retim Bir iletmenin ve ekonominin salkl ekilde yaamas

Üretim • Bir işletmenin ve ekonominin sağlıklı şekilde yaşaması ve gelişmesi yeterli düzeyde üretime bağlıdır. • Üretim, fayda yaratmak şeklinde tanımlanabilir, yani gereksinimleri karşılayacak mal ve hizmetleri oluşturmaktır (ekonomist tanım) • Üretim fiziksel bir malın, araç, gereç, insan gücü ve malzemeler ile montajı veya yapımı olarak da tanımlanabilir (mühendislik tanım)

Üretim • Üretim, kaynakları (girdileri, üretim faktörlerini) ürüne (çıktılara) dönüştürme sürecidir. • Ürün: mal ve hizmetlerdir • Üretim faktörleri: toprak (doğahammadde), işgücü, sermaye (teknoloji), yönetim.

Yönetim • Yönetim, üretim amacı ile biraraya getirilen faktörlerin yönetilmesi ( planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu ve kontrolü) fonksiyonudur. • Yönetim (Taylor): ne yapmak istediğinizi bilme ve sonra onu kişiler aracılığı ile en iyi ve en ucuz biçimde yapılmasını sağlamadır.

Üretim yönetimi • • • Üretim yönetimi, mal ve hizmetlerin üretimiyle ilgili faaliyetlerin yönetimi. Üretim yönetimi, üretim sistemlerinin tasarımı ve çalıştırılması ile ilgili faaliyetlerdir. Üretim yönetimi, işletmenin elinde bulunan malzeme, makine, işgücü gibi kaynakları, : 1. 2. 3. 4. belirli miktarda istenilen kalitede, istenilen zamanda, en düşük maliyet (en fazla karla) ile müşteri gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetleri üretecek şekilde bir araya getirmesiyle ilgili işlemlerdir.

Üretim yönetimi • Ürün: mal veya hizmet • İşlemler: ürünün üretilmesine ilişkin birtakım faaliyetler • Üretim yönetimi→ Üretim/işlemler yönetimi • Production management →Production&Operations Management(POM) • İşlemlerin ve işletmede bunu destekleyen diğer fonksiyonlarla ilişkilerin yönetilmesine işlemler yönetimi denir. • Kaynakların bir araya getirilmesi, yani üretim ve işlemler çabaları için işletmede diğer birimlerle sıkı işbirliği gerekir.

Üretim Fonksiyonu • Her işletme üç fonksiyon yardımıyla yönetilir : Finans, pazarlama ve üretim yönetimi. Bu fonksiyonların yöneticileri (vice president), doğrudan firmanın üst yöneticisine (president – CEO) bağlıdırlar ona rapor verirler. ( Şekil: 1. 1) • Üretim fonksiyonu, işletmede pazarlama ve finans ile birlikte, şirketin stratejik planlarını gerçekleştirmede önemli rol oynarlar. İşletmenin birinci derecede önemli fonksiyonlarından biridir.

• Diğer işletme fonksiyonları, muhasebe, satın alma, insan kaynakları, mühendislik. . . gibi bu üç ana fonksiyonu destekler. Finansman; nakit akışlarını, mevcut varlıkları ve sermaye yatırımlarını yönetmekle sorumlu fonksiyondur. Pazarlama; satışlardan, müşteri talebini yaratmadan, müşteri istek ve ihtiyaçlarını anlamakla sorumludur.

• Üretim / İşlemler (Ü. İ. ); bir firmanın mal ve hizmetini üretebilmek için gerekli kaynakları planlayan, koordine eden ve kontrol eden bir işletme fonksiyonudur. Ü. Y. bir yönetim fonksiyonudur. İnsanları, ekipmanı, teknolojiyi, bilgiyi ve bir çok diğer kaynakları yönetmeyi kapsar. Ü. Y. her işletmenin temel, ana, merkez fonksiyonudur. Bu her işletme için doğrudur. İster büyük ister küçük işletme olsun, ister fiziki mal yada hizmet yaratsın, kar amaçlı olsun veya olmasın her firma Ü. Y. fonksiyonuna sahiptir.

• İşletmede tüm fonksiyonlar bir bütünü tamamlar. Her fonksiyonu ayrı düşünür ve inceleriz. Aslında bağlı olduğunu unutmamak gerekir!! • İşletmede fonksiyonları koordine etme üst yönetimin görevidir. Firmanın amaçlarının ve bu amaçları gerçekleştirecek stratejilerin saptanması ile bu koordinasyon sağlanır. • Şirket politikaları da örgütü koordine etmeye yarar.

• Üretim Yönetimi : Firmanın mal ve hizmetlerini üretebilmek için gerekli kaynakları planlama, koordine etme ve kontrol etmekle sorumlu işletme fonksiyonudur. • Üretim Yönetimin Rolü : Örgütsel girdileri çıktılara dönüştürmektir.

Üretim Sistemi • Üretim yönetimin rolü, firmanın girdilerini tamamlanmış mal ve hizmetlere dönüştürmektir. • Girdileri; insan kaynakları (çalışanlar, yöneticiler gibi), tesisler ve süreçler (bina ve ekipman gibi), malzeme - materyal, teknoloji ve bilgi oluşturur. • Çıktılar, firmanın ürettiği mal ve hizmetlerdir. • Şekil 1. 2 bu dönüşüm sürecini gösterir.

