rgtsel Davrann Tarihsel Geliimi ve Yaklamlar 2 Hafta

Örgütsel Davranışın Tarihsel Gelişimi ve Yaklaşımlar 2. Hafta Öğr. Gör. Seda AKIN GÜRDAL 1

Ders Akışı • Bilimsel Yönetim Yaklaşımı • Yönetim Süreci Yaklaşımı • Bürokratik Yönetim Yaklaşımı • Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı • Sistem Yaklaşımı • Durumsallık Yaklaşımı • Etkileşimcilik Modeli • Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar 2

Giriş • Bazı bilim dallarının örneğin fizik ve kimyanın bin yıllık bir • • • geçmişi vardır. Ancak yönetim dalında olan gelişmeler asrın dönemecinde başlamıştır. Bunun birinci nedeni 100 sene önce büyük endüstriyel örgütlerin olmamasıdır. İkinci bir neden ise yönetimin konulan hep ekonominin ilgi alanı ile karıştırılmıştır. 3

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (1) • Bu yaklaşıma bir çok kişi önemli katkılarda bulunmuştur. • Bunlar arasında Frank ve Lillian Gilberth, Henry Gantt, • • Herrington Emerson sayılabilir. Ancak Frederich W. Taylor bu yaklaşımın en çok bilinen ismidir. Taylor düşüncelerini 1911 yılında yayınladığı Bilimsel Yönetimin Temel İlkeleri adlı eserinde toplamıştır. 4

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (2) • Taylor • • • gençliğinde üretkenlik ve verimlilik konusuna büyük ilgi duymuştur. Micdwale Çelik Şirketinde ustabaşı olarak çalışırken, insanların gerektiğinden daha yavaş çalıştıklarını gözlemiştir ve bu konuda bazı teknikler geliştirmiştir. Fabrikadaki her işi analiz ederek bu işlerin nasıl en etkin bir biçimde yapılacağını inceleyerek uygun çalışma yöntemi önerdi. Ayrıca, parça başı ücret sistemini geliştirerek üretim artışları sağladı. 5

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (3) • Taylor’un sisteminde yönetici bir planlayıcı veya koordinatör olarak hareket etmektedir ve insanların sadece para ile motive olacağına inandığı için parça başı ödeme sistemini geliştirmiştir. • Taylor’un çalışmaları sayesinde ihtisaslaşma ve kitle üretim teknikleri Amerikan iş hayatının önemli bir parçası olmuştur. 6

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (4) • Örgütsel davranış açısından bakıldığında Taylor, işçi-işveren • • ilişkilerinde ortaya çıkan çatışmanın ve anlaşmazlıkların nedenlerini de araştırmaktadır. Ona göre, işverenin tek düşüncesi işçiye en düşük ücreti vererek maliyetleri düşürmek, işçilerin düşüncesi ise az çalışarak çok ücret almaktır. Taylor’a göre bu çatışma hem verimi düşürmekte, hem de çalışma moralini olumsuz olarak etkilemektedir. Bu çerçevede, iş ve dinlenme zamanlarının işçiye en az yorgunluk verecek ve iş akışının verimini arttıracak şekilde düzenlenmesini sağlamıştır. Ayrıca, hareket ve zaman etütleri yapılması gereğini ilk kez 7 ortaya atmıştır.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (6) • Ancak, • • Taylor’a çalışanları daha çok üretim için robotlaştırdığı düşüncesiyle büyük eleştiriler gelmiştir, özellikle Taylor’un iş ve zaman etüdleri çalışanlar tarafından büyük tepki almıştır. Daha sonraki kuramcılar Taylor’un güdüleme tekniklerini yetersiz ve dar kapsamlı bulmuşlardır. Ancak yine de bilimsel yönetim güncel gelişmenin bir köşetaşı olmuştur. 8

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (7) • Eleştiriler • İşlerin gerçekleştirilmesinde işgörenlerin üzerine çok fazla • • baskı yapıldığı, İşgören ve yöneticiler arasında eşit olmayan ödül dağılımının bulunduğu, İşgörenin davranışını etkileyen işyerindeki sosyal faktörlere yeterli dikkati verilmediği, Çok fazla otoriter ve yönetim ağırlıklı bir yaklaşım olduğu, İşlerde ve görevlerde aşırı bir uzmanlaşma talep ettiği şeklinde özetlenebilir. 9

