RETM SSTEMLERNN EVRM VE TEDARK ZNCR Yrd Do

ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE TEDARİK ZİNCİRİ Yrd. Doç. Dr. Hüseyin AVUNDUK 2015 -2016 Bahar

İnsanın varoluşu ile tedarik başlamıştır 2

Ford ve tedarik sorunu 3

Dikey Entegrasyon 4

Dikey Entegrasyon Örnekleri Hammadde (tedarikçiler) Demir cevheri Geriye doğru entegrasyon Çelik Silikon Tarım Un öğütme Dönüşüm Otomativ Entegre devreler İleri doğru entegrasyon Dağıtım sistemleri Elektrik devreleri panoları Nihai ürün (müşteriler) Bilgisayar Dağıtıcılar Saat Hesap makinesi Fırınlanmış ürünler 5

Dikey Entegrasyon Önceleri dışarıdan satın alınan ürünlerin artık firma bünyesinde üretilmesi Entegrasyon tedarik zincirinde müşteriye doğru (ileri yönlü) ya da tedarikçiye doğru (geri yönlü) olabilir Maliyet, kalite ve envanter avantajı sağlanabilir; ancak sermaye, yönetim ve talep gerektirir Hızlı teknolojik değişim yaşanan endüstrilerde risklidir 6

Dikey Entegrasyon Stratejisi Önceleri dışarıdan satın alınan ürünlerin firma bünyesinde üretilmesi ◦ Kurulum operasyonları ◦ Tedarikçinin satın alınması Yap ya da al kararı Büyük finansal anlaşmalar İşlerin doğru yürütülmesinde güçlük Hammadde (Tedarikçi) Geriye doğru entegrasyon Dönüşüm İleriye doğru entegrasyon Nihai ürün (Müşteriler) 7

Dikey Entegrasyon Sorunlar ve Rekabet 8

Core Competance Öze Dönüş

Make or Buy Decisions Yap ya da Al • Firma bünyesinde üretim yapma ile dış kaynaklardan satın alma arasında seçim yapma 10

Satın alma Outsorcing Dış kaynak Kullanımı

Satın Alma Fonksiyonunun Amaçları Dışarıdan satın almanın daha avantajlı olduğu ürün ve hizmetleri belirlemek Bu ürünler/hizmetler için en iyi fiyat ve teslimat hizmeti veren tedarikçileri belirlemek, değerlendirmek ve karara bağlamak 12

Make-Buy / Yap ya da Al Kararı Yapma için nedenler Düşük üretim maliyeti Uygun tedarikçi olmaması Yeterli miktarda tedarik edememek İşgücü fazlasını yararlı hale getirerek marjinal fayda sağlamak Gerekli miktarı elde etmek Tedarikçiler arasındaki gizli anlaşmalardan kaçınmak Tedarikçi ile riskli bir anlaşma yapmayı gerektirecek kritik öneme sahip bir ürünü işletmenin kendisinin üretmesi Alma için nedenler Düşük satın alma maliyeti Tedarikçi bağlılığını güçlendirir Teknik ve yönetim yeteneklerini güçlendirir Yetersiz kapasite Düşük envanter maliyetleri Alternatif tedarik kaynakları ve esneklik sağlar 13

Make-Buy / Yap ya da Al Kararı Yapma için nedenler Örgütsel yeteneği geliştirir Tescilli tasarım ve kaliteyi korur Şirket büyüklüğünü Alma için nedenler Ürün ticari bir sır ise ya da bir patent tarafından korunuyorsa Yönetimi birincil işleri ile uğraşması için özgür bırakır arttırır/sürdürür 14

Tedarik Zinciri Stratejileri

Tedarik Zinciri Stratejileri Çok sayıda tedarikçi ile pazarlık Daha az sayıda tedarikçi ile uzun süreli ilişki Dikey entegrasyon İş ortaklığı Keiretsu Gerekli sayıda tedarikçi ile çalışan sanal şirketler 16

Çok Sayıda Tedarikçi Daha çok ticari mallar için kullanılır Satın alma fiyata dayalıdır Tedarikçiler birbiri ile rekabet halindedir Tedarikçi; teknoloji, uzmanlık, tahminleme, maliyet, kalite ve teslimattan sorumludur 17

Az Sayıda Tedarikçi Alıcı firma az sayıda tedarikçi ile uzun dönemli ilişkiler kurar Ölçek ekonomisine ulaşarak ve öğrenme eğrisindeki gelişimin katkılarıyla zincir boyunca değer yaratılır Tedarikçiler tam zamanlı üretim programları (JIT), ortak tasarım ve teknoloji kurulumlarında görev almaya istekli olurlar Tedarikçiden vazgeçme maliyeti oldukça yüksektir 18

Tedarikçi Seçimi Adımları • Potansiyel tedarikçileri belirleme/seçme Tedarikçi değerlendirme Tedarikçi geliştirme • Alıcı ve satıcı entegrasyonu • Örnek: EDI (electronic data interchange) • Sözleşme ile belirlenir • Anlaşma süresi, fiyat ve teslimat koşulları belirlenir Pazarlık 19

