehetőségek) megértetése Dr. Fehér János 8

Nyíltság, elvárás-megértetés • A fejlődési követelmények (és lehetőségek) megértetése • Megértetni, hogy a fejlődés követelménye milyen területekre vonatkozik, pl. tudás, teljesítmény, vagy akár szemlélet, magatartás • Megértetni, hogy adott képzés, fejlesztési folyamat kimeneteképpen konkrétan milyen új tudás, képesség, magatartás az elvárás • Megértetni, hogy az elvárásoknak megfelelő tudás, teljesítmény, magatartás mérése hogyan fog történni, és az eredmény milyen következménnyel jár 9

II. Megbecsülés, gondoskodás Dr. Fehér János 10

II. (Megbecsülés, gondoskodás) /1. A fejlesztés, mint a lélektani szerződés alapja. A fejlesztés, mint jutalom Dr. Fehér János 11

A fejlesztés, mint a lélektani szerződés alapja. A fejlesztés, mint jutalom 1. 1. A modern szervezetekben a tartós foglalkoztatás helyett jellemzően a foglalkoztathatóság (munkaerőpiaci érték, jövőbeni keresettség/kelendőség) növelése lesz az ún. „lélektani szerződés” alapja. A foglalkoztathatóság jórészt a képzés-fejlesztés révén növelhető. 1. 2. A fejlesztésnek jellemzően belső és külső jutalomértéke van. (Például felkészültség-érzet, flow érzet, cafeteria választhatóság) Dr. Fehér János 12

II. (Megbecsülés, gondoskodás) /2. A fejlesztés, mint szervezeti társadalmi felelősség (CSR tényező) Dr. Fehér János 13

A fejlesztés, mint szervezeti társadalmi felelősség (CSR tényező) 2. 1 A munkahely a fejlődés sajátos terepét (elvárásait és lehetőségeit) nyújtja. Ezek az elvárások és lehetőségek az élet más szférájában nem vagy nehezen pótolhatók. A munkahely a CSR elvek alapján felelősnek tekinthető ezek biztosításáért. 2. 2. A fejlesztés ezért nem csupán, mint vezetői lehetőség, munkakötelesség fogható fel, hanem tágabban úgy is, mint - quasi a CSR aleseteként - szervezeti felelősség. Dr. Fehér János 14

„… ’erkölcstelen’ másokat nem fejleszteni vagy nem engedni számukra, hogy kiteljesíthessék képességeiket…” F. Yanmarino 15

III. Fejlesztés és kibontakoztatás (Megj. : értelemszerűen az egész témablokk ehhez kapcsolódó értékekről szól) A fejlesztés korunkban az egyéni és szervezeti hatékonyság kiemelt összetevője, egyúttal az értékközösség egyik kovácsolója Dr. Fehér János 16

A fejlesztés mint az egyéni és szervezeti hatékonyság egyik fő összetevője 3. 1. A fejlesztés a teljesítmény három fő tényezője közé tartozik (felkészültség/képességek; motivációk, lehetőségek) 3. 2. A fejlesztés ellen számos érdek és egyéb gátló tényező hat. A vezetés egyik fő feladata elhárítani a tanulás, fejlődés útjában álló gátakat, növelni az egyéni és együttes tudásokat, kifejleszteni az egyéni és csoport-, illetve összképességeket. 3. 3. A képzés segít a cselekvési összhang (készenlét, együttes helyzetértelmezés) megalkotásában. Dr. Fehér János 17

Annál az eshetőségnél, hogy képez-zük embereinket, majd távoznak, csak egy dolog lehet rosszabb: ha nem képezzük őket, és maradnak. 18

Ad. 2. / és 3. / Részletek az „Investor in People Standard”-ból (The Standard, 2004. , in: Mullins, 516. ) l A vezetők elismerik a képzéshez való hozzájutás, és az ezzel kapcsolatos korrekt eljárás fontosságát, és ki tudják fejteni, hogy miképpen biztosítják azt saját területükön. l A vezetők tudják, hogy miképpen hatékonyak a fejlesztésben. Példákat tudnak említeni arról, hogy rendszeresen, illetve a szükséges esetekben visszacsatolást nyújtanak munkatársaiknak a teljesítményükről. l Az embereket a döntésekbe való bevonásukkal ösztönzik arra, hogy magukénak érezzék a szervezet problémáit, és felelősen cselekedjenek. l Az új szervezeti tagok és az új feladatkört betöltők be tudnak számolni arról, hogy a bevezetési program miképpen segítette hozzá őket a hatékony teljesítéshez. l A vezetők képesek példákat mondani arra, hogyan javították saját menedzselési, munkatárs-fejlesztési gyakorlatukat. Dr. Fehér János 19