Klasik Örgüt Kuramı • Bilimsel yönetim, doğrudan doğruya çalışanla işi arasındaki etkileşimle ilgilenmiştir. Bilimsel yönetimin popüler olduğu dönemde, diğer bir yönetim anlayışı klasik örgüt kuramı olarak ortaya çıkmıştır. Bu kuram örgütün etkin bir biçimde yapılandırılması ile ilgilidir. • Klasik örgüt kuramına katkıda bulunanlar arasında Henri Fayol, Lyndall Urwick ve Max Weber sayılabilitr. 10

Yönetim Süreci Yaklaşımı (1) • Amerika’da • • Taylor’un geliştirdiği “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”na karşılık Avrupa’da yaklaşık aynı yıllarda bir takım gelişmeler göze çarpmaktadır. Özellikle Fransa’da Henri Fayol adlı bir maden mühendisi, yönetim konusunda yeni ilkeler geliştirerek işletmecilik alanında ün kazanmıştır. Fayol görüşlerini “Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı kitabında toplamıştır (1916). 11

Yönetim Süreci Yaklaşımı (2) • Fayol’da • • Taylor’ı tamamlayıcı fikirler ve ilkeler ortaya koymuştur. Ancak Taylor iş hayatına işçi olarak başladığı için daha çok üretim yönetimiyle ilgilenmiş, ilkelerini de atölye düzeyinde yaptığı çalışma ve deneylerle dayandırmıştır. Buna karşılık Fayol ise işe alt kademe yönetici olarak başlamış, üretimden ziyade genel yönetim olaylarıyla ilgilenmiştir. 12

Yönetim Süreci Yaklaşımı (3) • Fayol öncelikle işletmenin işlevlerini teknik, ticari, finans, • • güvenlik, muhasebe ve yönetim olarak 6 kategoride incelemiştir. Fakat özellikle yönetim fonksiyonuna ağırlık vererek, işletmedeki sorunların büyük çoğunluğunu yönetsel beceri noksanlığına bağlamıştır. Bu çerçevede, ilkelerini yönetim düzeyinden yani yukardan aşağıya doğru saptamıştır. 13

Yönetim Süreci Yaklaşımı (4) • Fayol yönetimi bugünde geçerli olan fonksiyonlarına ayırmış ve bu fonksiyonları aşağıdaki gibi belirlemiştir. • Planlama • Örgütleme • Yöneltme • Koordinasyon • Denetim 14

Yönetim Süreci Yaklaşımı (5) • Fayol, • yönetim ilkelerini sınırlayarak ve bunların değişmezliğini savunarak yönetim olgusunu daraltmış, insan ilişkileri ve davranışlarını belirlenen kalıplar içinde açık biçimde ve gerektiği ölçüde incelememiştir. Her ne kadar Fayol, yönetim ilkeleri konusunda görüşleri ile yönetici kadrolara yol gösterici bir gelişmenin öncülüğünü yapmışsa da, insan öğesine gereken önemi vermemesi ve insan unsuru ile makine arasında bir fark gözetmemesi derin eleştirilere konu olmuştur. 15

Yönetim Süreci Yaklaşımı (6) • Kendi • adından esinlenerek geliştirilen FAYOLIZM hareketinde bireylerin işten ve sorumluluktan kaçtığı ve çoğu kez tembelliği yeğlediği ileri sürülür. Ayrıca işte özlenen verimin sağlanabilmesi için işgörenlerin ve grupların davranış yapılarına gerektiği ölçüde eğilmemekle eleştirilmesine karşın yöneticiler için, ileri sürdüğü ilkeler doğrultusunda yeni davranış modelinin yaratıcısı olarak kabul edilebilir. 16

