RR HH EN LAS MULTINACIONALES Sistemas de direccin

RR. HH. EN LAS MULTINACIONALES Sistemas de dirección, organización formal del trabajo y políticas retributivas Prof. Félix Cuesta Ph. D.

CLASIFICACIÓN DE LOS RR. HH. nacionales multinacionales directivos En cualquier H. Q. En subsidiarias y en H. Q. regionales EXPAT empleados En asignaciones En H. Q. central temporales en cualquier país En subsidiarias y en H. Q. regionales Prof. Félix Cuesta Ph. D.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RR. HH. • Anticiparse a las necesidades de la empresa en la consecución de los diferentes tipos de personas y competencias necesarias para la ejecución de las actividades presentes y futuras • Programar las actividades de reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de las personas para anticiparse a la demanda Prof. Félix Cuesta Ph. D.

POLÍTICAS COMUNES DE PLANIFICACIÓN DE LOS RR. HH. • Políticas de reclutamiento • Políticas de entrenamiento (inmersión y seguimiento) • Políticas retributivas • Políticas de relaciones internas • Políticas de beneficios Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ALTERNATIVAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL • Empleados (en general locales a excepción de los EXPAT) • Directivos: – Del país origen – Del país destino – De un tercer país Prof. Félix Cuesta Ph. D.

SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE ORIGEN VENTAJAS INCONVENIENTES Familiarizados con los objetivos, prácticas y políticas de la empresa Dificultades de adaptación al entorno idiomático, cultural, social, legal, etc. , del país destino Competencia técnica y de management conocida Alto coste de selección, entrenamiento y mantenimiento de los expat y de sus familias Conexión efectiva y relaciones con personal de la central Presión de las subsidiarias para potenciar al personal local Más facilidad de control de la operación de la subsidiaria Desajustes familiares, especialmente en familias donde el cónyuge no trabaja Fuente: adaptado de A. R. Neghandi Prof. Félix Cuesta Ph. D.

SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DEL PAÍS DE DESTINO VENTAJAS INCONVENIENTES Familiarizados con el entorno Dificultad de controlar la social, político, económico, legal, operaciones de la subsidiaria de etc. del país forma eficaz Más baratos de mantener Dificultades de comunicación con personal de la central Posibilidad de potenciar al Reducción de oportunidades de personal local, incrementando su desarrollo internacional del involucración y compromiso personal de la central Respuesta local adecuada de la operación en las subsidiarias, demandada por la central Fuente: adaptado de A. R. Neghandi Prof. Félix Cuesta Ph. D.

SELECCIÓN DE DIRECTIVOS DE UN TERCER PAÍS VENTAJAS INCONVENIENTES Garantía de conocimientos técnicos y de gestión y adaptación fácil a los entornos socioeconómicos y culturales del país Sensibilidad del país destino con respecto a ciertas nacionalidades, especialmente las de los países vecinos Normalmente es personal internacional experimentado Sentimiento de falta de posibilidades de promoción de los directivos locales Relativamente más baratos de mantener que los provenientes del país de origen de la empresa En los países en desarrollo se acepta mejor a los nacionales del país origen de la empresa Fuente: adaptado de A. R. Neghandi Prof. Félix Cuesta Ph. D.

CARACTERÍSTICAS MÁS APRECIADAS PARA REALIZAR UNA CARRERA INTERNACIONAL • • • Situación familiar flexible Liderazgo estable Conocimiento del puesto de trabajo Conocimiento del lenguaje del país de destino Buen nivel de educación Respeto por las leyes y las personas del país de destino Experiencia previa en puestos internacionales Deseo de trabajar en puesto internacionales Otras consideraciones particulares Prof. Félix Cuesta Ph. D.