Tedarikçi Seçimi Puanlama Tablosu 20

Tedarikçi Seçimi Kriterleri İşletme Finansal İstikrar Yönetim Lokasyon Ürün Hizmet Kalite Zamanında teslimat Fiyat Varış Koşulları Teknik Destek Eğitim 21

İş Ortaklıkları Resmi İşbirlikleri • Yetenekleri geliştirir • Tedarik sağlar • Maliyetleri düşürür 22

Keiretsu Ağları Japon iş geleneğinde, büyük bir şirket veya banka etrafında yatay ve dikey olarak bütünleşmiş birçok şirketin bir araya gelmesiyle oluşan, genellikle devlet ve özel kesimin ortaklığına dayanan, ana şirket aile şirketi olsa bile uzman yöneticilerce yönetilen dev holdinglere verilen ad “Keiretsu” 23

Keiretsu Ağları Az sayıda tedarikçinin dikey entegrasyonlarla ortak bir zeminde buluşması Tedarikçiler şirket koalisyonun bir parçası olur Diğer tedarikçileri satın alarak ya da kredi sağlayarak finansal destek verirler Üyeler uzun dönemli ilişki beklerler; teknik konularda uzmanlık ve teslimatlarda istikrar sağlarlar Tedarik zincirinin farklı aşamalarına doğru genişleyebilir 24

Keiretsu İkinci Dünya Savaşından önce Japonya Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo ve Yasuda adındaki dört büyük şirketler topluluğu tarafından kontrol ediliyordu. Bunlar Japon Ekonomisinde çelik, uluslararası ticaret, bankacılık ve diğer anahtar sektörleri kapsıyor ve değişik üyeler arasında finansal bağlar kuran bir holding tarafından kontrol edilyordu. Büyük ve etkili bankalar ihtiyaç duyulan mali kaynakları sunmak üzere bu yapının bir parçasıydı. Savaşın sonunda Galip Güçler bu şirketlerin parçalanmaları gerektiğine karar verdiler. Çünkü o dönemdeki Japon Hükümetine savaşı sürdürmek için yardım eden güçlü tekeller haline gelmişlerdi. Bunun sonucunda şirket yöneticilerini bulundukları yerden almak ve gerekli değişiklikleri yapmak için sözkonusu şirketlerin hisselerinin halka satılması planlandı. Büyük şirketleri dağıtmak ve rekabeti geliştirmek için 1947’de bir kanun kabul edildi, fakat 1948’de Birleşik Güçler Kore Savaşı ve Soğuk Savaş nedeniyle güçlü bir Japonya’ya ihtiyaç olduğunun farkına vardılar. Bu yüzden Japon Ekonomisini zayıflatmayı durdurdular ve bu ekonomiye büyük miktarda ekonomik yardımlar sundular. Tekelciliği engelleyen reform yasaları gereği bu büyük holdinglerin çok azı dağıtıldı ve daha sonra bunların çoğu yeniden yapılandırıldı. Bu süreçte şirketler, finansal bağları daha kolay oluşturmak için diğer şirketlere ait hisse senetlerini ellerinde bulundurmalarına izin verilen bankalar çevresinde kümelendiler. “Zaibatsus” olarak adlandırılan bu şirketler daha sonra “Keiretsulara” dönüştüler. Keiretsu Japoncada düzen veya sistem anlamına gelmektedir. Keiretsu aynı endüstri grubunda birbirine bağlı şirketlerden oluşan bir ağa (network) sahiptir. Keiretsular mali (yatay), satış-dağıtım ve üretim (dikey) olmak üzere üç gruba ayrılmaktadırlar: A-Mali(Yatay) Keiretsular: Mali keiretsular aynı endüstride yatay ilişkilerle birbirine bağlı olup, bir mali kurum etrafında toplanan birbirinden bağımsız güçlü firmaların oluşturduğu dağınık birliklerdir. Bunlar genellikle ölçek ekonomilerinden faydalanmak ve rekabetten kaçınmak amacı ile her sektörde yalnız bir şirkete sahiptirler. B-Satış-Dağıtım Keiretsuları: Bunlar dikey olarak birbirine bağlanmış üretim ve dağıtım şirketlerini kapsar. Dağıtım keiretsusunun merkezindeki ticaret şirketi, dağıtım keiretsusunun ağını(network) kullanarak mal satan binlerce küçük ölçekli işletmenin varolduğu karışık üretim sürecini yönetmektedir. Genel olarak bu tip keiretsu diğer keiretsulara nazaran bir banka tarafından daha az etkilenmektedir. Sözkonusu yapılanmanın avantajı, ekonomik durgunluk dönemlerinde merkezdeki firmanın küçük firmalar için tampon işlevi görmesinde yatar. C-Üretim Keiretsuları: Üretim Keiretsuları; büyük bir üretici ve onun yan sanayii arasındaki uzun dönemli ilişkiler ile birbiri içine geçen bir ağdan oluşan yapıyı ifade eder. Toyota, çok önemli yan sanayi üreticileri ile olan mali bağları dolayısı ile tipik üretim keiretsu örneğini temsil etmektedir. Toyota bu firmalara değişik oranlardaki sermaye payları ile iştirak etmektedir. 25