• Bir fabrikada dönüşüm; hammaddelerin ürünlere dönüştüğü fiziksel değişimdir; deri ve lastiği spor ayakkabıya, kot kumaşını jean pantolonuna, plastiği oyuncağa dönüştürme gibi. • Hava yollarında; yolcuların ve bagajların bir yerden diğer bir yere etkin bir şekilde hareketidir. • Hastanede; doktorlar, tıbbi prosedürler ve tedavi gibi kaynaklar ile hasta insanları sağlıklı yapmaktır. • Dönüşüm: fiziki (imalattaki gibi), yer değiştirme (ulaştırmada), el değiştirme (perakende), depolamasaklama (depo), fizyolojik (sağlık), bilgi (telekomünikasyon) dönüşümü şeklinde de özetlenebilir.

Üretim sistemi • 1. 2. 3. 4. 5. • Üretim sistemi 5 ana bileşenden oluşur: Girdi Dönüşüm süreci Çıktı Geri bildirim Yönetici (karar verme) Üretim sistemi geri bildirimli (kapsamlı) bir sistemdir. Geri bildirimin rolü, çıktı sonuçlarına bakarak sistemde düzenleyici ayarlamalar yapmaktır. Yani kontrol faktörü vardır. Kontrol otomatik değildir. Yöneticinin kararları devreye girer.

Üretim sistemine örnekler • Üretim sistemleri karmaşıktır. Otomobil montajı, çelik üretimi, uçak imalatı vs. . • Tabloda yaygın olan üretim sistemlerinin tipik bileşenleri gösterilmiştir. Üretim sistemi Hastane girdiler Hasta Personel Yatak İlaç D. S Operasyon Muayene Tedavi çıktılar yönetici Geri bildirim Laboratuv Başhekim ar Baş sonuçlar hemşire Tedavi edil. hasta Tedaviye tepki Operasyon sonrası komplikas yon otomobil Üretim miktarı Maliyet. . . . Restoran Oto fabrikası Malzeme Montaj Parçalar Boyama Hammadde. . . Fabrika müdürü. .

Katma değer • Üretim yönetimin başarılı olması için; dönüşüm süreci sırasında değer katkısı sağlaması gerekmektedir. Katma değer terimi; ürünün nihai değeri ile tüm girdilerinin değeri arasındaki farktır. Katma değer büyüdükçe işletme daha verimli olmaktadır. Katma değeri artırmanın bariz bir yolu dönüşüm sürecindeki faaliyetlerin maliyetlerini azaltmadır. • Katma Değer (Value Added) : Nihai ürünün, nihai değerini yaratmak üzere girdilere katılan değer miktarıdır.

Katma değer • Değer katmayan faaliyetler israf (waste) olarak görülür ve görev, ekipman veya süreçleri kapsayabilir. Üretim yönetiminin önemli bir fonksiyonu, tüm faaliyetleri analiz etmek, değer katmayanları elimine etmek, süreçleri ve görevleri yeniden yapılandırmak (şekillendirmek) ve etkinliğini artırmaktır. Günümüzün iş çevresi her zamankinden daha rekabetçidir ve üretim yönetimi, etkinliği artırarak rekabet edebilmeyi artıracak çabaların odak noktasını oluşturmaktadır.

Üretim Sistemi ve Çevre • Bir örgütte üretim sistemi örgütün diğer bölümleri tarafından ve aynı zamanda dış çevreden de etkilenir. • Örgüt içinde finans, pazarlama , muhasebe, insan kaynakları, AR-GE , satın alma, dağıtım, bilgi sistemleri gibi diğer bölümlerle ilişki içindedir. Birbirlerine bilgi alışverişinde bulunurlar. Aynı zamanda hepsi örgüt stratejisini izlemelidirler.

Örgüt İçinde Üretim Yönetimi Başkan veya CEO ( Yönetim Kurulu Başkanı) Firmanın Stratejik Yönü Pazarlama Üretim Finansman Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı (Vice President) Üretim Genel Müdür Yardımcısı (Vice President) Finansman Genel Müdür Yardımcısı (Vice President) Satışlar ve Talep Bilgileri Satış ve Talebi Karşılamada Örgüt İmkanı Finansal Durum Üretim İhtiyaçları ve Finansal Gereksinimler

Bilgi Teknolojileri (IS) Pazarlama Müşteri Talebi Planlanan Sermaye Yatırımları Mevcut Üretim İmkanları Finansal Göstergeler Bilgi İhtiyaçları Stok Düzeyleri Yeni Ürün İhtiyacı Finans Bütçeler Teknolojik İmkanlar Çıktı Miktarları Sermaye Gereksinimleri Ortakların İhtiyaçları Kapasiteler Üretim Yönetimi Üretim İmkanları Fatura Bilgileri Ürün Spesifikasyonları Performans Göstergeleri İşgücü Gereksinimi İşgücü Maliyetleri Süreç İyileştirmeler Tasarım Gerekleri Muhasebe Mevcut İşgücünün Becerileri Teknolojik Tradeoffs Mühendislik İnsan Kaynakları

Üretim Sistemi ve Çevre • Üretim sistemini ve firmanın tümünü etkileyen dış çevre faktörleri vardır. Bunlar bunlar firmanın tüm politikalarını ve amaçlarını etkiler: 1. Ekonomik faktörler: faiz oranları, vergi düzenlemeleri, fonların elde edilebilmesi, genel ekonomik koşullar, ölçek ekonomileri vs. . 2. Yasal düzenlemeler: çevre kirliliğine ait çıkarılan düzenlemeler… 3. Rekabet: Pazar payını kaybetmemek için diğer firmaların çıkardığı ürünleri üretmek 4. Teknoloji: yeni teknolojiler üretim sürecini, malzemeyi, yöntemi etkiler

