Revisin evaluacin y control de estrategias Captulo 9

Revisión, evaluación y control de estrategias Capítulo 9 “La información contenida en esta presentación es confidencial y legalmente protegida, puede que usted no este autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información antes expuesta”

Objetivos del capítulo 1. 2. 3. 4. 5. 6. Describir un modelo práctico para la evaluación de estrategias. Explicar por que la evaluación de estrategias es algo complejo, delicado y, aun así , esencial para el éxito de una compañía. Analizar la importancia de la planeación de contingencias en la evaluación de estrategias. Analizar la función de las auditorías en la evaluación de estrategias. Analizar el Balanced Scorecard. Analizar los desafíos que presenta el siglo XXI para la administración estratégica.

Modelo integral del proceso de administracio n estrate gica

Naturaleza de la evaluacio n de estrategias La evaluación de estrategias comprende tres actividades básicas: 1. Examinar las bases de la estrategia de una empresa. 2. Comparar los resultados esperados contra los reales. 3. Aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado.

Naturaleza de la evaluacio n de estrategias v La consonancia y v La congruencia y la ventaja se basan principalmente en la evaluación externa de una empresa. la viabilidad se basan principalmente en la evaluación interna.

Criterios de Rumelt para la evaluacio n de estrategias

Criterios de Rumelt para la evaluacio n de estrategias

Algunas de las grandes empresas que desaparecieron en an os recientes

Razones por las cuales la evaluacio n de estrategias es ma s difi cil hoy en di a 1. Un incremento dramático en la complejidad del entorno. 2. La creciente dificultad para predecir el futuro con precisión. 3. El creciente número de variables. 4. La rápida tasa de obsolescencia incluso de los mejores planes.

Razones por las cuales la evaluacio n de estrategias es ma s difi cil hoy en di a 5. El incremento en el número de acontecimientos nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. 6. El decreciente lapso de tiempo para el cual se puede llevar a cabo la planeación con cierto grado de certeza.

Proceso de evaluar estrategias v Evaluar las estrategias es una práctica necesaria para las organizaciones de todos tipos y tamaños. La evaluación de estrategias debe incitar a los gerentes a cuestionar las expectativas y suposiciones, provocar la revisión de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación.

Proceso de evaluar estrategias v Evaluar las estrategias de manera continua y no periódica permite que se establezcan puntos de referencia del progreso y su monitoreo efectivo. v Las estrategias exitosas combinan la paciencia con la voluntad de aplicar medidas correctivas oportunas en caso necesario.

Revisio n de las bases de las estrategias v ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias? v ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores? v ¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de los principales competidores? v ¿Por que los competidores están aplicando ciertos cambios estratégicos?

Revisio n de las bases de las estrategias v ¿Por que algunas de las estrategias de los competidores tienen más éxito que otras? v ¿Que tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones de mercado y su rentabilidad actuales? v ¿Hasta que punto podrían ser presionados nuestros principales competidores antes de contraatacar? v ¿De que manera se podría lograr una cooperación más efectiva con nuestros competidores?

Preguntas clave a tomarse en cuenta para evaluar las estrategias 1. ¿Nuestras fortalezas internas todavía lo son? 2. ¿Tenemos nuevas fortalezas internas? Si así es, ¿cuáles son? 3. ¿Nuestras debilidades internas todavía lo son? 4. ¿Tenemos nuevas debilidades internas? Si así es, ¿cuáles son?

Preguntas clave a tomarse en cuenta para evaluar las estrategias 5. ¿Nuestras oportunidades externas todavía lo son? 6. ¿Hay otras oportunidades externas en este momento? Si así es, ¿cuáles son? 7. ¿Nuestras amenazas externas todavía lo son? 8. ¿Hay otras amenazas externas en este momento? Si así es, ¿cuáles son? 9. ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?

Modelo para la evaluacio n de estrategias

Medicio n del desempen o organizacional Los estrategas utilizan criterios cuantitativos comunes para hacer tres comparaciones críticas: Ø Comparar el desempeño de la empresa en Ø Ø diferentes periodos de tiempo. Comparar el desempeño de la empresa contra el de los competidores. Comparar el desempeño de la empresa contra los promedios de la industria.