MOTIVACIONES DE LOS DIRECTIVOS PARA ACEPTAR ASIGNACIONES INTERNACIONALES • Deseo de nuevas experiencias • Mejora de condiciones económicas y de empleo • Facilitar futuras promociones • Consecución de una promoción inmediata • Posibilidad de prosperar en su campo de especialización • Escaparse de problemas personales • Insatisfacción con las condiciones locales • Superar las restricciones de la carrera profesional en la empresa matriz Fuente: adaptada de Sören Salomo Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ESTILOS DE VIDA • • Viajar de forma habitual Vivir en diferentes países Plena dedicación Fuerte sentimiento de involucración y pertenencia • Cultura internacional • Relaciones sociales selectivas Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ÁREAS DE CONOCIMIENTO BÁSICAS NECESARIAS • Las técnicas del puesto • Idioma y cultura del país destino • Gestión de relaciones humanas • Concepción holística de la empresa • Orientación al negocio • Conocimiento de la organización formal/informal de la empresa madre Prof. Félix Cuesta Ph. D.

CARACTERÍTICAS DIRECTIVAS POR FASES DE DESARROLLO ORGANIZATIVO FASE DE IMPLANTACIÓN “START UP” Consolidación Relanzamiento ORIENTACIÓN DIRECTIVA Marketing y comercial Administración y finanzas Estratégico-organizativa Prof. Félix Cuesta Ph. D.

FINALIZACIÓN DE LA ASIGNACIÓN INTERNACIONAL asignaciones internacional país origen finalización una NACIONALIZADO 25% ORIENTACIÓN LOCAL 38% varias ORIENTACIÓN COSMOPOLITA 22% ERRANTE 15% Fuente: adaptado de Sören Salomo Prof. Félix Cuesta Ph. D.

FASES DE ASIGNACIONES INTERNACIONALES Posición en el país origen Selección y entrenamiento para el desarrollo de una carrera internacional Retorno Entrenamiento y soporte para la reentrada Selección y entrenamiento para el puesto específico Asignación: orientación a la llegada, soporte internacional y seguimiento Fuente: adaptado de Sören Salomo Prof. Félix Cuesta Ph. D.

SISTEMAS TRADICIONALES DE DIRECCIÓN Y ENTORNOS DE APLICACIÓN EN LAS E. M. JERÁRQUICA Y AUTORITARIA Sistema de dirección Presencial Entorno Función Personal local Empleados Por objetivos Local e internacional Centros de coste Centros de beneficio Participativa Local e internacional Todas Todos Mandos intermedios y directivos Prof. Félix Cuesta Ph. D.

DIRECCIÓN PRESENCIAL Sistema basado en los planteamientos jerárquicos y el trabajo por horas donde la presencia física de los supervisores y jefes son la clave para conseguir el rendimiento de empleados y trabajadores, existiendo medidas precisas de tiempo para cada actividad y teniendo la toma de decisiones centralizada Prof. Félix Cuesta Ph. D.

SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Definición: sistema de dirección basado en la información, el conocimiento y el “consenso”, aplicándose normalmente a las funciones que se consideran centros de beneficio y generalmente a partir de los mandos intermedios. ASPECTOS FUNDAMENTALES üInformación interna y externa üConocimiento y acceso a las competencias necesarias para tener éxito üConsenso o acuerdo entre jefes y subordinados en tiempo üÁmbito de aplicación a los “trabajadores del conocimiento” Prof. Félix Cuesta Ph. D.

LAS CLAVES DEL SISTEMA Necesidades del empleado Respuesta del sistema ¿Qué se espera de mí? • Especificación del trabajo • Identificación de las áreas de resultados clave • Niveles de rendimiento • Objetivos de corto y medio plazo Dejen que actúe • Responsabilidad y autoridad • Organización y planes de acción • Coordinación y control del apoyo • Descentralización en la toma de decisiones Denme “feed back” • Información de control • Valoración del rendimiento • Realimentación Ayúdenme a mejorar • Identificación de las necesidades de formación • Preparación formal e informal • Rotación de puestos Recompénsenme • Pago según rendimiento • Reconocimiento y plan de carrera Prof. Félix Cuesta Ph. D.

