RSF Rmi Barbeau Stephanie Bisaillon Francis Mantha Mandat

RSF Rémi Barbeau Stephanie Bisaillon Francis Mantha

Mandat Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? 2

Mandat Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? Recommandation Déclencher une transformation de la culture de l’entreprise par un laboratoire de projets 3

Population Taux de croissance annuel 4% Démographie en 2015 65 ans et + 19% 2% 0% -0, 1% -1, 6% -1, 4% -2% 0 -14 ans 15 -24 ans 25 -44 ans 45 -64 ans 65 ans et + 4 Diagnostic Source: Statistique Canada, Division de la de mographie. 15 -24 ans 12% 3, 9% -0, 8% 0 -14 ans 14% 45 -64 ans 31% 25 -44 ans 24%

Population 7 K Solde migratoire 6, 9 K 6, 3 K 5, 7 K Chaque année, plusieurs milliers de personnes quittent les provinces de l’Atlantique pour le reste du Canada. 5 600 2, 2 K Moyenne 2011 5 2012 2013 Diagnostic Source: Statistique Canada, Division de la de mographie. 2014 2015

Population Réduction • Main d’oeuvre • Clients futurs Population vieillissante 6 Diagnostic Défis Objectifs • Relève • Assurer la relève • Augmentation des profits • Optimiser les coûts Solde migratoire négatif

Concurrence Industrie États-Unis 900 casinos et autres loteries à quelques heures de routes. Québec 2200 Sites illégaux de jeux en ligne 7 Diagnostic Source: La Presse. La chasse aux sites de jeux illégaux est ouverte, 8 décembre 2016 6 casinos et les jeux de Loto. Québec.

Benchmarking Industrie 8 Ventes +11, 2% +6, 7% -0, 4% +4, 8% Coûts +3, 5% +5, 0% -0, 5% +1, 1% Profits +17, 2% +10% -0, 5% +6, 8% Diagnostic Source: Rapports annuels des différentes sociétés d’État.

Tendances Industrie Génération Y Adepte du divertissement en ligne Babyboomers Marché à maturité Taux de chômage Clientèle principale et régulière Taux de croissance faible 9, 9% dans l’Atlantique (6, 8% Canada) Le contexte futur représente des défis importants pour les ventes. 9 Diagnostic Source: Statistique Canada, Enque te sur la population active, juin 2016.

Mandat Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? Objectifs Flexibilité 10 Proactivité Profit

Changement 50% 38% 12% Renonce Échec Succès Produit moins de 50% des attentes Atteint ou surpasse les attentes Se résout à conserver la position actuelle Comment assurer un vrai changement? 11 Source: A. Bird, T. Lichtenau & D. Michels. The What, Who and How of Delivering Results (2016). Bain & Company.

Nouvelle culture Provoquer de l’intérieur Travailler au coeur • Mentalités, valeurs et idées Direction Gestionnaires intermédiaires Employés 12 Recommandations • Promouvoir de nouvelles idées et faciliter l’acceptation aux changements Impliquer les employés afin de bâtir la culture de demain.

Implication de la direction Provoquer de l’intérieur Faire front commun • Message commun et soutenu par tous Direction Gestionnaires intermédiaires Employés 13 Recommandations • Il ne doit pas y avoir de doutes ou de réticences de la part de la direction Exprimer une volonté claire et puissante face au changement.

Implication des employés Provoquer de l’intérieur Créateurs de changements • Devront sortir de leurs quotidiens • Doivent amener des idées nouvelles Direction Gestionnaires intermédiaires Employés 14 Recommandations Produire une innovation de fracture afin de redéfinir la culture organisationnelle.

Déploiement Provoquer de l’intérieur Identifier des champions Création des équipes Attribuer des mandats Reactor-Lab 15 Recommandations Propulser le projet Partager le succès

Identifier les champions Provoquer de l’intérieur Leadership Volonté Doit pouvoir entraîner les autres Doit vouloir participer à l’amélioration de l’organisation Ouvert au changement Compétent Facteur critique de succès Doit être performant dans ses fonctions quotidiennes Le champion joue un rôle clé, il devient l’agent de changement auprès des employés. 16 Recommandations

Création des équipes Provoquer de l’intérieur Composée de 5 à 20 personnes 17 Recommandations Composée de champions Pouvant provenir de différents départements Équipes autonomes En intéraction avec les ressources externes