Bürokratik Yönetim Yaklaşımı (1) • Bürokrasi kavramı Max Weber’in bulduğu bir ideal tiptir, • Weber bu kavramla, mantığın en yüksek düzeyde gelişmiş olduğu bir formel örgütü kasteder. Weber’in düşündüğü bürokrasi kesin şekilde, akılcı, hiçbir kişisel ve duygusal bağlılığa yer vermeyen sosyal kurumların en mükemmel şekli olarak düşünülmüştür. 17

Bürokratik Yönetim Yaklaşımı (2) • Weber, bürokrasinin beş önemli niteliğine dikkati çekmiştir. Bunlar: • Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı bir iş bölümü, • Açık ve seçik olarak belirlenmiş ve her kademenin bir üst • • • kademe tarafından kontrol edildiği bir hiyerarşik yapı, Kişisel ve duygusal olmayan; rasyonel ve ilkeler doğrultusundaki ilişkiler, Teknik yeteneğe dayalı personel seçimi ve terfi sistemi, Yasal yetkilerle birbirine bağlanmış organizasyon birimlerinden oluşan bir yapı. 18

Bürokratik Yönetim Yaklaşımı (3) • Weber’e göre bu model örgütler için en rasyonel olanıdır. • Çünkü, böyle bir örgütte görev ve sorumluluklar hem • • örgütlenmiş hem de ilgililer arasında paylaşılmıştır. Bu üstünlükleri nedeniyle optimal etkinlik imkanına kavuşmak isteyen yöneticiler bürokratik prensiplerden faydalanabilirler. Genelde bu kavram insanlar arasında pek sevilen bir sözcük olmamasına rağmen, Weber’in fikirleri ve yaklaşımı örgütü ve örgütsel davranışı incelemeye çalışanlar arasında önemini korumaktadır. 19

Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı (1) • Gerek bilimsel yönetim gerekse de klasik yaklaşımın temel • • • kavramları akılcılık, etkinlik, verimlilik ve standardizasyon olmuştur. Bireyin veya grubun örgüt içinde taşıdığı önem hep gözardı edilmiştir, ya da çok az üzerinde durulmuştur. Örgütsel davranış konusunda gerçek anlamda en önemli araştırmalar dizisinin Hawthorne araştırmalarıyla başladığı bilinmektedir. Bu araştırmalar, “Western Electric Company” şirketinin Hawthorne fabrikalarında Elton Mayo ve arkadaşları 20 tarafından 1927 yılında başlatılmıştır.

Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı (2) • Bilinen ilk önemli çalışma kadınlar üzerinde ışık şartlarının • • verimlilik üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır. Çalışanlar farklı ışıklandırma şartlarında çalıştırılarak, bir kontrol grubu ile karşılaştırılmış, ancak ışık şartları ne olursa olsun, hatta karanlık sayılabilecek ortamlarda bile hem deney hem de kontrol grubunun çalışma grafiği veya verimliliği artış göstermiştir. Üretim ancak karanlık düzeyine gelince düşme göstermiştir. 21

Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı (3) • Başka bir deneyde parçabaşı üretim sistemi dokuz ayrı • • • grup oluşturularak izlenmiştir. Burada amaç işçilerin daha fazla para kazanmak için daha çok çalışacaklarını göstermekti. Ancak, Hawthorne araştırmacıları grubun bütün üyeleri için bir standart üretim saptadığını görmüşlerdir. Diğer bir ifadeyle, işçiler grubun belirlediği normlar doğrultusunda üretim yapmaktaydılar. Bireyler grup tarafından dışlanmamak için bu üretim normundan ne az ne de çok üretmekteydiler. 22

Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı (4) • Daha • • sonra yapılan mülakatlar sonucunda insan faktörünün örgüt içinde taşıdığı önem daha iyi anlaşılmış oldu. Bir gruba üye olmak veya başarılı bir iş yapmak, insan için paradan daha önemli faktörlerdi. Böylece birey ve sosyal süreçler örgüt içinde büyük önem kazandı. 23