Problemas potenciales asociados con el uso de criterios cuantitativos v La mayoría de los criterios cuantitativos están vinculados a los objetivos anuales y no a los objetivos a largo plazo. v Diferentes métodos contables pueden arrojar diferentes resultados en muchos criterios cuantitativos. v Los juicios intuitivos casi siempre interfieren al momento de determinar criterios cuantitativos.

Otras preguntas clave v ¿Que tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre los proyectos de alto riesgo y los de bajo riesgo? v ¿Que tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre los proyectos a largo plazo y a corto plazo? v ¿Que tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre los mercados de crecimiento lento y los de rápido crecimiento?

Otras preguntas clave v ¿Que tan bueno es el balance de inversiones de la empresa entre las diferentes divisiones? v ¿Hasta que punto las estrategias alternativas de la empresa son socialmente responsables? v ¿Cuáles son las relaciones entre los factores estratégicos internos y externos clave? v ¿Cómo podrían responder los competidores más importantes a algunas estrategias en particular?

Medidas correctivas

Balanced Scorecard 1. ¿Hasta que punto la empresa esta mejorando y creando valor en aspectos como la innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las eficiencias del proceso operacional, entre otros?

Balanced Scorecard 2. ¿Hasta que punto la empresa esta conservando e incluso mejorando sus competencias centrales y sus ventajas competitivas? 3. ¿Que tan satisfechos están los clientes de la empresa?

Balanced Scorecard v El Balanced Scorecard orientado a la evaluación de estrategias tiene como objetivo equilibrar las cuestiones de largo plazo con las de corto plazo, las cuestiones financieras con las no financieras y los asuntos internos con los externos.

Ejemplo de Balanced Scorecard

Caracteri sticas de un sistema de evaluacio n efectivo v Las actividades de evaluación de estrategias deben ser económicas: 9 Contar con exceso de información puede ser tan malo como tener muy poca. 9 Demasiados controles pueden hacer más daño que bien. v Las actividades de evaluación de estrategias también deben tener un significado: 9 Deben relacionarse específicamente con los objetivos de una empresa.

Caracteri sticas de un sistema de evaluacio n efectivo v Las actividades de evaluación de estrategias deben brindar información oportuna. v Las evaluaciones de estrategias deben retratar a cabalidad este tipo de situaciones. v El proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones. 9 Debe fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común.

Planeacio n de contingencias v Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los informes de inteligencia, ¿que medidas debe aplicar nuestra empresa? v Si no se alcanzan nuestros objetivos de ventas, ¿que medidas debe aplicar nuestra empresa para evitar pérdida de utilidades? v Si la demanda de nuestro nuevo producto excede los planes, ¿que medidas debe aplicar nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda?

Planeacio n de contingencias v Si ocurren ciertos desastres, como perder las capacidades computacionales, una tentativa de adquisición hostil, la pérdida de la protección de las patentes, o la destrucción de las instalaciones de manufactura por terremotos, tornados o huracanes, ¿que acciones debe emprender nuestra empresa? v Si un nuevo adelanto tecnológico vuelve obsoleto a nuestro nuevo producto antes de lo esperado, ¿que medidas debe aplicar nuestra empresa?

Planeacio n efectiva de contingencias 1. Identificar los acontecimientos benéficos y desfavorables que pudieran desencaminar la(s) estrategia(s). 2. Especificar los puntos detonantes. 3. Evaluar el impacto de cada contingencia. 4. Desarrollar planes de contingencia.

Planeacio n efectiva de contingencias 5. Evaluar el impacto contrario de cada uno de los planes de contingencia. 6. Determinar las señales de alarma de las contingencias, y monitorearlas. 7. Para las contingencias con señales de alarma confiables, desarrollar de antemano planes de acción, para aprovechar el tiempo de elaboración.

Auditori as v Auditoría es: 9 “un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva la evidencia relativa a las aseveraciones acerca de las acciones y acontecimientos económicos, y así determinar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos, y comunicar los resultados a los usuarios interesados”.

Retos del siglo XXI en la administracio n estrate gica v Decidir si el proceso debe ser más arte que ciencia. v Decidir si las estrategias deben ser visibles o desconocidas para los grupos de interés. v Decidir si el proceso debe de ser ma s descendente o ascendente en su empresa.