Üretim fonksiyonunun önemi • Üretim fonksiyonu, mal ve hizmetleri gerçekleştirirken, – işletmenin çalışanlarının büyük bir kısmını kullanır, – ve firmanın sermaye varlıklarının büyük bir kısmından sorumludur. – Kalite üzerinde büyük bir etkisi vardır, ki bu firmanın görünen yüzüdür ve müşteriler bu yüzle ilgilidirler. • Mal ve hizmet üretimi gelişmiş ve gelişmekte olan ekonomilerin önemli bir bileşenidir. İmalat ve hizmet sektörü GSMH ya önemli katkıda bulunur. Özellikle hizmet sektörü istihdamda önemli bir pay tutar.

Niçin Üretim yönetimi çalışıyoruz? • Üretim yönetimi örgütün 3 ana fonksiyonundan biri (pazarlama , finans ve üretim). Örgütlerin nasıl çalıştığını anlamak zorunludur. • Mal ve hizmetlerin nasıl üretildiğini bilmek isteriz • Üretim yöneticilerinin ne yaptığını anlamak isteriz. • Üretim/işlemler örgütün en pahalı parçasıdır.

• Üretim fonksiyonunun, diğer işletme fonksiyonlarına oranla kara katkısının daha fazla olacağını bir örnekle gösterelim. • Küçük bir işletmede, yeni bir yatırım yapılabilmesi için kredi alınması gereklidir ve kredi alabilmek için banka isletmenin bugünkü durumundan daha iyi durumda olmasını (karını ikiye katlamasını) istemektedir. • 3 ana fonksiyon ile neler yapılabilir? ?

Üretim Yönetimine ilişkin işler nerelerdedir? • • • Fabrika yöneticisi Kalite yöneticisi Satın alma direktörü Süreç geliştirme uzmanı Tedarik zinciri yöneticisi Stok yöneticisi. . .

Üretim Yönetimi nelerle uğraşır? • Üretim yönetimi bir çok farklı faaliyeti içeren kapsamlı bir disiplindir. • Üretim yönetiminin uğraş alanlarını anlamak için kendimizin bir küçük işletme açacağını ve burada ne gibi kararlar vermek zorunda olduğumuzu düşünelim. • İşletmemiz cevizli kurabiye üretip bunu fast -food şeklinde sunan bir işletme olacak.

• Örneğe dikkat edilirse günlük spesifik kararlardan önce tüm firmayı ilgilendiren uzun dönemli kararlar almak zorunda olduğumuzu görürüz. • Bu kararlar ister büyük ister küçük her işletme için önemli ve kritiktir. • Büyük firmalarda kararlar daha karmaşıktır. Çok çeşitli ürün üretilebilir. Farklı yerlerde birçok fabrika kurulabilir. Çok sayıda global tedarikçiler kullanılabilir. Ü. Y. Çabalarını koordine etmek karmaşıklaşabilir.

Üretim Yönetimi Kararları • Stratejik Kararlar • Tüm firmanın yönünü (gidişatını) belirleyen kararlar, geniş kapsamlı ve uzun dönemlidir. • Taktik Kararlar • Daha spesifik ve kısa dönemli kararlardır ve stratejik kararlarla sınırlandırılır.

Şekil 1. 4 Stratejik ve Taktik Kararlar Arasındaki İlişki Stratejik Kararlar -Geniş kapsamlı (detaysız) -Uzun dönemli -Tüm işletmeyi kapsayan (Bizi rekabetçi yapacak ürünün özelikleri nedir gibi) Taktik Kararlar -Dar kapsamlı -Kısa dönemli -Küçük grubu ilgilendiren (Yarın 2. vardiyada kim çalışacak gibi)

Üretim Yönetimindeki tarihsel gelişmeler • Ü. Y. 1950 lerin sonu 60 ların başında bir çalışma alanı , bilim dalı olarak görüldü. • Ü. Y. nin şekillenmesine birçok olay ve tarihi gelişmeler yardımcı oldu. • Gelişmeler endüstri devrimine kadar çok az idi. • Güç kaynağı olarak insanı alan kulübe tipi imalathaneler vardı • İşler babadan oğula, usta-çırak ilişkisi şeklinde öğreniliyordu.

• Endüstri Devrimi malların bugünkü şekliyle üretiminde önemli bir etkiye sahiptir. • E. D. 1770 lerde birçok icadın gerçekleştirilmesi ile başladı. Böylece malların imalatı kolaylaştı ve hız kazandı. • Bu icatlar bireysel sanatkarların sona ermesine , modern fabrikaların gelişmesine neden oldu. Makine çağı başladı.