Composition des mandats Attribution des mandats Ressources Gestionnaire de projets, collègues, consultants externes, autres départements, etc. Latitude Budget, échéanciers, etc. Projet Mission et objectifs 18 Recommandations

Échéancier des projets Attribuer des mandats Première année Petits projets motivants Deuxième année Projets d’amélioration des procédés Préparation Troisième année Projets de changements stratégiques 1 er niveau 19 Recommandations 2 e niveau 3 e niveau

Exemples de projets Attribuer des mandats Projet d’augmentation des ventes Projet de planification de la relève Projet de responsabilité sociale des entreprises Les mandats proviennent de la direction 20 Recommandations Projet « zero papier »

Exemple de mandat Augmentation des ventes Attribuer des mandats 1 er niveau Ventes 1 Cibler un département Attribuer un mandat 3 mois Ajout de personnels TI Création de contenu 3 Recommandations 4 Création Définition des ressources Laboratoire 21 2 Augmenter l’engagement des 18 -25 ans

Exemple de mandat Augmentation des ventes Attribuer des mandats 22 Gamification « Big data » Création de contenu Expérience immersive Engagement par le jeu Personnalisation de l’expérience Rejoindre par du contenu qui favorise le partage Création d’une expérience multiplateforme immersive Recommandations

Laboratoire d’innovation Provoquer de l’intérieur Création d’un laboratoire d’innovation à l’extérieur de l’organisation Reactor-Lab Laboratoire réacteur 23 Recommandations

Reactor-Lab Provoquer de l’intérieur Possibilité de créer à partir d’idées fraîches en fonction des compétences requises Lieu d’innovation Ressources externes À l’extérieur • Favorise l’innovation • Gestionnaires de projets d’innovation • Location de locaux • Outils technologiques • Redéfinir • Repenser 24 Recommandations • Conférenciers, invités, etc. • Partenariats avec centre d’innovation • À l’extérieur des murs de l’entreprise • Espace de « coworking » • Libre de l’influence actuelle

Reactor-Lab Provoquer de l’intérieur Haute direction Chef de l’innovation Haute direction Émetrice des mandats Chef de l’innovation Gestion du porte-feuille et lien avec la direction Gestionnaire de projets Applique la méthodologie et valide les projets Équipe d’employés Création des projets 25 Recommandations

Reactor-Lab Provoquer de l’intérieur Prévenir les risques Problèmes d’équipe Ressources externes Démotivation Non-respect des consignes Appui de la direction Manque d’expertise 26 Recommandations Plateau de progression

Propulser le projet Provoquer de l’intérieur Contrôle Création du projet Validation du projet Implantation Stratégie de déploiement 27 Recommandations

Partager le succès Provoquer de l’intérieur Résultat Effet d’entrainement Démontre que le changement est possible 28 Recommandations Développe l’ouverture d’esprit Améliore les processus Favorise le changement

Partager le succès Provoquer de l’intérieur Partager Changement Réaliser par le projet 29 Effet d’entrainement Le succès Interne Reactor-Lab Bénéfices À l’ensemble des employés Reconnaître le mérite Promouvoir les avantages Recommandations

À considérer Risques 30 Recommandations Facteurs clés de réussite Indicateurs de performance

Risques À considérer Résistance au changement 31 Recommandations Passer à la prochaine étape trop rapidement Employés démotivés

Facteurs clés de succès À considérer Engagement de la direction 32 Recommandations Reconnaissance des employés et des succès Sincérité de la démarche Ressources du Reactor-Lab

Indicateurs Àde performance considérer Taux d’implication des employés 33 Recommandations Nombre de projets implantés Taux de rétention

Budget En milliers de $ Année 1 Projets Projet de culture Chef de l'innovation Ressources externes Embauches contractuelles Formations – année 3 Reactor-Lab - location Reactor-Lab équipements Total 34 Finance Voir 40 pour les détails Année 2 225 1 500 120 280 120 420 216 561 1 000 60 60 Année 3 1 500 4 000 120 560 3 225 4 000 360 1 260 561 1 338 1 000 180 60 300 1 201 Total 300 3 661 6 801 11 663

Prévisions financières 2019 2020 +0, 5% -1% -1% 2 593$ 4 722$ 7 095$ 2018 2017 En milliers de $ Ventes +0, 5% Coûts Profit 1 960$ 441 023 $ 437 865 $ 433 735 $ 434 716 $ 431 579 $ 2016 2017 2018 14 410$ 35 Finance Voir 41 pour les détails 2019 2020

