REKABET STRATEJLER Prof Dr Mehmet BARCA Yldrm Beyazt

REKABET STRATEJİLERİ Prof. Dr. Mehmet BARCA Yıldırım Beyazıt Üniversitesi İşletme Fakültesi Dekanı

REKABET STRATEJİSİ NEDİR?

Rekabet Stratejisi Burada iki temel kavram bulunmaktadır: Birincisi, “rekabet” kavramı. Rekabet nedir? n İkincisi “strateji” kavramı. Strateji nedir? n

Rekabet Nedir? İşletmelerin birbirlerine karşı üstünlük elde etme çabasıdır

Ne Anlamda Üstünlük Elde Etme PERFORMANS FARKI OLUŞTURME Kar farkları Pazar Payı Yenilikte Öncülük Varlığını Sürdürebilme Müşteri Tatmini

Her Rekabet Avantajı Stratejik midir? Rekabet avantajının stratejik olabilmesi için “uzun vadeli” veya “sürdürülebilir” olması gerekir.

REKABETE NİÇİN STRATEJİK YAKLAŞILMALIDIR? 1. 2. 3. Karşılıklı bağımlılık ilişkisi Menfaat Çatışması Sürdürülebilirlilik

Strateji; Rakipler Gözönüne Alındığında, İşletmenin Nasıl Başarılı Olunabileceğine İlişkin Geliştirdiği Geniş Bir Perspektiftir veya İşletmenin Başarı Felsefesidir

STRATEJİ GELİŞTİRMEK İÇİN Başarının Tanımını 2. Başarıyı Sağlayacak Koşulların Yerine Getirilmesini gerekir 1.

Performans Farkları Çeşitleri Sektörler düzeyi Stratejik gruplar düzeyi Şirketler düzeyi Firmalar düzeyi Devletler düzeyi Kıtalar düzeyi Uluslar arası pazarlar düzeyi vs.

Rekabet Stratejilerinin Özellikleri a. Başarı farkları yaratması, b. Başarı farklarının uzun vadedeli olması, c. Başarı farklarının tesadüf değil, yönetsel tercihler sonucu olması, d. Başarı farklarının rekabet sonucu olmaları

Analiz Birimi Endüstri İşletme Eylem

REKABET STRATEJİLERİ KONUM STRATEJİSİ n TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ n MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ n

KONUM (REKABET) STRATEJİSİ

Karın Kaynağı Sektör Yapısı n Firmanın Konumu n

Sanayi Alt Sektörlerine Göre Karlılık 1971 -1990 Hisse Senetleri Üzerinden Getiri Varlılar Üzerinden Getiri Satışlar Üzerinden Getiri İlaç Sektörü % 21. 4 %11. 8 %13. 1 Basın Yayın 15. 5 7. 1 5. 5 Gıda Ve Benzeri Ürünler 15. 2 6. 6 3. 9 Kimyasal Ürünler 15. 1 7. 5 7. 2 Petrol Ve Kömür Ürünleri 13. 1 6. 5 Kağıt Ürünleri 12. 5 6. 0 5. 1 Motorlu Araçlar 11. 6 5. 6 3. 7 Lastik Ve Plastik Ürünler 11. 6 5. 1 3. 4 Elektrik Ve Elektronik 11. 5 5. 4 4. 4 Tas, Kil Ve Cam Ürünleri 10. 4 4. 8 4. 0 Tekstil Tezgah Ürünleri 9. 3 4. 3 2. 5 Demirsiz Metaller 8. 3 3. 9 3. 6 Demir Ve Çelik 9. 3 1. 5 1. 3

Endüstri İçi Kar Farkları (Hisse Senetleri Üzerine Getiri, 1991) Endüstri Yüksek Getiri Düşük Getiri Hava Ulaşımı Rolls Royce 21. 0 British Aerospace -3. 6 Bira Allied-lyons 26. 5 Whitbread 3. 0 İnşaat Malz. Tarmac 11. 9 RMC Group 9. 5 Gıda Unilever 13. 9 Associated British 7. 0 14. 6 Next -2. 6 Asda 8. 2 Moda Peraken. Burton Group Gıda Peraken. Kwik Save 34. 0 Petrol Burmah Castrol 12. 6 Eczacılık Smith Kline Beecham 38. 4 Welcome 24. 7 Yayın Pearson 13. 3 Thomson Corp. 5. 1 Süpermarket Marks And Spencer 17. 2 Storehouse 3. 1 Sigara Rothmans 27. 5 Bat 16. 4 4. 9