Üretim Yöneticilerinin Günümüzde Karşılaştıkları Sorunlar Bu sorunlar artık ÜY konuları içinde yer alacaktır. 1. Yeni ürünlerin üretim sürelerinin hızlandırılması ( piyasaya hızlı giriş) • Bu, ürün tasarımcıları, süreç mühendisleri ve üretim arasında koordinasyonu gerektirir. Etkin olabilmek için, her grup sadece kendi fonksiyonunu düşünme yerine, takım olarak çalışmalıdırlar. Yeni ürünlerin sunum süresinin kısaltılabilmesi için tamamlanması gerekli faaliyetler birbiri ardısıra değil ( sıralı yaklaşım), eşzamanlı olarak yürütülmelidir. (Sequentially X Concurrently)

2. Mal ve Hizmetlerin kitle halinde ancak müşteri isteğine göre üretilebilmesi için esnek üretim sistemleri geliştirmek. (masscustomization) (yığın kişiselleştirme) • Her endüstride müşteri isteklerinin çeşitlenmesi ile ürün hatları genişlemiştir ( ya da en azından satıcılar müşterilerin böyle istediğini söylerler). Buna çeşitli örnekler verilebilir. Buick firması süspansiyon sistemini müşterinin nasıl bir sürüş istediğine göre çeşitlendirmiştir. Toshiba labtop bilgisayarların 30 farklı çeşidini üretmektedir. Bebek bezinde dahi Protector&Gamble Pampers bebek bezinin 13 farklı tasarımını üretmektedir.

3. Global üretim ağlarını (network) yönetmek. • Bu konunun 3 farklı yönü vardır. Birincisi ülke dışında üretilen parçaların tasarım ve kalitede istenen özellikleri karşılaması. Bu da tedarikçilerin ve ilgili yerel işgücü ve hükümet uygulamalarının dikkatli seçilmesini gerektirir. İkinci olarak parçaların gönderilmesi ve tesliminde lojistiğin yönetimidir. Üçüncüsü, ilk ikisini izlemek için bilgi sistemlerinin geliştirilmesidir.

4. Mevcut üretim sistemleri için yeni süreç teknolojilerinin geliştirilmesi ve entegrasyonu. • Teknoloji çok çeşitlidir ancak onu etkin bir şekilde uygulamak çoğunlukla güçtür. Problem genellikle bilgisayar destekli sistemlerin bağlanmasındaki karmaşıklıktan ötürüdür. Bazen de maliyetinden ötürüdür. Aynı işi daha ucuz bir makine yapabilse dahi pahalı ekipmanların kullanıldığını görebilmekteyiz. Bunun tipik örneği, uzun dönemli tek bir ürün üretimi için daha ucuz olan esnek olmayan ekipman yerine, pahalı esnek imalat makinelerinin kullanılmasıdır.

5. Yüksek kaliteyi hızla sağlamak ve onu yeniden yapılanma da muhafaza edebilmek. • Burada toplam kalite yönetimi akla gelir. Ancak firmaların rekabet ortamında kalite gereksinimlerini karşılamak için uzun geliştirme sürelerine sahip olma lüksleri yoktur. İşgücünün, işlerin riskte olduğu ortamda şevkle çalışmalarını beklemek de doğru olmaz.

6. Farklı işgücünün yönetimi. • Birçok gelişmiş ülkede farklı dili konuşan, farklı kültürlerden gelen işgücünün atölyelerde çalıştığı görülmektedir. Örneğin California da Toyota nın bir fabrikasında 420 çalışan arasında 26 farklı kültürden gelenler vardır. (Bunlardan sadece 4 ü Japondur. )

7. Çevre kısıtlarını, etik standartları, hükümet uygulamalarını yerine getirmek. • Sosyal sorumluluk konuları örgütün tümünü etkiler, ancak üretim bölümü fiziksel kaynakların başlıca kullanıcısı olduğundan, kirliliğe ve güvenlik tehditlerine öncü olabilir. Firmalar halen şirket planlarının bir parçası olarak yeşil stratejiler denen stratejiler geliştirmektedirler.

Üretim Yönetimindeki Değişimler Geçmiş Nedenler Gelecek Yerel ve ülkesel odaklanma Dünya çapında güvenilir iletişim ve ulaşım ağları ve düşük maliyet Global odaklanma Büyük partiler halinde teslimler Çok miktarda stoğun yarattığı sermaye maliyetinin baskısı Tam zamanında teslimler Düşük fiyat verenden satın alma Kaliteye verilen önemin tedarikçinin ürün geliştirmeye katkısını zorunlu kılması Tedarik zinciri ortaklığı Uzun sürede ürün geliştirme Ürün yaşam süresinin kısalması, uluslararası iletişimde hız, bilgisayar destekli tasarım, uluslararası işbirliği Hızlı ürün geliştirme, tasarımda işbirliği

Üretim Yönetimindeki Değişimler Geçmiş Nedenler Gelecek Standart ürünler Global yaygın pazarlar, refahın artması, Esnek üretim süreçlerinin artması Yığın kişiselleştirme İşte uzmanlaşma Değişen sosyokültürel ortam, Artan bilgi ve bilgi toplumu Çalışanların güçlenmesi, takımlar, yalın üretim Düşük maliyete odaklanma Çevre konuları, ISO Çevreye duyarlı 14000, atık maliyetlerinin üretim, yeşil imalat, artması geri dönüşümlü malzemeler, yeniden imalat

Üretim-İşlemler sistemlerinin sınıflandırılması • Üretimi imalat ve hizmet diye ayırmak incelenmesini kolaylaştırır. Aslında her işletme biraz hizmet işletmesidir. • İmalat işlemleri: elle tutulan, gözle görülen bazı somut girdileri, fiziksel çıktılara dönüştürür. Girdileri ürüne dönüştürürken montaj, kesme, dokuma, ayrıştırma, birleştirme gibi kimyasal veya fiziksel süreçler gerçekleştirir.