SISTEMA DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVA Definición: sistema de dirección basado en la participación de todos los empleados en el proyecto empresarial diseñado por la Alta Dirección de la empresa CONCLUSIONES üReduce la distancia social entre los diferentes niveles jerárquicos üAyuda a internalizar los objetivos y consecuentemente a alcanzarlos üLos colaboradores se sienten más atraídos cuanto más interesados están en el proyecto empresarial üEl deseo de participación en la fijación de objetivos tiene una fuerte vinculación con la necesidad de independencia üLa valoración del sistema depende del nivel real de interacción Prof. Félix Cuesta Ph. D.

PRINCIPALES DIFICULTADES ü Falta de preparación de los directivos para aceptar críticas de los empleados ü Falta de confianza de los empleados en los directivos Prof. Félix Cuesta Ph. D.

CLAVES DEL SISTEMA ü Sistema de comunicación corporativa ü Mecanismo de feed-back/buzón de sugerencias ü Formación e información continua ü Respeto a las opiniones independientemente del nivel jerárquico ü Evitar todo tipo de represalias ü Establecer sistemas de compensación adecuados ü Establecer la ética como pilar básico Prof. Félix Cuesta Ph. D.

INSTRUMENTOS Y POLÍTICAS ORGANIZATIVAS • • • Organigrama “Job description” Relaciones internas Políticas internas Normas de comportamiento (Harassment policy) Planificación de carrera Sistemas de objetivos Análisis del desempeño Plan de sucesión Políticas retributivas Prof. Félix Cuesta Ph. D.

“CAREER PATH” Definición: Camino o ruta que debe seguir el empleado que desea tener un desarrollo dentro de una función específica o a través de las diferentes funciones que componen la organización ALTERNATIVAS Modelo occidental Modelo oriental Prof. Félix Cuesta Ph. D.

“CAREER PATH” DETALLE DIRECTOR GENERAL GESTIÓN DIRECTOR FUNCIONAL 1 DIRECTOR FUNCIONAL 2 DIFERENTES NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS DIRECTOR FUNCIONAL N TÉCNICA EMPLEADOS Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Definición: revisión sistemática y periódica de los resultados obtenidos por el empleado comparativamente con los estándares establecidos por la empresa y reflejados en su “job description”, de forma interactiva con su jefe inmediato OBJETIVOS üAsegurar que existe acuerdo entre el empleado y su jefe o tutor sobre objetivos y medidas de rendimiento üMedir el grado de cumplimiento de los objetivos respecto a los estándares referenciales de éxito üDar “feed-back” al empleado sobre la visión de la empresa sobre su trabajo üIdentificar áreas de entrenamiento y soporte que precise el empleado üAlinear los objetivos de desarrollo personal con las necesidades de la empresa üObtener datos objetivos para la revisión salarial y promoción Prof. Félix Cuesta Ph. D.

PROCESO DE ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DISCUSIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DEL PUESTO Plan de soporte Revisión del desempeño Plan de desarrollo PROCESO DE FEED BACK Preparación (1 mes) Discusión(1/2 días) Acuerdos (1 semana) Prof. Félix Cuesta Ph. D.

PREPARACIÓN, DISCUSIÓN Y ACUERDOS • • Preparación para la revisión – Describir los resultados alcanzados – Evaluar el grado de éxito alcanzado por comparación entre los resultados alcanzados y los estándares establecidos en el Plan de Desempeño – Describir las razones que justifiquen las diferencias entre los resultados alcanzados y los estándares establecidos Preparación de los planes – Plan de desempeño describiendo las tareas y actividades a realizar en los próximos 12 meses – Plan de soporte identificando las tareas que requieren soporte de la empresa, describiendo su naturaleza – Plan de desarrollo presentando las áreas en las que se necesita y desea mejorar los conocimientos y habilidades durante los próximos 12 meses Discusión – Discusión de los puntos especificados en la fase de preparación – Presentar datos objetivos que resuelven situaciones de conflicto – Documentar las conclusiones y los acuerdos Acuerdos – Preparación y firma de los documentos que recojan los acuerdos alcanzados sobre las tareas a realizar en los próximos 12 meses, el plan de soporte y el plan de desarrollo que se revisarán informalmente al finalizar el primer semestre para identificar y corregir tendencias no deseadas. Prof. Félix Cuesta Ph. D.