5 Güç faktörüne göre cazip sektör Sektöre yeni firma girişlerinin zor olduğu n İkame sektörlerin önemli alternatif olmadığı n Tedarikçilerin ve n Müşterilerin pazarlık gücünün düşük olduğu n Rakipler arası rekabetin şiddetli olmadığı sektörlerdir. n

KONUM STRATEJİSİ GELİŞTİRME SÜRECİ

I. Sektör Yapılarının Analizi ve Sektör Tercihinin Yapılması

Rekabet Analizi (5 Güç Faktörü) ¨ Mevcut rakipler arası rekabetin şiddeti ¨ İkame ürünlerin tehdidi ¨ Tedarikçilerin gücü ¨ Müşterilerin gücü ¨ Olası rakiplerin tehdidi

5 GÜÇ ANALİZİ

Pazardaki rakipler arası rekabetin şiddeti Sektörde aynı yetenek ve kapasitedeki işletme sayısı n Pazarın büyüme hızı n Sektörden çıkma engelleri n Standart / farklılaştırılmış ürünlere bağlı olarak değişir n

RAKİP ANALİZİ

Rakip Firma Analizi Coca Cola – Pepsi, Kodak-Fuji, Nike –Adidas n n Ülker– Eti, Pınar Süt – Mis Süt …

Rakipler hakkında bilgi toplama Yazılı Veriler Gözleme Dayalı Veriler Fırsatçı Veriler Yıılık rapor & hesaplar Fiyatlandırma /fiyat listeleri Tedarikçiler ile toplantılar Gazete haberleri Pazarlama Kampanyaları Ticari fuarlar Gazete yazıları Promosiyonlar Satış ekibi toplantıları Analist raporları Sözleşmeler Semierler / konferanslar Düzenleyici otorite raporları Patent başvuruları Eski çalışanların istihdamı Hükümet raporları Dağıtımcılar ile görüşmeler Sunumlar / konuşmalar Rakipler ile sosyal ilişkiler

İkame ürünlerin tehdidi n “ Başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatif olabilecek mallardır. ”

Tedarikçilerin pazarlık gücü Tedarikçinin pazarda tek üretici olması n Başka tedarikçilere geçiş maliyeti n Tedarikçinin toplam satışı içinde sektörün oranının düşük olması n

İKAME ÜRÜN ÖRNEKLERİ Şeker-Früktozlu Mısır Şurubu n Fiberglas-Strafor n Hisse Senedi Piyasası-Gayri Menkul, Sigorta, Bireysel Yatırım Fonları ve Diğer Bireysel Yatırım Araçları n Hava-Kara-Demir-Deniz Ulaşımı n Posta-eposta n

Müşterinin pazarlık gücü Müşterilerin alım miktarı n Ürünün standart olması ve alternatifinin olması n Müşterinin sektöre girme olasılığı (geriye doğru entegrasyon) n

Olası rakiplerin (yeni yatırımcıların) tehdidi n n n n n İş çevresinin çekiciliği: Sektörün yapısı ve büyüklüğü Sektörün gelişme hızı Hayat evresi Karlılık derecesi Rekabet durumu Giriş ve çıkış kolaylığı Talebin dengeli olup olmadığı Belirsizlik ve risk durumu

II. STRATEJİK ALTERNATİFLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ n Şirketin nasıl rekabet edeceğinin alternatif stratejilerinin değerlendirilmesi ve tercihinin yapılması

ALTERNATİF STRATEJİLER 1. Maliyet Liderliği 2. Farklılaştırma 3. Odaklaşma

STRATEJİK ALTERNATİFİN TERCİHİ

MALİYET AVANTAJININ SÜRÜKLEYİCİLERİ Ölçek Ekonomileri n Öğrenme Ekonomileri n Süreç Teknolojileri n Ürün Tasarımı n Girdi maliyetleri n Kapasite Kullanımı n