• Hizmet işlemleri: Müşteriye elle tutulmaz, gözle görülmez soyut hizmetler sağlarlar. Danışmanlık, öneri, tavsiye, talimat gibi. . Vergi formu doldurma, ulaştırma, paketleme, depolama hizmetleri gibi • Firmaları mal veya hizmet üreten diye kesin ayırmak güçtür. İmalat ve hizmetlerin bir arada yürütüldüğü pek çok örgüt vardır.

• Hizmet Örgütleri • Fiziksel olmayan ürünler üreten (bilgi, yardım, fikir) ve müşteri teması fazla olan örgütler. • İmalat Örgütleri : • Fiziksel ürünler üreten ve genellikle müşteri teması az olan örgütler.

Mal – Hizmet Farklılıkları • 1. 2. 3. 4. Her üretim sisteminin problemleri benzer olmasına karşın, imalat ve hizmet işlemlerinde bazı farklılıklar göze çarpar: Verimlilik imalat işlemlerinde hizmet işlemlerine oranla daha kolay ölçülür. Hizmet işlemlerinde kalite standartlarını koymak ve ürün kalitesini değerlendirmek daha güçtür. Hizmet sunanlar müşteri ile temas halinde olduklarından pazarlama ve müşteri ilişkileri üretim fonksiyonuyla çakışır. İmalat işlemlerinde, tamamlanmış ürün stoğu azaltılabilir veya artırılabilir. Hizmette ise stok olamadığından talebi dengelemeye çalışırlar.

• Materyal aktarma harcamaları imalatta daha fazla olabilir • Ekipman ve yardımcı araçlara yatırım imalatta daha fazladır. Bu nedenle bakım onarım maliyeti de daha fazladır.

İmalat işlemlerinin sınıflandırılması • • • Çeşitli ürünler üretebilme esnekliği kriterine göre: Atölye tipi üretim (job-shop) Parti üretim (batch) Tekrarlamalı-yığın üretim (repetetive) Süreç tipi üretim (process) Proje tipi üretim (project)

Ürün-süreç matrisi

Atölye tipi üretim • Bu imalat tipinde işletme müşterinin isteğine göre tasarlanmış ürünleri üretir. • Üretim miktarı az, üretilen çeşit fazladır. • Ürünler siparişe göre üretilir. (esnek) • Genel amaçlı üretim ekipmanı ve genel amaçlı malzeme aktarma ekipmanı kullanılır. • Becerili, hünerli, kalifiye işgücü gerektirir. • Tamamlanmış ürün stoğu yok, en fazla yarı mamul stoğu var.

Tekrarlamalı (kitle) üretim • Az çeşit, çok miktar, az esnek • Standart veya az çeşit ürünün çok miktarda sürekli üretimi • Malzeme veya parçalar ürünü oluşturmak üzere aynı işlem sırasını izlerler. • Ürün siparişe değil stoğa yapılır. • Özel amaçlı ekipman ve materyal aktarma ekipmanı da özel. Hareketli montaj hattı, yürüyen bant. . • Hammadde tamamlanmış ürün stoğu var. Yarı mamul stoğu yok.

Parti üretim • Orta çeşitte ürünlerin orta miktarlarda üretimi. • Ne tek çeşit, nede çok çeşit. Talep tek çeşide yeterli değil. • Üretim kaynaklarını birkaç ürün paylaşır. • Belli bir dönem belli bir üründen belirli bir miktar üretip daha sonra diğer partinin üretimine geçer. • Benzer süreçler gerektiren benzer ürünler üretilirse üretimi değiştirip hazırlama zamanı azalır.

• Süreç (proses) üretim: tekrarlamalı üretim işlemleri kesiksiz, yığınlar halinde üretilir. Esnek değildir. • Proje üretim: en esnek , düşük hacimli (tek) üretim tipi. Uzun süreli faaliyetlerden oluşur. Belli bir süre için bir grup insan bu işe atanır.

Üretim Stratejisi ve Rekabet (Gücü) • Pazarda rekabetçi bir pozisyon elde edebilmek için firma uzun dönemli bir plana sahip olmalıdır. • Bu plan; firmanın uzun - dönemli amaçlarını (goals), Pazar yapısını ve kendini rekabetçilerden farklılaştırma yolunu göstermelidir. • Şirket tarafından alınan tüm diğer kararlar firmanın bu uzun dönemli planını desteklemelidir. • Aksi taktirde firmada herkes kendince önemli gördüğü amaçları gerçekleştirmeye çabalarken firma çabucak parçalanır.

İşletme Stratejisi : . • İşletmenin uzun - dönemli plan veya vizyonudur • Üretim, pazarlama, finans gibi her bir işletme fonksiyonun rolü, işletme stratejisini en iyi destekleyecek yolları bulmaktır.

Üretim Stratejisi, • Üretim fonksiyonu için uzun - dönemli bir plandır. • Kaynakların; işletme stratejisini destekleyecek şekilde tasarımını ve kullanımını gösterir.

İşletme Stratejisi Hazırlama • Bir firmanın işletme stratejisi, yöneticilerin bir çok faktörü dikkate almasından ve bazı stratejik kararlar vermesinden sonra hazırlanır. • 1. Firmanın hangi işkolunun içinde (ne iş yapacağı) olduğunu belirlemesi - Firmanın Misyonu • 2. Pazarı analiz etmesi ve belirlemesi - Çevre Taraması-çevresel analiz • 3. Firmanın güçlü olduğu yönleri saptaması – öz yetenekler (Core Competencies ) gerekir.