PLAN DE SUCESIÓN 1. Identificación de personas con potencial 2. Presentación oficial de las personas al responsable del programa y a la dirección 3. Formación y entrenamiento de las personas seleccionadas 4. Delegación progresiva de funciones y responsabilidades 5. Promociones efectivas Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN FORMA Individual ÁMBITO Especialistas Equipo Funciones Equipo de alto rendimiento Procesos Equipo virtual de alto rendimiento Típico de I+D y de gestión de cuentas multinacionales (Account Management) Prof. Félix Cuesta Ph. D.

TRABAJO EN EQUIPO Prof. Félix Cuesta Ph. D.

DEFINICIÓN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Un conjunto de personas trabajando juntos constituyen un verdadero equipo de trabajo cuando, además de la interdependencia existente entre sus funciones, consigue ser más creativo, productivo y resuelve los problemas mejor que si sus miembros funcionaran individualmente. Prof. Félix Cuesta Ph. D.

EQUIPOS VIRTUALES DE ALTO RENDIMIENTO • Equipo de alto rendimiento • Abstracción física (cada componente en su lugar habitual) • Contacto presencial esporádico o inexistente • Utilización intensiva de la nuevas tecnologías de la información – Herramientas de groupware – Internet como facilitador Prof. Félix Cuesta Ph. D.

LAS BASES Y RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO AMISTAD Conocimiento Relaciones Futuro Network • Compromiso • Colaboración • Confianza • Generosidad • Flexibilidad • Compartición Ayuda Transparencia Relaciones humanas Prof. Félix Cuesta Ph. D.

DECÁLOGO PARA EL TRABAJO EN EQUIPO I. III. IV. Establecer claramente el objetivo común Establecer claramente las metas a alcanzar en el tiempo establecido Establecer los procedimientos de funcionamiento Analizar las facultades y capacidades específicas de cada uno, utilizarlas y desarrollarlas para el conjunto Establecer la estructura y los roles de cada miembro del equipo VI. Establecer una relación fluida y una comunicación abierta VII. Ser flexibles para asumir diferentes funciones y apoyar unos a otros VIII. Establecer fórmulas de reconocimiento y aprecio IX. Conseguir que todos los miembros se sientan integrados y orgullosos de pertenecer al equipo X. Crear un entorno de trabajo adecuado Prof. Félix Cuesta Ph. D.

KEY ACCOUNT MANAGEMENT: TRABAJANDO ENTRE MULTINACIONALES “Gestión integral de las cuentas clave” ELEMENTOS • • Key account manager Key account plan Key account team Prof. Félix Cuesta Ph. D.

DEFINICIONES • Key account: cuenta de especial relevancia para la empresa por ciertas características estratégicas (volumen, liderazgo en un sector, pertenencia a un grupo empresarial, …) • Key account manager: persona responsable del interfase entre la cuenta clave y la empresa • Key account plan: plan de desarrollo estratégico de negocio preparado conjuntamente y acordado por los responsables de cada empresa • Key account team: equipo multinivel, multidisciplinar y multiempresa responsable del desarrollo del account plan Prof. Félix Cuesta Ph. D.