Elsajátítandó tudás, készség, szemlélet Feltétlen szükséges! Még tudnia kellene. . . Nemsokára szükséges! Általában szükséges! Jó volna, ha tudná! Ezen kívül érdekli. . . 20

A fejlesztő vezetői magatartás A „fejlesztő vezető örömét leli mások fejlődésének segítésében, a munkatársak fejlesztését saját munkaköre szerves részének tekinti, az emberekben a lehetőséget nézi, a munkatársai erősségeire épít és sokat vár el tőlük”. (Concordia, 1994. ) Dr. Fehér János 21

A fejlesztő vezető kompetenciáinak, motivációjának jellemzői „Hatást gyakorolni anélkül, hogy túlzottan irányítanának. Segítőkésznek lenni anélkül, hogy megadnák meg a választ. Részt venni a cél meghatározásában, döntéshozatalban, munkavégzésben anélkül, hogy központi helyet foglalnának el. Vállalni a felelősséget anélkül, hogy másokat kizárnának belőle. Élni a hatalommal, a befolyásolás lehetőségével, anélkül, hogy visszaélnének vele. ” (uo. ) Dr. Fehér János 22

Ha a vezető túlzott terhet vállal… Összeállította: Dr. Fehér János, elsősorban Dr. Nemes Ferenc Vezetési ismeretek és módszerek c. tankönyve felhasználásával 23

Ha a vezető túlzott terhet vállal… A koordinációból A válaszok megadásából Az egységek céljainak kialakításából A beosztottak túlságo- A beosztottak gátolt- A beosztottak csak san irányítottnak érzik nak, alulkihasznált- saját alcéljaikkal magukat nak érzik magukat szemben éreznek elkötelezettséget A beosztottak kisebbfokú elkötelezettséget és felelősséget éreznek, csak az épp megfelelő teljesítményre törekednek Összeállította: Dr. Fehér János, elsősorban Dr. Nemes Ferenc Vezetési ismeretek és módszerek c. tankönyve felhasználásával 24

„Szerintem sok vezető elköveti azt a hibát, hogy úgy érzi, nem mutatkozhat sebezhetőnek beosztottai előtt. Az ilyen vezetők azt hiszik, hogy mindig igazuknak kell lenni. Úgy gondolják, hogy szakmailag hozzáértőbbnek kell lenniük munkatársaiknál. Én rájöttem, hogy ez az elv egyszerűen nem igaz. Nem kell minden döntést nekem meghoznom, s nem kell a legokosabbnak lennem. Tulajdonképpen a legtöbb, amit tehetek, s amivel leginkább kifejezhetem a megbecsülésemet a kollégáimnak, ha szólok, ha valamit nem értek, és segítséget kérek a dolog tisztázásához. … Az emberek elég hamar kifürkészik, hogy a főnök mit szeretne hallani. Ha a főnök nem hajlandó az odavágó kérdést feltenni, vagyis nem hajlandó sebezhetőséget mutatni, ha mindig neki kell igazának lenni, ha mindig övé kell, hogy legyen az utolsó szó…, ezt az emberek hamar felismerik. Akkor a vezető egyedül csak azt fogja hallani tőlük, amit az ő szempontjukból biztonságosnak éreznek közölni – vagyis azt, amit szerintük a vezető hallani akar, s ez tévútra vezeti a szervezetet”. (Hupfeld, in: Parman, 2013. 135 -136. ) Dr. Fehér János 25

A fejlesztés, mint - fentiek által és azokon túl az értékközösség elősegítője Dr. Fehér János 26

Módszerek l Értékműhelyek, kommunikációs felületek l Stratégiai műhelyek, kommunikáció l Szervezetfejlesztési akciók l Változási műhelyek, kommunikáció l Különböző tárgykörű képzések, például vezetőképzés átfogó értéktartalmának meghatározása. Dr. Fehér János 27

Gyakorlati vezetőképzési példa A fejlesztés irányául szolgáló alapértékek Változások előmozdítása: la saját gyakorlat felülvizsgálata, fejlesztése lcégben gondolkodás, ezen belül más szakmák speciális értékeinek megértése, hirdetése la problémák megkeresésével a vezető váljon azok „tulajdonosává”, megoldójává (felelősség, részvállalás) 28

