rgt Teorisi Tasarm ve Deiim 6 Bask Gareth
Örgüt Teorisi, Tasarım ve Değişim 6. Baskı Gareth R. Jones Bölüm 2 Paydaşlar, Yöneticiler ve Etik Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 1
Örgütsel Paydaşlar n Paydaşlar: bir örgütten çıkarı, etkisi ya da hissesi olan insanlar n Teşvikler: para, güç ve örgütsel statü gibi ödüller n Katkılar: örgütlerin görev performansı esnasında üyelerinden beklediği bilgi, beceri ve uzmanlık Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 2
İç Paydaşlar n Bir örgüte en yakın olan ve örgütün kaynakları üzerinde en güçlü ve doğrudan etkisi(claim) olan insanlar n n n Hissedarlar: örgütün sahipleri Yöneticiler: örgütün kaynaklarını koordine etme ve amaçlarına başarılı bir şekilde ulaşmasını sağlama sorumluluğu olan insanlar İşgücü: tüm yönetici olmayan işgörenler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 3
Dış Paydaşlar n Örgütle sahiplik ve istihdam ilişkisi olmayan, ancak örgütle ilgili bazı çıkarları olan insanlar n n n Müşteriler: Örgütün en geniş dış paydaş grubu Tedarikçiler: örgüte hammaddeler ve tamamlayıcı parçalar sunanlar Hükümet n n Şirketlerin dürüst rekabet kurallarına uymalarını ister Şirketlerin çalışanlarla ve diğer sosyal ve ekonomik sorunlarla ilgili kurallara ve kanunlara uymalarını ister Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 4
Dış Paydaşlar(devam) n n n Sendikalar: şirketlerle ilişkileri ya işbirliği ya da çatışma şeklinde olabilir Yerel halk: onların genel ekonomik faydası yerel işletmelerin başarı ya da başarısızlığından güçlü bir şekilde etkilenir Genel olarak kamu n n Yerel işletmelerin uluslar arası rekabete karşı daha güçlü olmalarını isterler Şirketlerin sosyal sorumluluklarını yerine getirmelerini isterler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 5
Tablo 2. 1: Paydaşların Beklentileri ve Katkıları Paydaşlar Örgüte Katkıları Katkı Sağlamaya Yönelten Teşvkiler (Beklentileri) Hissedarlar Para ve sermaye Kar payı ve hisse senedi değerinin artması Yöneticiler Beceriler ve uzmanlık Ücretler, primler, statü ve güç Çalışanlar Beceriler ve uzmanlık Ücretler, primler, istihdam güvencesi ve terfi Müşteriler Ürün ve hizmetlerin satın alınmasından sağlanan gelirler Ürünlerin ve hizmetlerin kalitesi ve fiyatı Tedarikçiler Yüksek kaliteli girdiler Girdilerin satın alınmasından sağlanan gelirler Hükümet İyi işletme uygulamalarını yönlendiren kurallar Dürüst ve serbest rekabet Sendikalar Serbest ve dürüst toplu sözleşme Ödüllerin eşit paylaşımı Yerel halk Sosyal ve ekonomik alt yapı Gelirler, vergiler ve istihdam Genel halk Müşteri sadakati ve itibar Ulusal onur, övünç İç Paydaşlar Dış Paydaşlar Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 6
Örgütsel Etkililik: Paydaşların Amaçlarını ve Çıkarlarını Tatmin Etme n Bir örgüt amaçlarına ulaşmak için eş zamanlı olarak çeşitli paydaşlardan yararlanır n Her bir paydaş grubu örgüte katkı sağlaması için teşvik edilir n Her bir grup, kendi amaçlarını ne kadar iyi karşıladığına bakarak örgütün etkililiğini değerlendirir n Bir örgütün yaşamını sürdürmesi için, baskın bir paydaş koalisyonu, diğer paydaş gruplarından gerekli katkıları sağlamak için yeterli teşvik olup olmadığını denetlemelidir Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 7
n Modern kapitalizm iki ana döneme ayrılır: İlki yönetsel kapitalizm 1932 de başlamıştır ve firmaların profesyonel yönetime sahip olmalarını zorunlu kılan görüşlerle tanımlanmışlardır. n İkincisi, hisse senedi değeri kapitalizmi 1976 da başlamıştır. Temel önermesi her şirketin amacının hissedarların zenginliğini artırmak olarak belirlenmesidir. Eğer firmalar bu amacı gerçekleştirirlerse hem paydaşlar, hem de toplum bundan fayda sağlar. n Üçüncüsü, bu ikisinden farklı olarak ortaya çıkan müşteri yönlü kapitalizmdir. Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 8
Paydaşların Amaçları Hissedarlar: Yatırımların geri dönüşü n Müşteriler: güvenilir ve değerli ürünler n İşgörenler: ücretler, çalışma koşulları ve kariyer fırsatları n Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 - 9
Çatışan, Rekabet Eden Amaçlar n Örgütler paydaşların amaçlarını tatmin etmek için vardırlar n Ancak, hangi paydaş grubunun amaçları daha önemlidir? n ABD’de hissedarlar örgüt tarafından yaratılan değerde ilk hakka sahiptirler n Bununla birlikte, yöneticiler örgütleri kontrol ederler ve hissedarların çıkarlarının yerine kendi çıkarlarına öncelik verebilirler n Yöneticilerin ve hissedarların amaçları birbiriyle uyumsuz/zıt olabilir Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -10