Retour sur investissement Répartition des coûts 431, 6 M$ Profit 2015 -2016 Année 1 10% 14, 4 M$ 11 663 000$ Année 3 58% Année 2 31% Profit additionnel sur 4 ans RCI: 1, 24 Retour sur investissement 36 Finance

Dès maintenant Partager la volonté du changement • Par la haute direction • Répéter par les gestionnaires intermédiaires • Transmettre un message positif 37 Sommaire Identification des champions potentiels Mise en place du Reactor-Lab et embaucher • Dans les différents départements • Recherche de l’emplacement • Les approcher • Ouvertures de postes pour les chefs de projets et le chef de l’innovation • Évaluer leurs tâches (pour prévoir remplacement) • Évaluer l’équipement nécessaire

Synthèse Mandat Comment la culture de la Société des loteries de l’Atlantique doit-elle évoluer? Flexibilité Proactivité Solution Déclencher une transformation de la culture de l’entreprise par un laboratoire de projets Résultat Arrimage d’une culture d’innovation 38 Sommaire Profit

Annexes

Budget Année 1 Projets Ressources externes Laboratoire - équipements Embauches contractuelles 15 4 gestionnaires de projets 1 20 contrats à 10 sem. 15 000 70 000 300 000 1 080/sem 225 000 280 000 300 000 216 000 1 021 000 $ $ $ Année 2 Projets Ressources externes Embauches contractuelles Formations année 3 15 6 gestionnaires de projets 20 contrats à 26 sem. Pour les gestionnaires 100 000 70 000 1 080/sem 1 500 000 420 000 561 600 1 000 3 481 600 $ $ $ Année 3 Projets Projet de culture Ressources externes Embauches contractuelles 15 1 8 gestionnaires de projets 20 contrats à 26 sem. 100 000 4 000 70 000 1 080/sem 1 500 000 4 000 560 000 561 600 6 621 600 $ $ $ 36 mois 3 ans 5 000 120 000 180 000 360 000 540 000 11 664 200 $ $ Coûts généraux Laboratoire - Location Directeur de l'Innovation 40 Retour sur 34

En milliers de $ Produits Ventes brutes de billets Recettes nettes de la loterie vidéo Produits du centre de divertissement 2016 732 749 438 18 520 1 189 407 $ $ 2017 2018 2019 2020 736 413 440 329 18 613 1 195 354 5 947 408 525 786 829 $ $ $ $ 736 413 440 329 18 613 1 195 354 $ 408 525 786 829 $ $ $ 740 095 442 530 18 706 1 201 331 5 977 410 568 790 763 $ $ $ $ 743 795 444 743 18 799 1 207 337 6 007 412 621 794 717 $ $ $ $ 137 343 10 830 2 672 150 845 $ $ $ $ 138 030 10 884 2 686 151 600 $ $ 138 720 10 938 2 699 152 358 $ $ Prévisions financières Lots sur les ventes de billets Produits nets Charges directes Commissions Impression des billets Autres coûts directs 406 493 $ 782 914 $ Bénéfices brut Charges Coûts d'exploitation et d'administration Dépréciation et perte de valeur Intérêts 632 819 $ 635 983 $ 639 163 $ 642 359 $ 109 008 38 774 3 407 151 189 Bénéfices avant les éléments suivants 481 630 $ 109 553 38 968 3 424 151 945 756 484 038 $ $ $ 108 458 $ 38 968 $ 3 424 $ 150 849 $ (1 096) $ 485 134 $ 107 910 $ 39 163 $ 3 441 $ 150 514 $ (336) $ 488 649 $ 107 365 $ 39 359 $ 3 458 $ 150 182 $ (332) $ 492 177 $ Autres charges (produits) Taxes Versements au gouvernement fédéral (295) $ 45 838 $ 4 508 $ 50 051 $ (295) $ 46 067 $ 4 531 $ 50 303 $ (295) $ 46 171 $ 4 541 $ 50 417 $ (295) $ 46 506 $ 4 574 $ 50 785 $ (294) $ 46 842 $ 4 607 $ 51 155 $ 431 579 $ 433 735 $ 434 716 $ 437 865 $ 441 023 $ Différences de bénéfices 2 156 $ 3 137 $ 6 286 $ 9 444 $ 18 867 $ Actualisé 1 960 $ 2 593 $ 4 722 $ 7 095 $ 14 410 $ Bénéfice net 41 Retour sur 35 136 660 10 776 2 659 150 095 $ $ $ $