Relevantietypologie Maatschappelijke professional en eenzijdige professional 1 Achtergronden

Relevantietypologie Maatschappelijke professional en eenzijdige professional 1

Achtergronden relevantietypologie • De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor managementinformatie. • De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid. • Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel. 2

3

Korte omschrijving 1. Maatschappelijke professional. Een professionele bureaucratie met een heldere missie en doelen. 2. Eenzijdige professional. De tegenhanger van de maatschappelijke professional. De belangen van één groep stakeholders overheersen sterk zodat er overdreven op één aspect gestuurd wordt. 4

Maatschappelijke professional Kenmerken 1. 1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie 1. 2 Structuur 1. 3 Processen 1. 4 Managementstijl 1. 5 Cultuur Gevolgen voor de managementinformatie 1. 6 Vorm en inhoud van de managementinformatie 5

• Invoegen figuur maatschappelijke professional 6

7

Voorbeeld de Rozenhof • • • verzorgingscentrum voor ouderen heeft een regionale functie 151 appartementen en 13 echtparenkamers van alle gemakken voorzien 40 medewerkers 8

9

1. 1 Bovenkant van de tol bij maatschappelijke professional • Niet alleen financieel-economisch maar ook gericht op klanten en professionals • Zijn uitgewerkt en vastgelegd. • Balanced scorecards zijn handig om het functioneren van de organisatie vanuit meerdere perspectieven te bekijken. 10

Voorbeelden toepassing Rozenhof • Een tevredenheid bewoners van de bewoners van meer dan een 7 op een 10 -puntsschaal • Blijvende tevredenheid over de zorg en activiteiten blijkend uit een gemiddelde waardering van een 8 voor de deze aspecten • Verjonging van het personeel en doelstelling daling gemiddelde leeftijd met 5 jaar de komend 5 jaar • Het faciliteren van de mobiliteit bewoners. Meer dan 80% van de bewoners maakt minimaal 4 keer per maand gebruik van de taxidienst • Vergroten van de diversiteit van het aanbod uit de keuken. De gemiddelde waardering voor het aanbod in de keuken door de bewoners ligt op minimaal een 7. 11

1. 2 Structuur bij een maatschappelijke professional • Relatief platte organisatie met een beperkte staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de professionals. • Vaak marktgericht en bestaande uit hoogwaardige professionals met een relatief hoge mate van autonomie. • Kennis en vaardigheden worden gestandaardiseerd. • Afdelingen worden aangestuurd als standaardkostencentra, profitcentra of investmentcentra. 12

1. 3 Processen bij een maatschappelijke professional • Processen zijn beheersbaar waarbij de nadruk ligt op flexibiliteitsmaatregelen en controle van het eindproduct. Voorbeelden: • Hoe flexibel ben je? Overwerken, ander team etc. • Controle eindproduct: Partner fiatteert rapport voor verzending. 13

1. 4 Managementstijl bij de maatschappelijke professional • Teammanager. Manager probeert de medewerkers als team te managen en waardering is op basis van de bijdrage aan het team. • Ondernemer. Manager treedt naar buiten toe en is actief op het gebied van acquisitie • De aard van de medewerkers (hoogwaardige professionals) is het meest gebaat bij losse delegatie met uitzondering van bepaalde aspecten zoals bijvoorbeeld de urenverantwoording. 14

15

Managementstijl Rozenhof • De directrice Marjan van de Putte heeft een lange loopbaan in de bejaardenzorg en wordt dan ook gerespecteerd door het personeel om haar ervaring in de zorg 16

17

1. 5 Cultuur bij maatschappelijke professional • Trefwoorden functionele cultuur: - Niet alleen op zichzelf gericht maar ook op anderen binnen en buiten de organisatie. - Flexibiliteit, klantgerichtheid - Interactieve besluitvorming. 18

Toepassing Rozenhof • Het personeel van Rozenhof deelt de liefde voor oude mensen • In de regio wordt Rozenhof geroemd om de betrokkenheid van het personeel bij de ouderen en de kwaliteit van de ouderenzorg 19

1. 6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier • Formele managementinformatie: - Op hoofdlijnen; - Niet alleen financieel-economisch maar ook vanuit klant- en intern perspectief - Relatief lage frequentie. • Informele managementinformatie is relatief belangrijk. 20

Balanced scorecard Rozenhof • Figuur plaatsen 21

Eenzijdige professional • Is een professionele bureaucratie waar de nadruk op één doel komt te liggen. • Bijvoorbeeld: - Tevredenheid van de professionals Of alleen - klanttevredenheid. Hierdoor dreigen de belangen van andere stakeholders te worden vergeten! 22

• Figuur eenzijdige professional invoegen. 23

Eenzijdige professional Kenmerken 2. 1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie 2. 2 Structuur 2. 3 Processen 2. 4 Managementstijl 2. 5 Cultuur Gevolgen voor de managementinformatie 2. 6 Vorm en inhoud van de managementinformatie 24

Voorbeeld Titanic • Scheepswerf • Gespecialiseerd in grote transportschepen en pleziervaartuigen voor de rijken der aarde • Overdreven gericht op het behalen van de tevredenheid van de klant 25

26

2. 1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie • Eén doel overheerst. • Andere perspectieven uit de Balanced scorecard zijn sterk onderbelicht. Bij Titanic is er sprake van overdreven klantgerichtheid. 27

2. 2 Structuur Blijft gelijk aan maatschappelijke professional: • Relatief platte organisatie met een beperkte staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de professionals. • Vaak marktgericht en bestaande uit hoogwaardige professionals met een relatief hoge mate van autonomie. • Kennis en vaardigheden worden gestandaardiseerd etc. 28

2. 3 Processen • De beheersing van de processen is overdreven toegespitst op één aspect. Bijvoorbeeld: • Alles doen om de klant tevreden te stellen • Alles doen om de medewerkers tevreden te houden. 29

2. 4 Managementstijl • Door elke keer de nadruk te leggen op de eenzijdige doelstelling probeert de manager zijn doel te bereiken(politiek manager). • Alles moet uit de kast gehaald worden om dat ene doel te bereiken(real-time manager). • Losse delegatie 30

31

2. 5 Cultuur • Operationalistisch: - het belang van één aspect wordt overdreven, - bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht • Gevolgen: - uit het oog verliezen van kosten; - aantasten van privacy. 32

33

2. 6 Vorm en inhoud van de managementinformatie • Formele managementinformatie: - zeer veel informatie over dat ene doel, - andere aspecten worden niet meegenomen. • Informele managementinformatie is belangrijk maar kan gegeven de negatieve cultuur en managementstijl gebruikt worden in het politieke machtsspel. 34

Managementinformatie bij Titanic vooral op klantperspectief gericht ● de klanttevredenheid (klachten/'retourzending') ● de leverbetrouwbaarheid (tijdigheid, kwaliteit, et cetera); ● de flexibiliteit (aantal `last minute change'-aanvragen en aantal malen dat er (niet) aan kon worden voldaan); ● vertragingsduur door storingen in het productieproces, het niet op voorraad hebben van bepaalde onderdelen of het te laat of onjuist leveren van componenten door toeleveranciers/onderaannemers; ● nieuwe ontwikkelingen in de markt (zowel aan de vraagkant als bij toeleveranciers) 35

Migratiemogelijkheden voor de eenzijdige professional 36

Toepassing Titanic • Indien Titanic wil overleven dan zij er voor moeten zorgen dat klantperspectief in evenwicht gebracht wordt met de andere perspectieven. • Op deze wijze kan de weg teruggevonden worden naar de maatschappelijke professional. 37

Samenvatting 38