Ödülleri Paylaşmak n Yöneticiler çeşitli paydaşların tatminini sağlamak için ödüllerin/teşviklerin nasıl paylaşılacağına karar vermelidirler n Yöneticiler “extra” ödüllerin de nasıl dağıtılacağına karar vermelidirler n Paydaşlara sunulan teşvikler onların örgüte katkılarını etkiler n Ödüllerin paylaşılması örgütsel etkililiğin önemli bir parçasıdır Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -11
Tepe Yöneticiler ve Örgütsel Otorite n Otorite: insanları kendi faaliyetlerinden sorumlu tutma ve örgütün kaynaklarının kullanımıyla ilgili kararları alma gücü n Hissedarlar: şirketin kaynakları üzerindeki nihai otorite n n Şirketin sahibidirler Temsilcileri yoluyla şirket üzerinde kontrol sahibidirler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -12
Tepe Yönetim ve Örgütsel Otorite (devam) n Yönetim kurulu: şirket yöneticilerinin faaliyetlerini gözler ve paydaşların amaçlarını karşılayan faaliyetleri yapan yöneticileri ödüllendirir n Dahili yöneticiler: bir şirketin resmi hiyerarşisindeki yöneticiler n Harici yöneticiler: tam zamanlı çalışmayan işgörenler n Şirket düzeyindeki yönetim: şirketin amaçlarını belirlemekten ve örgütsel kaynakları tahsis etmekten nihai olarak sorumlu olan iç paydaş grubu Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -13
CEO’nun (Chief Executive Officer) Örgütsel Etkililikteki Rolü n Örgütsel amaçları belirlemek ve örgütün yapısını tasarlamaktan sorumludur n Yönetsel hiyerarşinin en üst düzeylerinde çalışacak önemli yöneticileri seçer n Üst yönetimin ödüllerini ve teşvikleri belirler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -14
The CEO’nun Örgütsel Etkililikteki Rolü (devam) n Para ve yetki gibi kıt kaynakları örgütün fonksiyonel alanlarına ya da işletmenin bölümlerine tahsisini kontrol eder n CEO’ nun faaliyetleri ve itibarı örgütün iç ve dış paydaşlarının gözünde önemli bir etkiye sahiptir ve örgütün çevresinden değerli kaynakları çekme yeteneğini etkiler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -15
Tepe Yönetim Rolleri n CEO—Çoğunlukla örgütün dış paydaşlarıyla ilişkilerini yönetme sorumluluğuna sahiptir n COO(Chief Operational Officer)— Örgütün iç faaliyetlerini yönetme sorumluluğuna sahiptir n Başkan yardımcıları—Şirketin en önemli hat ve kurmay rollerini izler ve yönetir Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -16
Tepe Yönetim Takımı n Hat roller: ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden sorumlu olan yöneticiler n Kurmay roller: satışlar ya da araştırma ve geliştirme gibi örgütsel fonksiyonların yapılmasıyla uğraşan yöneticiler n Yalnızca öğütler/öneriler verirler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -17
Tepe Yönetim Takımı (devam) n Tepe yönetim takımı: CEO ve COO’ya rapor veren, CEO’nun uzun vadeli amaç ve hedefler ile şirket stratejilerini oluşturmasına yardım eden yönetici grubu n Şirket yöneticileri: bir bütün olarak şirketin stratejilerini oluşturmaktan sorumlu olan üst yönetim takımının üyeleri Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -18
Diğer yöneticiler n Bölüm yöneticileri: yalnızca başında oldukları bölümün politikalarını oluşturmaktan sorumlu olan yöneticiler n Departman yöneticileri: bir örgüte rekabet avantajı kazandıran temel yeterlilikleri sağlayan işlevsel yetenek ve becerileri geliştirmekten sorumlu olan yöneticiler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -19
Şekil 2 -1: Tepe Yönetim Hiyerarşisi Sahiplik Vekalet/vesayet Yönetim Komitesi Paydaşlar Yönetim Kurulu Ücret Komitesi Yönetim Kurulu Başkanı Şirket Yönetimi CEO Başkan ya da COO İdari Başkan Yardımcıları Kıdemli Başkan Yardımcıları ya da Başkan Yardımcıları Bölüm Yönetimi Fonksiyonel Yönetim Genel Yöneticiler ya da Bölüm Yöneticileri Fonksiyonel Yöneticiler Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -20
Vekalet Teorisi Bakışaçısı n Vekalet teorisi hissedarların amaçlarıyla üst yönetimin amaçları arasında ortaya çıkan çatışmayı anlamanın yollarını önerir n Vekalet ilişkileri bir kişi (asil, hissedar gibi) karar verme yetkisini bir başkasına (vekil, yönetici gibi) devrettiği zaman ortaya çıkar Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -21
Vekalet Problemi n Yöneticilere yetki devretmekten kaynaklanan yönetsel sorumluluğu belirlemede bir problem vardır n Hissedarlar üst yöneticilere kıyasla bilişim bakımından dezavantajlıdırlar n Yöneticilerin aldıkları kararların etkililiğini görmek çok zaman alır Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -22
Manevi Zarar Problemi n Manevi zarar problemi bir vekil kendi çıkarlarını gerçekleştirme güdüsüne ve fırsatına sahip olduğu zaman ortaya çıkar n n Vekil asilin karşısında bir bilgi avantajına sahip olduğu için vekilin yaptığı işi değerlendirmek çok güçtür Kendi yararını gözetme örgütteki pozisyonunu kendi çıkarlarına kullanma avantajına sahip olan şirket yöneticilerinin davranışları Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2 -23
- Slides: 23