Örgütsel Davranışın Ortaya Çıkışı (5) • Hawthorne • • • çalışmaları yöneticiler ve araştırmacılar tarafından yeni bir temel oluşturdu ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı denen bir görüşün ortaya atılmasına neden oldu. Bu yaklaşımın temel görüşlerine göre bireyler yetişmiş oldukları sosyal çevreye göre tepki göstermekteydiler. Çalışanları güdüleme ekonomik ihtiyaçlardan ziyade sosyal gereksinimleri tatmin için önemliydi ve tatmin olmuş işçi, tatminsiz işçiden daha verimliydi. Böylece klasik yaklaşım ve bilimsel yönetim ilkelerinden uzaklaşan bir felsefi yaklaşım benimsenmeye başlandı. 24

Sistem Yaklaşımı (1) • Sistem kuramı önce doğa bilimlerinde geliştirilmiş daha • • sonra diğer alanlara yayılmıştır. Sistem birbiriyle ilgili parçaların bir bütün olarak fonksiyon görmesini ifade eder. Diğer bir deyimle bütünü oluşturan parçaların birlikte fonksiyon görmesidir. 25

Sistem Yaklaşımı (2) • Modem yönetim düşüncesi geliştirdiği Sistem Yaklaşımı • ile örgüt çalışmalarının başarılı bir şekilde yönetiminde iç ve dış çevre faktörlerinin bir bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesi gereği üzerinde durmuştur. Sistemi dışarıdan etkileyen faktörler (parametreler) olarak girdiler, süreçler, çıktılar, denetim, sınırlamalar olarak belirlemiştir. 26

Sistem Yaklaşımı (3) • Sistem yaklaşımında iki çeşit sistemin olduğu kabul edilir. • • • Bunlar açık ve kapalı sistemlerdir. Çevresi ile ilişkisi fazla olan sisteme açık, olmayana da kapalı sistem denir. Ayrıca her sistemin bir sınırı vardır. Kapalı sistemlerde, sınırlar katı ve çevreyle ilişkiye imkân vermez. Açık sistemlerde, sınır çevreyle bilgi, enerji ve materyal alışverişine müsaittir. Sosyal ve biyolojik sistemler açık sistemlere örnek olarak verilirken, mekanik sistemler ise, kapalı sistemlere örnek 27 olarak gösterilebilirler.

Sistem Yaklaşımı (4) • Sistem • • yaklaşımının özünde olayları bir tek nedene bağlamanın güçlüğü veya imkansızlığı yatar. Bu nedenle olaylar arasında ilişki kurma zorunluluğu ortaya çıkar. Bu da sistem yaklaşımını doğurur. Böylece sistem olaylara neden olan birçok faktörün karmaşık bir ilişkisidir. Diğer bir deyimle her şey bir diğer şeyle ilgilidir tezi bu yaklaşımın temel görüşüdür. 28

Sistem Yaklaşımı (5) • Örgütler • • birçok sistemin bir arada bulunmasından meydana gelir. Örneğin iş akışı, ödüllendirme, iletişim ağı ve rol yapısı gibi. Bütün bu sistemlerin fonksiyonel bir biçimde bir araya gelişi örgütü oluşturur. Sistem yaklaşımı bu şekilde parçalar arasındaki ilişkileri göstererek insanı örgütün bir parçası olarak ele aldığımızda onu bütün içersinde incelememizin önemini vurgular. 29

Durumsallık Yaklaşımı (1) • Durumsallık yaklaşımının temelinde yatan fikir; örgütteki • • yönetsel davranışları belirleyecek birtakım kuralların olmadığı yolundadır. Çünkü, hiçbir kural bütünü, bir durumu açıklamaya tam uygun olmadığı gibi, her duruma aynen uyan kurallar geliştirmek de imkansızdır. Örgütlerde karşılan her durum ve bu durumda ona yaklaşım tarzı ve biçimi diğerlerinden farklılık gösterir, kendine özgüdür. 30

Durumsallık Yaklaşımı (2) • Durumsallık yaklaşımı, örgütsel davranışı açıklamada her • • duruma aynen uygulanan evrensel bir takım kurallar ve prensipler geliştirmeyi reddeder. Bu prensipler birer atasözleri gibidirler. Yöneticilere birtakım konularda genel bir yaklaşım ve bakış açısı sağlarlar. Prensiplerin bu yaklaşımda çok önemli fonksiyonları vardır. Bu kuram bu prensipleri duruma uygun olduğu zaman kullanma yolundadır. 31