Misyon : • Örgütün hangi iş dalının içinde olduğunun, müşterilerinin kimler olduğunun ve hangi özelliklerinin (öz değerler) işletmeyi şekillendireceğinin saptanmasıdır. – – – Firma ne işi yapacak? (Kişisel bilgisayar mı satacak? Bir İtalyan restoranı mı çalıştıracak? ) Kimler müşteri olacak ve beklenen müşteri özellikleri nelerdir? (Ev sahipleri mi ? Kolej öğrencileri mi? ) Firmanın temel inançları (öz değerleri) işi nasıl tanımlayacak? (En fazla müşteri hizmeti sunmak mı? Aile değerlerini ön plana çıkarmak mı? )

• Aşağıda bazı ünlü firmaların misyonlarının bir kısmı sıralanmıştır: • Dell Computer Corporation : "Dünyada en başarılı bilgisayar firması olmak. " • Delta Airlines : "Tüm dünyanın havayolu tercihi. " • IBM : "Dünyanın en büyük bilişim, bilgi hizmeti veren firması olarak müşterilerimize ileri teknolojileri sunmak. "

Çevresel Tarama- dış çevrenin analizi • Çevresel Tarama : işletme fırsatları ve tehditlerini saptamak amacıyla, pazardaki, ekonomik, politik ve sosyal çevredeki ve toplumdaki trendleri belirleyebilmek için dış çevreyi izlemedir. – Pazar trendi (rakipler ve müşteriler açısından) ekonomik trendler, politik trendler, sosyal trendler incelenerek dış çevre hakkında bilgi sahibi olunur. Fırsat ve tehditler saptanır. (Opportunities. Threats) (OT)

Güçlü Yönlerin Tespiti (Core Competencies)-özyetenek • İşletme stratejisini belirlemeye yardımcı üçüncü faktör firmanın kendine özgü güçlü yönlerini (üstünlüklerini) anlamaktır. – İşletme çevre analizi sonunda elde ettiği bilgilere karşı, kendi güçlü ve zayıf yönleri ile çevredeki fırsatları değerlendirme ve tehditleri zamanında görüp önlem alma imkanı yakalar. (Strengths-Weaknesses) (SW)

– Güçlü ve zayıf yönler Strengths-Weaknesses (SW) – Fırsat ve tehditler Opportunities-Threats (OT) • SWOT analizi

Üç Faktörü Birleştirme • Şekil 2. 2 misyon, çevresel tarama ve üstünlüklerin işletme stratejisinin formülasyonunda nasıl yardımcı olduğunu gösterir. Şekil; dinamiktir, daima sürecek bir süreçtir, değişikliklere açıktır. Çevresel izleme, dış çevrede değişikler olduğunu ortaya koyarsa, firma rekabetçi kalabilmek için; üstünlüklerinin avantajını kullanarak ve misyonunda kalarak, işletme stratejisini değiştirmek ihtiyacında olabilir.

Üretim Stratejisini Hazırlama • İşletme stratejisi saptandıktan sonra, sıra üretim stratejisine gelir. Bu strateji, işletme stratejisini destekleyecek şekilde üretim fonksiyonunun tasarımı ve yönetimi için bir plan oluşturacaktır. • Üretim Stratejisi daha çok firmaya rekabet gücü kazandırabilecek özel üretim imkanları (yeteneği - becerileri) üzerinde odaklanır. Bu üretim imkanları, rekabet öncelikleri olarak adlandırılır.

Rekabet Öncelikleri/boyutları (4 temel üretim stratejisi) • Maliyet: Düşük maliyete odaklanmış rekabet önceliği. • Kalite : Mal ve hizmet kalitesine odaklanan rekabet önceliği. • Zaman : Zamanında ve hızlı teslimi esas alan rekabet önceliği. • Esneklik : Daha çeşitli mal ve hizmet sunmaya odaklanan rekabet önceliğidir.

Maliyet boyutuyla rekabet etmek • • Ürünü rakiplere oranla düşük fiyatla sunmak Genellikle çok miktarlarda üretilen ürünler Ürün çeşidi sınırlı Otomasyona yatırım yaparak maliyetler düşürülebilir • Daha az becerili iş gücü • Ürün odaklı yerleşim düzeni • Düşük maliyet düşük kalite anlamına gelmez

Kalite ile rekabet etmek • Kalite genellikle sübjektiftir • Kimin tanımladığına göre farklı tanımlanabilir • İki ana kalite boyutu: – Performans tasarımı: üstün özellikler, uzun ömür, sağlamlık, mükemmel müşteri hizmeti – Ürün ve hizmette yeknesaklık: tasarım özelliklerini karşılamak, dar toleranslar, kusursuz teslim • iki kalite boyutunu gerçekleştirmek için: – Ürün tasarım kalitesi (mal ve hizmetin ihtiyaçları karşılaması) – Süreç kalitesi (tasarlandığı gibi üretilen hatasız ürünler) Sağlanmalıdır.

