ROI Kosten sind nicht gleich Kosten Markus Hentschel

ROI – Kosten sind nicht gleich Kosten Markus Hentschel DOAG: SIG Oracle E-Business Suite 14. 05. 2003 Business and Systems Aligned. Business Empowered. TM

Gliederung üDefinition und Verständnis des ROI üBedingungen für einen „positiven“ ROI üKosten und Opportunitäts-“Erträge“ üProbleme bei der Interpretation © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 2

Definition l Investition — ist jede aktuelle Auszahlung für die auf längere Frist ausgerichtete Beschaffung von Sachgütern oder Rechten, die mit einer oder mehreren zukünftigen (unsicheren) und erwartungsgemäß höherwertigen Einzahlungen aus der Verwertung der beschafften Güter und Rechte verbunden ist. l ROI (Return of Investment) — Zeitpunkt ab der die Auszahlungen den Einzahlungen entsprechen. Und somit ab diesen Zeitpunkt der Gewinn für eine Investition entsteht. © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 3

Ziel und Zweck der Investitionsrechnung l Isolierte (absolute) Vorteilshaftigkeitsanalyse — Gewinn- oder Rendite Maximierung, Kosten Minimierung — Optimale Nutzungsdauer — Optimaler Ersatzzeitpunkt Wahl zwischen zwei sich ausschließenden Investitionen (relative Vorteilshaftigskeitsanalyse) l — Optimales Finanzierungs- und Investitionsprogramm (Programmentscheidung) © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 4

Methoden der Investitionsrechnung l Statische — Die Zahlen der Kosten & Leistungsrechnung bilden die Grundlage. — Kein Zeitbezug l Dynamische — Betrachtung von Zahlungsströmen — Die Zeitstruktur der Ein- und Auszahlungen zu verschiedenen Zeitpunkten werden durch abzinsen (diskontieren) und aufzinsen auf einen gemeinsamen Zeitpunkt gebracht. l Amortisationsrechnung — “Nach wie vielen Jahren macht sich die Investition bezahlt ? ” — Sowohl Bestandteil der statische und dynamische Investitionsrechnung © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 5

Wirtschaftlichkeitsanalyse l Beurteilung von Systemen oder Systementwürfen unter dem Formalziel der Wirtschaftlichkeit l Wirtschaftlichkeit als Verhältnis von Kosten- und Leistungssituation l Analyse von Kosten-und Nutzenstrukturen l Unsicherheit der prognostizierten Nutzenfaktoren © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 6

ROI - in der Werbung Qualität, die Ihnen Vorteile bringt Unser Ziel ist die Optimierung Ihrer Beschaffung bei schnellem Return on Investment (ROI). Ihre Vorteile sind Kosteneinsparung und Effizienzgewinn durch flexible und auf Ihre Anforderungen abgestimmte Lösungen. ONVENTIS Gmb. H Hoher Return On Investment bei my. SAP CRM Anlässlich ihrer internationalen E-Business Konferenz SAPPHIRE 2002 hat die SAP drei unabhängige Kundenstudien des ROI Report zum Return on Investment (ROI) bei my. SAP Customer Relationship Management (my. SAP CRM) Projekten vorgestellt. SAP AG Process efficiency and Return on Investment (Ro. I) are at the heart of new consultancy tools IDS Scheer will be presenting customers live at Ce. BIT IDS Scheer Based on a September 2002 ROI study, Oracle Small Business Suite costs much less to run a business than multiple disparate software packages and saves businesses a significant amount of time in managing their business processes. The results show Oracle Small Business Suite has generated an average savings of over $21, 000 per year, which translates to a return on investment (ROI) of over 400%. These results are achieved in a payback period of less than one quarter. Net. Ledger’s Bis zum produktiven Einsatz eines ERP-Systems beträgt die durchschnittliche Investitionssumme in Industrieben laut ERPStudie 397. 000 EURO. Enthalten sind Kosten für Hardware, Software, Implementierung und Schulung der Mitarbeiter. Bei der abas-Business. Software belaufen sich die durchschnittlichen Investitionskosten einer durchschnittlichen Implementierung mit 30 Arbeitsplätzen auf rund 250. 000 EURO. Ein hervorragendes Preis-Leistungsverhältnis, das für einen schnellen ROI (Return on Investment) steht. ABAS Software AG © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 7

Bedingungen für einen erfolgreichen ROI l Verstoß gegen das Organisationsgesetz „EDV – Systeme müssen der vorhandenen Organisation angepasst werden und nicht umgekehrt. “ (Zitat: Rosenstiel, Organisations-Psychologie) l Integrierte Lösungen verbessern den Informationsfluss im Unternehmen, weil Entscheidungen auf einer gemeinsamen Datenbasis getroffen werden können. l Das Top Management sorgt als Sponsor der Implementierung für Akzeptanz in den Fachabteilungen. l Ein klar definiertes Business-Ziel, das vom Top Management vorgegeben wird und eine strukturierte Investitionsentscheidung sind der Pfad für ein erfolgreiches Projekt. „Wenn Informationstechnologie mit einem klaren Business-Ziel eingeführt wird, zeigten sich signifikant höhere Erfolgsraten als bei Projekten, die rein technologisch begründet wurden, wenn der Zweck nicht klar ist, dann kann man auch mit der richtigen Technologie den größten Unsinn machen“ Jürgen Ringbeck, Partner Mc. Kinsey, Düsseldorf © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 8