Durumsallık Yaklaşımı (3) • Durumsallık yaklaşımına göre örgütleri en iyi bir biçimde • • • şekillendirmenin, çalışanları yönetmenin, güdülemenin ve liderliğin en iyi bir tek yol ve biçimi yoktur. Yöneticilerin içinde bulundukları duruma uygun olan çeşitli davranış biçimleri geliştirmeleri, en iyi çözümü sağlar. Böylece herhangi bir zamanda karşılan durumun özelliği, yöneticileri o duruma uygun bir davranışa yöneltir. Bu davranış biçimi ise o duruma uygun en iyi yoldur. 32

Durumsallık Yaklaşımı (4) • Bu • yaklaşımın yöneticilere getirdiği önemli bir katkı, durumu en iyi biçimde teşhis etmelerini sağlamadır. Bu durumda yöneticiler, farklı ödüllendirme, farklı strateji ve yapılar geliştirerek en iyi cevabı veya çözümü bulacaklardır. Kuramın ikinci bir avantajı ise çevre ve örgütün devamlı değişebileceği inancını yöneticilere verebilmesidir. Böylece, yöneticiler her şeyin örgütün içinde ve dışında değişebileceğinin bilincinde olmalıdırlar. 33

Etkileşimcilik Modeli (1) • Bu • • • görüşe göre örgütsel davranışı açıklamada nedensonuç ilişkisi tek başına yeterli değildir. Örneğin bireyin iş yerini değiştirmesi, işgörenin davranışlarını olumlu yönde etkileyebilir. Ya da çeşitli işyeri tutumlarının bireyin iş yapış şeklini olumlu veya olumsuz olarak etkilediği varsayılabilir. Ancak her iki durum da davranışı açıklamada yetersiz olabilir. Yani işverenin tutumları bireyin işyeri algılamasını etkileyebilir, bu algılamaları da sonuçta bireyin işyerindeki davranışlarını etkileyecektir. 34

Etkileşimcilik Modeli (2) 35

Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar İnsan Kapitali veya İnsani Sermaye (1) • Bu • • yaklaşım insanı bir üretim faktöründen ziyade bir üretim kaynağı olarak görmekte veya insanı sadece duyguları ve düşünceleriyle hareket eden bir üretim girdisi olmaktan çıkarmaktadır. İnsanı bir kaynak olarak gören bu yaklaşımda insan bir yatırım kaynağıdır. Eğer bu kaynak yeterince iyi bir şekilde geliştirilir ve kullanılırsa uzun dönemde örgüte büyük kar veya menfaat sağlayacaktır. 36

Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar İnsan Kapitali veya İnsani Sermaye (2) • Buna • • • göre çalışanların zamanla geliştirdikleri hünerleri becerileri ve bilgileri örgütün önemli bir girdisi olarak kabullenilip korunmalı ve değerlendirilmelidir. Bu tür düşünme insana yeni bir önem vermekte ve insanı belli bir işi belirli bir biçimde yapan bir faktör olmaktan çıkarmaktadır. Buna ilave olarak bu yaklaşımda yönetim de hem örgütün hem de çalışanların amaçlarını gerçekleştirebilecekleri uygun ortamı sağlamalıdır veya hazırlamalıdır. Burada hem bilimsel yönetim anlayışının, hem de insan ilişkileri modelinin temel yaklaşım tarzları kabul görmektedir. 37

Örgütsel Davranışta Yeni Yaklaşımlar Yeni Gelişmeler (New Agenda) • Örgütün uygun büyümesi veya küçülmesi • Çalışanların Güçlendirilmesi • Performans’a göre ücret • Kaliteye bağlanma • Farklılaşmış İşgücü • Öğrenen Örgütler 38

Kaynakça • Özkalp, Enver ve Çiğdem Kırel (2013); Örgütsel Davranış, 6. Baskı, Ekin Kitabevi, Bursa 39