Zaman boyutuyla rekabet etmek • Zaman/hız önemli bir rekabet boyutudur • Teslimi en önce yapan genelde yarışı kazanır • Zaman boyutunda önemli olan: – Hızlı teslim • Siparişleri yerine getirme ve teslimde daha kısa süreler – Zamanında teslim • Teslimi her defasında söz verilen zamanda ve ihtiyaç duyulan zamanda yapmak

Esneklikle rekabet • Firma çevresi hızla değişmektedir • Firma esnekliğiyle bu değişikliklere adapte olmalıdır – Ürün esnekliği: • üretimi hızla bir üründen başka bir ürüne değiştirebilme • Ürünü hızla müşteri isteklerine uydurabilme – Hacim/miktar esnekliği: • Pazar talebine göre üretim miktarını hızla değiştirebilme

Neden Tüm Öncelikler (Üstünlükler) Bir Arada Gerçekleşmez ? • Bunun nedeni, önceliklerden birine kayıp, kaynakları kullandık mı, diğerine daha az kaynak kalmasındandır. Buna trade - off (katlanma) denir. • Hangi rekabet üstünlüğüne odaklanmak istediğimize karar verirken, "order winners" ile "order qualifiers" arasındaki bilmemiz gerekir. • Order Qualifiers (Yeterli - Asgari Nitelik) : Firmanın, pazarda rekabetçi olarak nitelendirilebilmesi için karşılaması gerekli olan rekabet üstünlükleri. (Siparişleri karşılamaya yeterli. ) • Order Winners (Üstünlük Sağlayıcı Nitelik) : Pazarda siparişleri (talebi) kazandıran rekabet üstünlüğü (siparişi ele geçiren).

Rekabet Önceliklerini Üretim Gereksinimlerine Dönüştürme • • • Rekabet edilecek boyutlar belirlendikten sonra, bu öncelikleri destekleyecek bir plan hazırlanır. Üretim stratejisi, bu öncelikleri destekleyecek şekilde örgütün kaynaklarını tasarlama ve kullanmayı saptayacaktır. Bunlar iki grupta toplanabilir: Yapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim sürecinin tasarımına (kullanılan tesisin özellikleri, uygun teknolojinin seçimi, tesis içinde mal ve hizmetlerin akışı gibi) ilişkin üretim kararlarıdır. Altyapısal (üretim gereksinimleri) : Üretim planlama ve kontrol sistemlerine ilişkin üretim kararları (üretim fonksiyonun organizasyonu, çalışanların becerileri ve ücretleri, kalite kontrol yaklaşımları gibi).

Verimlilik (prodüktivite) • İşletme stratejisi ve onu destekleyen üretim stratejisi işletmeyi pazarda daha rekabetçi kılar. Ancak bir firma bu rekabetçiliğini nasıl ölçecektir. Bunun en yaygın yollarından biri verimliliği ölçmeyle yapılır.

Verimliliği Ölçme • Üretim yönetimin, bir çok girdiyi çıktıya (mal ve hizmet gibi) dönüştürmenin yönetiminden sorumlu olduğunu biliyoruz. • Girdilerin çıktılara ne kadar etkin dönüştürüldüğünün bir ölçüsü verimlilik adını alır. • Verimlilik, kaynakların ne kadar iyi kullanıldığını ölçer. • Çıktının (mal ve hizmetlerin), girdilere (işgücü ve materyal) oranı olarak hesaplanır. Firma kaynaklarını daha etkin kullandıkça daha verimli olacaktır.

• Tüm girdiler için verimliliği hesaplarsak, Toplam Verimliliği ölçeriz. Toplam verimlilik tüm örgütün verimliliğini tanımlar. Örneğin bir firmanın haftalık ürettiklerinin değeri 8600 $; işgücü, malzeme ve sermaye gibi girdilerinin değeri 10. 200 $ olsun. Firmanın toplam verimliliği,

• Çoğunlukla, bir defada bir girdinin verimliliğini ölçmek daha yararlı olur. Çünkü onun ne derece etkin kullanıldığını belirleyebiliriz. Verimliliği, çıktının tek bir girdiye oranı olarak hesaplarsak, kısmi verimlilik ölçüsünü elde ederiz. • • Aşağıda kısmi verimlilik ölçümüne iki örnek verilmiştir. Yeni fırınımız 4 saatte 346 kurabiye üretmiştir. Verimliliği nedir? V= 346/4=86, 5 kurabiye/saat • Mobilya dükkanımızda masaları boyamak için 2 yeni işçi işe aldık. Eğer işçiler 8 saatte 22 masa boyarlarsa verimlilikleri nedir?

• Bazen verimliliği çıktının bir grup girdiye oranı olarak ölçeriz. Bu kısmi faktör (çoklu faktör) verimliliğidir. Örneğin çıktımızın değeri 382 $, işgücü ve malzeme maliyeti 168 $ ve 98$ olsun. Çoklu faktör verimliliği:

• Verimlilik Ölçülerini Yorumlamak • Bir verimlilik ölçüsünü yorumlayabilmek için, benzer bir ölçüyle karşılaştırılması gerekir. Örneğin bir pizzacıda bir işçi 2 saatte 17 pizza yaparsa, bu işçinin verimliliği saatte 8, 5 pizzadır. Bu sayı tek başına bize pek bir şey söylemez. Biz bunu diğer iki işçinin verimliliği ile karşılaştırırsak biri saatte 7, 2 pizza, diğeri 6, 8 pizza yaparsa, bu çok daha anlamlı olur. İlk işçinin diğer ikisinden çok daha verimli olduğunu görebiliriz. Fakat bu üç işçinin de verimliliğinin mantıklı olduğunu (kabul edilebilir) olduğunu nasıl bileceğiz. Burada ihtiyacımız olan bir standarttır.

