Renovao Tecnolgica ou Renovao na Gesto de Operaes

Renovação Tecnológica ou Renovação na Gestão de Operações? Carlos Filipe Gomes Bispo Instituto de Sistemas e Robótica Instituto Superior Técnico 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003

Agenda ¨ Introdução ¨ O que é Gestão de Operações? ¨ Um Modelo para as Organizações ¨ Métricas de Avaliação ¨ Instrumentos de Análise ¨ Exemplos ¨ Conclusões 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 2

Introdução ¨ De que factores depende a produtividade? – Tecnologia? – Legislação laboral? – Formação da mão-de-obra? ¨ Só/exclusivamente? – Algumas multinacionais em Portugal atingem cá os seus melhores níveis de produtividade – Luxemburgo é um dos países com maior taxa de produtividade, com uma forte percentagem de mão-de-obra portuguesa – Dá que pensar. . . 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 3

Introdução ¨ E para a Administração Pública o que é preciso? – Tecnologia: computadores, internet, etc. ? – Mais legislação: melhor, mais completa, mais precisa, mais exigente? – Terão os funcionários públicos necessidade de mais formação? ¨ Tese – Todos aqueles componentes são relevantes mas pouco eficazes se não acompanhados por reformas ao nível da Gestão de Operações 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 4

O que é Gestão de Operações? Os três pilares de qualquer organização 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 5

O que é Gestão de Operações? ¨ De forma simplificada – As operações realizam trabalho no sentido de satisfazer a procura de bens ou serviços gerada pelo marketing, usando recursos e matérias-primas financiados pelo capital. ¨ À gestão de operações compete – Definir a arquitectura do sistema e sua capacidade; – Gerir existências e disponibilidades; – Planear e controlar a produção; – Implementar planos de melhoria continuada; – Aferir da adequabilidade entre recursos existentes e solicitações. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 6

Um Modelo para as Organizações ¨ Organizações – Manufactura ou Serviços; – Pública ou Privada; – Com ou sem fins lucrativos. ¨ O que têm em comum? – Há entidades que entram vindas do exterior; – Uma vez no sistema, são submetidas a um determinado conjunto de operações de transformação; – Concluídas estas operações, saem do sistema transformadas. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 7

Um Modelo para as Organizações Uma organização é um processo de transformação Gestão de Operações Retroacção Entradas Saídas Matérias-primas, Pessoas, Informação, etc. Bens, Serviços Recursos Mão-de-obra e Capital 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 8

Métricas de Avaliação ¨ Como se avalia a qualidade de uma decisão operacional? – Aumenta a liquidez? – Aumenta as vendas? – Aumenta o retorno sobre o capital investido? ¨ Difícil aferir a qualidade de decisões micros- cópicas com métricas macroscópicas ¨ É preciso outro tipo de medidas 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 9

Métricas de Avaliação ¨ Existem três grandezas essenciais na caracteri- zação de qualquer sistema – A que taxa saem os clientes/produtos do sistema (R) – a que taxa se produz dinheiro; – Qual a quantidade de clientes/produtos dentro do sistema em graus intermédios de processamento (I) – quanto dinheiro está empatado no sistema (despesa operacional); – Quanto tempo demora a transformação de entradas para saídas (T) – quanto tempo para transformar despesa operacional em vendas. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 10

Métricas de Avaliação ¨ Lei de Little – válida para qualquer sistema to- mando os valores médios daquelas três grandezas – I = R T. ¨ Logo, uma boa decisão operacional é aquela que – Reduz I, para R constante – reduz despesa operacional mantendo as vendas; – Aumenta R, para I constante – aumenta vendas mantendo a despesa operacional; – Reduz T, para R constante – reduz o tempo de transformação de despesa operacional em vendas; – Etc. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 11

Instrumentos de Análise ¨ A Adminstração Pública insere-se essencialmente no contexto da Indústria de Serviços ¨ Para este tipo de ambientes a Teoria das Filas de Espera fornece o enquadramento formal de análise ¨ Desta teoria sabe-se (como exemplo) ¨ mais variabilidade nos tempos de serviço e nos padrões de chegada, pior desempenho operacional; ¨ servidores paralelos devem ter fila única; ¨ a menos que existam classes distintas de clientes que justifiquem segmentação. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 12

Exemplos – ( ) ¨ A revolução silenciosa dos CTT – Adopção de fila única no atendimento, regulada por emissores electrónicos de número de ordem • Para uma mesma taxa de produção é o que reduz o tempo de permanência no sistema – logo, pela Lei de Little, reduz o número de pessoas em espera – Segmentação de procura entre encomendas e outros – já existente antes da adopção de fila única – A tecnologia utilizada permitiu também acesso a dados estatísticos • Com estes está em curso um programa de controlo de qualidade e melhoria continuada 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 13

Exemplos – ( ) ¨ Protocolo de Manchester – Sistema de segmentação de procura em bancos de – – urgência de hospitais; Um triagem inicial faz a segmentação; Diferentes graus de urgência têm associados também diferentes tempos de serviço; Logo, a separação em diferentes filas cria três sistemas de variabilidade mais reduzida que o sistema global; Havendo dados estatísticos, é possível dimensionar convenientemente cada fila em termos da capacidade que lhe é alocada, garantindo tempos de espera por atendimento dentro de parâmetros pré-definidos. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 14

Exemplos – ( ) ¨ Ministério da Defesa – Aquisições passarão a ser centralizadas; – Medida que tira partido da redução de custos por agregação de procura; – Não apenas por se poder negociar melhores preços; – Essencialmente porque os stocks de segurança agregados são menores que a soma dos stocks de segurança do sistema distribuído – facto suportado pela teoria do controlo de existências; – Logo, reduz-se a despesa operacional. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 15

Exemplos – ( ) ¨ Recebimento de declarações de IRS nas Finanças – O atendimento é feito por fila única para quem entrega – – em mãos; O problema é a existência de procuradores que entregam grandes volumes de declarações; Tal facto, combinado com a fila única, devido à variabilidade introduzida, implica que o tempo médio de permanência no sistema aumente para todos (previsibilidade); Seria aconselhável ter uma fila diferenciada para procuradores – segmentação; Assim como a definição de um horário para estes libertando depois os recursos para os restantes – influência nos padrões de procura. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 16

Exemplos – ( ) ¨ Departamentos de Urbanismo em Autarquias – 30 dias para elaborar parecer; – Quando o prazo se aproxima emite-se ofício solicitando – – – mais documentos; O prazo é renovado por isto; Palavras para quê? Aumenta a variabilidade, logo o número médio de processos no sistema e o tempo médio de processamento; Atrasa o instante de início de cobrança de taxas para os pedidos que acabam sendo aprovados; Feito com recurso a tecnologia!!! 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 17

Conclusões ¨ Dos exemplos retira-se – A tecnologia pode contribuir para o melhor e para o pior; – Melhorias significativas no desempenho podem ser conseguidas sem grandes investimentos e sem alterações nas leis laborais; ¨ A Gestão de Operações não é neutra no desem- penho das organizações; ¨ Sem modernização ao nível das operações, todo o esforço de investimento tecnológico e legislativo pode ser uma perda em termos de oportunidade. 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 18

Gestão de. Tecnológica Operações Renovação ou Retroacção Renovação na Gestão de Operações? Entradas Saídas Carlos Filipe Gomes Bispo Recursos 1º CNAP, 10 -11 Nov 2003 19