IV. Érdemelv, esélyegyenlőség Érdemalapú, tisztességes fejlődési követelménytámasztás és fejlődési-lehetőség biztosítás Dr. Fehér János 29

Érdemelv, esélyegyenlőség a képzés, fejlesztés területén l Az érdemelv, esélyegyenlőség érték-követelménye, hasonlóan, mint minden humán részrendszerre, a képzés és fejlesztés területére is vonatkozik l Tartalmazza az érdemalapú, tisztességes fejlődési követelménymeghatározást és fejlődési-lehetőség biztosítást: • a beiskolázás, részvételi lehetőség nyújtás • a számonkérés, megmérettetés • a pozitív és negatív következmények vonatkozásában l A képzés-fejlesztés kiemelt eszköz a hátrányban lévő speciális csoportok segítésére, integrálására 30

Melléklet. A képzés-fejlesztés, mint szemléletformálás – módszertani kérdések Dr. Fehér János 31

A fejlesztés proaktívvá tétele (Bakacsi et al. ) l Reaktív fejlesztés: a jelenben megkívánt kompetenciák erősítése. l Proaktív fejlesztés: megelőző felkészítés a jelentkező új kihívásokra. l A stratégiaalkotás szerves részét képezi a céleléréshez szükséges képzés-fejlesztés meghatározása. Dr. Fehér János 32

A fejlődési szükségletek összhangba hozása (Bakacsi et al. ) l Kritikus pont az érintett munkatársak egyéni motivációja. l A szervezeti képzéseknek találkozniuk kell a munkatársak fejlődési igényeivel. l Építeni kell a motivációjukra, vagy azt előkészítő kommunikációval kell fokozni. l Kritikus helyzet: fejlődésre motiváltak a munkavállalók, de hiányzik a fejlődési lehetőség. Dr. Fehér János 33

A tanulás területei l Ismeret, tudás bővítés, mélyítés l Készségek gyakorlása, képességek fejlesztése l A szemlélet érlelése: én-kép, szerepek, értékek, motivációk, vonások, attitűdök átgondolása, tudatosítása, bizonyos mértékű formálása l Fentiek megjelenése cselekedetekben Dr. Fehér János 34

Modern agykutatási eredmények is megerősítik a korábbi feltevéseket: A tanulás hatékonysága - már az ismeretelsajátítási szinten is – jelentős mértékben függ a téma és a tanulási folyamat érzelmi beágyazottságától! Dr. Fehér János 35

Érzelmeket sajátosan megmozgató képzési-továbbképzési módszerek Dr. Fehér János 36

Képzési-fejlesztési formák tág értelmezésben – speciális feladatok l erőfeszítésre sarkalló, érdekes feladatok l kitüntetett, esetleg ”látványos” feladatok l projekttel/projekt-csoporttal kapcsolatos felelősség l munkakör-cserék/-rotáció (új, ill. megnövelt hatáskör) l „mélyvízbe dobás” l krízis-megoldási helyzetek, átmenetek levezénylése 37

Képzési-fejlesztési formák tág értelmezésben – kulcsesemények l felkavaró tapasztalatok - megkérdőjeleződnek a jelenlegi megközelítések/ eljárásmódok l önértékelés - alkalom az önmagunkba mélyedésre l szembesülés példaképpel - munka közbeni tanulás a vezetőtől és másoktól / pártfogói kapcsolat l személyközi kapcsolatok - tanulás a közös élményekből l továbbképzés - tanfolyamok, szaktevékenységek 38

Példák elsősorban munkához kapcsolódó módszerekre l Demonstráció Megbízott személy ismertet, bemutat, visszajelez l Betanító kézikönyv l Összevont „tanulás+feladatvégzés” egyre bonyolultabb feladatokon (más néven: „tervezett munkamegtapasztalás”; motiváló hatás) l Körbejáratás l Újragyakoroltatás (ritkán előforduló kulcsfeladatoknál) l Programozott tanulás 39

Példák tréning módszerekre l Esettanulmány l Szereputánzás l Szerepjáték l Üzleti játékok – versenyjelleg l Szimuláció – tényleges körülmények, esettartalom, szerepek, környezet l Outdoor gyakorlatok l Önismereti, viselkedési, személyiségfejlesztő tréningek. Csapatépítés l Mentorálás. Coaching (utóbbinál intenzívebb, hangsúlyosabb a személyes fejlődés) 40