Sanal Şirketler Talebe göre hizmet vermek için bir araya getirilen tedarikçilerden oluşur Değişken Pazar talebini karşılamak ve yaratıcılığı geliştirmek için özgün tedarikçileri buluşturarak şirketler arası sınırları kaldırmayı hedefler Özellikle yalın performans, düşük sermaye yatırımları, esneklik ve hız gibi faktörler önemlidir 26

Sanal Şirketler 27

Tam Zamanlı Üretim (JIT) Yalın Üretim Toplam Kalite Yönetimi (TQM)

Rekabet ve Tedarik Zinciri “Competition is no longer between companies; it is between supply chains” 29

Make or Buy Yap ya da Al

Make or Buy - Yap ya da Al Yap yada al analizinde finansal analiz çok kolaydır Ancak finansal analiz dışında da yapılması gereken değerlendirmeler vardır 31

Make or Buy - Yap ya da Al Bunlar: ◦ Söz konusu ürün yada hizmet önemli midir? Firma başarısı için kritik midir? ◦ Söz konusu ürün yada hizmet, firmanızın ana faaliyet konusu mudur? ◦ Söz konusu ürün yada hizmet, firmanızın yaşamını sürdürmesi için yapmak zorunda olduğu bir konu mudur? 32

Make or Buy - Yap ya da Al Cevabınız “Evet” ise; Siz zaten kendiniz yapacaksınız demektir 33

Make or Buy - Yap ya da Al Söz konusu ürün ya da hizmet, firmanızın ana faaliyet konusu değilse o zaman bir karar alma sorunu vardır demektir Çünkü seçenek var demektir 34

Make or Buy - Yap ya da Al Bu konuların dışında: ◦ Kendinizin yaptığı ile dışarıda yapılan birbirinin aynısı mıdır? ◦ Kendi bünyenizde yaptığınızda kalitesi ile dışarıda yapıldığındaki kalitesi karşılaştırılabilir mi? ◦ Kendi bünyenizde yaptığınızdaki işlevselliği ile dışarıda yapıldığındaki işlevselliği karşılaştırılabilir mi? Değil mi? ◦ Firma yeterli sermayeye sahip mi? Gerekli yatırımı yapacak durumda mıdır? 35

Make or Buy - Yap ya da Al Bu konular değerlendirildikten sonra bir finansal analiz gereklidir 36

Make or Buy - Yap ya da Al Bir finansal analizde karşılaştırılması gereken maliyetler: ◦ İstenen miktardaki ürünün kendi bünyemizde yaptığımızda toplam maliyetler ile ◦ İstenen miktardaki ürünün tedarikçiden almamız durumundaki toplam maliyetler 37

Make or Buy - Yap ya da Al Ürünü almanın toplam maliyeti, ürünü dışarıdan alma durumundaki yıllık sabit maliyetler ile yıl boyunca her bir ürünün değişken maliyetinden oluşur TC=FC+(VCx. Q) 38

Make or Buy - Yap ya da Al Ürünü yapmanın toplam maliyeti, ürünü yapma durumundaki yıllık sabit maliyetler ile yıl boyunca her bir ürünün değişken maliyetinden oluşur TC=FC+(VCx. Q) 39

Make or Buy - Yap ya da Al Örnek Problem: ◦ İki arkadaş, bir sandviç büfesi açmak istemektedirler. Bu kişiler sandviçleri büfede mi yapmalıdırlar, yoksa dışarıdan mı satın almalıdırlar karar vermek durumundadırlar. Eldeki veriler: Sandviçleri fırından alırlarsa, yeni hava geçirmez bir dolaba ihtiyaçları vardır. Bu hava geçirmez dolabın sabit maliyeti ve bakım giderleri yıllık 1000$ dır. Fırın sandviçleri tane başına 0. 40$’a satmaktadır. Eğer sandviçleri kendileri yaparlarsa, bir mutfağa ihtiyaç vardır ve bunun yıllık maliyeti 15. 000$, değişken maliyeti ise 0. 15$’dır. İlk yıl 60. 000 adet satabileceklerine inanıyorlar. 40

Make or Buy - Yap ya da Al FC+(VCx. Q)=FC+(VCx. Q) 1000+(0. 60 x. Q)=15000+(0. 15 x. Q) Q=56000 41

Make or Buy - Yap ya da Al YAPIYORLAR MI? SATIN MI ALIYORLAR? 42

Make or Buy - Yap ya da Al EV ÖDEVİ Kendileri yapmaları durumunda kazançları ne olacaktır? 43

Make or Buy - Yap ya da Al Dış kaynak kullanımı karar matrisi Yüksek Stratejik ortaklık kur Devam et Vazgeç Dış kaynak kullanımına git Stratejik önem Düşük Yüksek Düşük Operasyonel performansa katkı 44

Diğer Konular Lojistik ve Taşıma Yöntemleri Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect) Tedarik Zinciri Yönetiminde Yazılımlar Depo Yönetimi (Warehouse Management) 45