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE CUENTAS RETORNO alto Mejorar la visión ante el cliente Plena atención Cuenta de oportunidad (corto plazo) Cuenta de mantenimiento (largo plazo) Búsqueda de beneficio Extraer el máximo retorno alto K. A. RECURSOS Desarrollo de K. A. bajo ATRACTIVO DEL CLIENTE bajo alto FORTALEZA RELATIVA Fuente: adaptada P. Cheverton Prof. Félix Cuesta Ph. D.

PERFIL Y FORMACIÓN DEL KAM • Estrategia • Técnicas de “management” • Comunicación • Motivación • Liderazgo • Trabajo en equipo • Tratamiento de conflictos • Manejo de reuniones • Negociación • Cultura internacional Prof. Félix Cuesta Ph. D.

MODELO CONCEPTUAL DE ACCOUNT MANAGEMENT CLIENTE equipos multidisciplinares de proyecto pool de conocimiento coordinación Soporte de marketing y administración Board internacional de advisors ACCOUNT MANAGER facilitación Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (pre-KAM) CONTACTO ÚNICO VISIÓN REDUCIDA DIRECTIVOS JEFES Key Account Managers Contacto en compras DIRECTIVOS JEFES MANDOS INTERMEDIOS PERSONAL Fuente: adaptado de P. Cheverton Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (early KAM) CONTACTO ÚNICO VISIÓN GLOBAL Marketing Administración Operaciones Marketing Key Account Manager Dirección Contacto en Administración compras Operaciones Dirección Fuente: adaptado de P. Cheverton Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (mid KAM) CONTACTO MÚLTIPLE VISIÓN MÚLTIPLE Directores Jefes Especialistas Key Account Manager y Contacto en Compras Clerks Especialistas Clerks Operarios Compañía vendedora Operarios Compañía compradora Fuente: adaptado de P. Cheverton Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (partnership KAM) COORDINACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA R&D Administración Key Account Operaciones Manager Logística de salida Board Operaciones Logística de entrada Contacto en compras Board Fuente: Adaptado de P. Cheverton Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO (synergistic KAM) COORDINACIÓN ESTRATÉGICA Equipo de operaciones Equipo de nuevos proy. Key Account Manager Equipo de logística Equipo de marketing Contacto en compras Reuniones conjuntas de Board Fuente: Adaptado de P. Cheverton Prof. Félix Cuesta Ph. D.

POLÍTICAS RETRIBUTIVAS Prof. Félix Cuesta Ph. D.

POLÍTICAS RETRIBUTIVAS: hoja de balances para compensación de expat Impuesto Renta personal en países origen y destino Impuestos renta Vivienda Bienes y servicios Impuestos renta Reserva Salario país origen Costes país destino Premios e incentivos empresa Impuestos renta Vivienda empresa Bienes y servicios Reserva Fuente: C. Reynolds empresa Reserva Costes país destino: salario + pago empresa Bienes y servicios Reserva Poder adquisitivo equivalente + incentivos Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ALTERNATIVA PARA ASIGNACIÓN TEMPORAL POR TIEMPO DETERMINADO • Mantenimiento del salario en el país origen • Pago del salario equivalente en el país destino • Prima de incentivo • Compensaciones adicionales: – Vivienda, al menos un periodo inicial – Traslados familiares (varios al año más la vuelta) – Educación de los hijos • Soporte para el establecimiento familiar Prof. Félix Cuesta Ph. D.

ALTERNATIVA PARA EXPAT Casi todo es negociable • Pago del salario en el país destino con una cierta prima o incentivo, en general alto • Pago del traslado familiar • Pago temporal de vivienda • Pago de educación internacional de los hijos • Soporte para el establecimiento familiar • Acceso a las políticas de compensación internacionales Prof. Félix Cuesta Ph. D.

LA CULTURA COMO CLAVE • Valores (código ético) • Ritos (normas y procedimientos) • Héroes (líderes) • Símbolos (logos, lemas, etc. ) • Lenguaje (idioma y jerga propia de la empresa) Prof. Félix Cuesta Ph. D.