Voraussetzung für einen erfolgreichen ROI l Sich von alten „Zöpfen“ trennen. Alte Gewohnheiten durch neue Lösungen ersetzen. l Prozessorientierung ist wichtiger als Technologieorientierung. l Mit der Implementierung einer Software sollte auch eine Optimierung der vorhandenen Geschäftsprozesse erfolgen. l Nur motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter nutzen die Software richtig. Die fachlichen Mitarbeiter sollten in die Detail-Analyse mit einbezogen und durch ausreichend Training gefördert werden. Jaeger nutzt das ERP-System von J. D. Edwards mit den Modulen Distribution, Purchase, Finance und Manufacturing für über 100 Arbeitsplätze. Zunächst hatte das Unternehmen Anpassungswünsche, die zu mehreren Hundert Standardabweichungen der Anwendung führten. Ein enormer Aufwand, da die Änderungen mit jedem Releasewechsel nachprogrammiert werden müssen. Vor diesem Hintergrund prüfte Jaeger die Notwendigkeit der Anpassungen und kam zu dem Schluss, dass der Großteil auf Gewohnheiten der Mitarbeiter und nicht auf den Anforderungen der Geschäftsprozesse basierte. Schließlich nutzte Jaeger einen Releasewechsel, um die Lösung weitgehend zu standardisieren. Das Ergebnis: die Software wurde anforderungsgerecht konfiguriert, aber dabei zu 97 Prozent in ihrem Standard belassen (Quelle: Informationweek, Ausgabe 24 vom 21. November 2002) © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 9

Investitionskosten l Einmalige Investitionskosten für die Beschaffung der Hardware oder wiederkehrende Leasinggebühren. l Erwerb Lizenzen für die Software. l Externe Beratungskosten und Interne Opportunitätskosten (z. B. Arbeitszeit der Mitarbeiter) l Ausbildungs- und Schulungskosten für die Anwender l Schnittstellen- und Transferkosten l Laufende Wartungs- und Supportaufwendungen © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 10

Differenzierung der Einsparung l Hardware z. B. Einsparungen aus zentraler Datenhaltung l Software z. B. Reduzierung von Support und Wartungskosten — Die Einsparungen für die Position Hardware und Software können im direkten Vergleich zu den vorhandenen Komponenten ermittelt werden. l Der wahre Einsparungseffekt entsteht in den Opportunitätskosten. Die Herausforderung besteht in der Ermittlung dieser Effekte. l Opportunitätskosten / Opportunitätserträge — „Nicht real entstandene Kosten, die sich durch eine entgangene Nutzungs- möglichkeit knapper Ressourcen, z. B. einem entgangenen Gewinn oder einer entgangenen Zahlung aufgrund einer alternativen Verwendung ergibt“ © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 11

Opportunitäts Einsparungen l Zinseinsparungen – Durch optimierte Zahlungen – Konkrete und detaillierte Cashflow Planung – Reduzierung der Kapitalbindungskosten durch übersichtliche Einkaufsprozesse und effektive Warenlagerung l Zinseinnahmen – durch genaues Forderungsverfolgung – durch effektives Treasury l Betriebskosten – Niedrige Beschaffungskosten durch dezentrale Bedarfsermittlung und zentraler Beschaffung – Senkung der Vertriebs- und Marketingkosten durch zielgenaues Werben – Reduzierung der Servicekosten durch Informationsvorsprung und Serviceoptimierung © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 12

Opportunitäts Einsparungen Welche Non- monetären Faktoren können für die Messung einer erfolgreichen Implementierung berücksichtigt werden? — Durchlaufzeiten — Abbau von Arbeitszeiten der Mitarbeiter — Automatisierte Erfassung (Fehlerreduzierung) — Reklamationshäufigkeit — „Fast Close“ Prozedere für den Periodenabschluss © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 13

Opportunitäts Einsparungen Welche Benefits sind nicht quantifizierbar ? — Übersichtlichere und einfachere Konzernkonsolidierung — Strukturierte Intercompany Prozesse — Detaillierte Auswertungsinformationen — „Lernkurven Effekt“ (Dokumentation von Wissen und Erfahrung) — Mitarbeiter Motivation © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 14

Probleme bei der Interpretation des ROI Zurechnungsproblem l Wie lassen sich zeitlich verzögerte oder räumlich verteilte Wirtschaftlichkeitseffekte zurechnen? Innovationsproblem l Wie lassen sich innovative Anwendungen neuer Technik bewerten, die über den Austausch traditioneller Anwendungen hinausgehen? (z. B. Potentiale der Unternehmensentwicklung im Markt) Ganzheitlichkeitsproblem l Wie können komplexe Wechselbeziehungen im organisatorisch-technischpersonellen Gesamtsystem in der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung Berücksichtigung finden? (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit). © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 15

Probleme bei der Interpretation des ROI Maßgrößenproblem l Welche Maßgrößen oder Indikatoren spiegeln die Aufwands- und Nutzeffekte möglichst genau wider? Situationsproblem l Beeinflussen spezifische Situationsbedingungen die Wirtschaftlichkeitseffekte? Verbundproblem l In welchen Teilen des arbeitsteiligen Leistungsverbundes der Unternehmung treten die für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung relevanten Effekte auf? © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 16

Fazit 1. Nur wenn die Ziele für eine Veränderung klar kommuniziert werden und jeden bekannt sind, können ALLE gemeinsam diese auch erreichen. ØUm eine Wirtschaftswissenschaftliche Interpretation über den ROI aufstellen zu können ist es notwendig Annahmen zu treffen. ØDie neue Software ist nur ein Werkzeug für die Zielerreichung. ØDas komplette Projekt ist der Schlüssel zum Erfolg. © Bearing. Point Gmb. H, Frankfurt/Main, 2003 17

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