• Verimliliği zaman içinde tekrar ölçmek ve karşılaştırmak da yararlıdır. Üç pizzacımızın toplam verimliliğini ölçmek istersek saate 7, 5 pizza gibi bir ölçü elde ederiz. Bu bize işçilerin performansı hakkında pek çok şey söylemez. Ancak haftalık ölçümler, 4 hafta boyunca karşılaştırılırsa, daha fazla bilgi edinebiliriz.

• Şimdi işgücü verimliliğini zaman içinde arttığını görebiliriz. Ancak rakip bir pizzacıda işgücü verimliliği saatte 9, 5 pizza ise, verimliliğimizin artmakta olduğunu ancak daha da artması gerektiğini anlarız. Rekabetçi olabilmek için pizzayı nasıl yaptığımızı analiz etmek ve verimliliği artırmak zorundayız. Verimliliği zaman içinde sürekli ölçtükçe ve benzer faaliyetlerle karşılaştırdıkça gerçekte verimliliğimizin ne kadar yüksek olup olmadığını anlayabiliriz.

Verimlilik Endeksleri • Verimliliklerin zaman içindeki değişimini değerlendirmek için statik oranlar yerine dinamik oranların kullanılması gerekir. Dinamik verimlilik oranları verimliliğin zaman içindeki değişimini göstermesi açısından, yani verimlilikteki artış veya azalışı göstermesi açısından, daha anlamlıdır. Dinamik verimliliğin ölçümünde kullanılan çıktı/girdi oranı verimlilik endeksi olarak ifade edilir. • Verimlilik endeksi, belli bir dönemdeki(cari dönem) verimliliğin, temel dönemdeki (baz dönem) verimliliğe oranıdır. • Çeşitli dönemlerdeki verimliliği temel alınan yıla göre karşılaştırmada kullanılır.

cari dönem verimliliği verimlilik endeksi=---------------baz dönem verimliliği 2007 yılında verimlilik oranı 1, 25 ve 2008 yılında verimlilik oranı 1, 18 ise 2007 yılı baz alındığında 2008 yılındaki verimlilik değişimi endeks olarak: 1, 18 Vi = ----- = 0, 944 1, 25 olarak hesaplanır. Yani, 2007 yılında verimlilik “ 1” ise 2008 yılında verimlilik “ 0, 944” dür. Direk olarak azalma miktarı %5, 6 (1 -0, 944) bulunur.

örnek • Bir mobilya imalatçısı 2 yıl için aşağıdaki verileri toplamıştır. İşgücü, hammadde ve toplam verimliliği 2 yıl için karşılaştırınız. 2006 2007 Çıktı TL Üretimin satış değeri 22. 000 35. 000 Girdi TL işgücü 10. 000 15. 000 hammadde 8. 000 12. 500 Makine amortismanı 700 1200 diğer 2. 200 4. 800

2006 2007 İşgücü ver. 22. 000/10. 000=2, 2 35. 000/15. 000=2, 33 Hammadde ver. 22. 000/8. 000=2, 75 2, 8 Toplam ver. 22. 000/20. 900=1, 05 1, 04 İsgücü ver. Endeksi 2. 33/2. 2=1, 059 %5, 9 ↑ Hammadde ver. endeksi 2, 80/2, 75=1, 018 %1, 8 ↑ Toplam ver. endeksi 1, 04/1. 05=0, 9904 %0, 96 ↓

Birden çok ürün üretilmesi durumunda üretimin fiziksel ölçümü (dönüşüm katsayıları) • Birden çok ürün üreten işletmelerde çıktı ölçümü fiziki ölçümler için dönüşüm katsayıları yardımıyla yapılır. • Genelde dönüşüm katsayıları, standart olarak seçilen bir ürünün birimini üretmek için gerekli sürenin, diğer ürünleri üretmek için gerekli süre ile karşılaştırılmasına dayanır. • Örneğin A ve B ürünleri üreten bir işletmede; birim A üretimi için 1 saat, birim B üretimi için 2 saat gerekli ise, birim B yerine 2 birim A üretilebilir diye kabul edilirse: A standart alındığında dönüşüm katsayısı B için 2/1=2 alınır.

örnek • A, B ve C ürünleri üreten bir firmada bir ayda üretilen üretim miktarları ve her ürün için gerekli süreler aşağıdaki gibidir. A ürününü standart alarak verimliliği hesaplayınız. Ürün üretim mik. A 2000 B 600 C 800 Birim üretim süresi 0, 5 1 2 dönüşüm kat 1 1/0. 5=2 2/0. 5=4 Toplam Üretim= 2000 + 1200 +3200 = 6400 birim A cinsinden Toplam girdi = 2000 x 0. 5 + 600 x 1 + 800 x 2 = 3200 saat Toplam verimlilik= 6400 / 3200 = 2 birim A/saat A st. İçin üretim 2000 1200 3200

• Verimliliği değerlendirirken ve performans için standartlar oluştururken, aynı zamanda pazardaki rekabet stratejimizi de dikkate almak zorundayız. • Yani rekabet önceliğimizi. • Hız temelinde yarışan bir firma, verimliliğini zaman içinde üretilen birimlerle ölçebilir. • Ancak maliyet esasında yarışan bir firma verimliliğini girdilerin maliyetleri (işgücü, malzeme, genel masraflar gibi) ile ölçmelidir. • Verimlilik ölçüsünün, bize rekabet önceliğimize göre, onu ne derece iyi yaptığımıza ilişkin bilgi sağlaması önemlidir.