Farklılaştırma Talep Yönlü n Arz Yönlü n

III. KAYNAK/KABİLİYET VE ÖRGÜTSEL GEREKLİLİKLER

GENEL REKABET STRATEJİLERİ Genel Strateji MALİYET LİDERLİĞİ Genel Olarak Gerekli Olan Beceriler Ve Kaynaklar Genel Örgütsel Gereklilikler Sürekli sermaye yatırımı ve sermaye erişimi Kesin sayısal hedeflere ulaşılmasına bağlı teşvikler İşlem mühendisliği becerileri Sık, ayrıntılı kontrol raporları İş gücünün yoğun olarak gözlenmesi Yapılandırılmış org. ve sorumluluklar Üretim kolaylığı için tasarlanmış ürünler Sıkı maliyet kontrolü Düşük maliyetli dağıtım sistemi Kalite veya teknolojik liderlikte kazanılmış AR&GE, ürün geliştirme ve pazarlama kurumsal ün fonksiyonları arasında güçlü koordinasyon Ürün mühendisliği Sayısal ölçüler yerine, öznel ölçüler, Güçlü temel araştırma yetenekleri FARKLILAŞTIRMA Güçlü pazarlama becerileri Kanallarla güçlü işbirliği ODAKLAŞMA Sektörde uzun bir geçmiş veya diğer işlerden elde edilmiş benzersiz beceriler kombinasyonu Üstün nitelikli işçileri, bilim adamlarını veya yaratıcı kişileri çekecek rahat, hoş bir ortam Yukarıdaki politikaların, belirli bir stratejik hedefe yöneltilmiş kombinasyonu

IV. TEMEL VE YARDIMCI AKTİVİTELER&DEĞER ÜRETİM ZİNCİRİ)

Planlama, Yönetim Bilişim Sistemleri, Hukuk Danışmanlığı Araştırma ve Geliştirme, Tasarım, Kalite Güvence İnsan Kaynakları, Finansman, Tedarik ve Girdi Sağlama Fonksiyonları Üretim ve Operasyon Fonksiyonları Mamul ve Stok Dağıtım Destekleri Satış ve Pazarlama Fonksiyonu Satış Sonrası Destekler

Rekabet Stratejisinin Tercihi

HEDEFLER Karlılık n Gelişme n Pazar Payı n Müşteri Memnuniyeti n Varlığını Sürdürme n Toplumsal Sorumluluk n

HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN KULLANILAN ARAÇLAR (POLİTİKALAR) n n n n n Pazarlama Satış Dağıtım Üretim İşgücü Satın Alma Ar-Ge Finans ve Denetim Ürün yelpazesi Hedef Pazarlar

TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ

Temel Yetkinlik Yaklaşımında Stratejik Bakış Rekabet avantajı ancak işletme içerisinde yaratılabilir: n İşletme içerisinde sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağını belirlemek ve n Rekabet avantajına yol açacak kaynak ve kabiliyetlerin inşa etmek

Temel Yetkinlik Stratejisinin Planlama ve Konumlandırma Stratejilerinden Farkı n n Planlama çevresel eğilimlerin zaman içerisindeki değişim yönünü (fırsat/tehdit; zayıf/güçlü yanlar) odağa alır ve uyumu sağlamayı strateji olarak benimser (içsel ve dışsal faktörler dengeli ele alınmıştır). 1960 -1980 dönemi. Konumlandırma, sektörü oluşturan güçleri odağa alır ve sektörel güçlerin nasıl yönetileceğini (işletmenin sektörel güçler üzerindeki pazarlık gücünü artırma) strateji olarak benimser. Dışsal faktörlere odaklanır. 1980 -1990.

Temel Yetkinlik Stratejisinde Odak Temel yetkinlik, işletme içi faktörleri odağa alarak, rakip işletmelerden daha iyi neyi yapacağını strateji olarak benimser. Başarının kaynağı içseldir. 1990’dan günümüze. n İşletme içi kaynak ve kabiliyetler stratejinin temelini oluşturmalıdır. n

KONUM STRATEJİSİ: Talep Yönlü Strateji n TEMEL YETKİNLİK STRATEJİSİ: Arz Yönlü Strateji n

STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ 1. 2. 3. 4. Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi Stratejinin Belirlenmesi Kaynak Boşluğunun Belirlenmesi

I. KAYNAK VE KABİLİYET ANALİZİ Kaynaklar (tek sahip olunan) n Kabiliyetler (ortak iş yapma yeteneği) n

Temel Yetkinlikler 1. 2. 3. 4. 5. Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonudur. Temel bir yetkinlik bir tek veya bağımsız yetenek ve teknolojiler değil, yetenek ve teknolojilerin oluşturduğu bir sentezdir. Örneğin, bir kargo şirketinin temel yetkinliği, onun haberleşme ağı, ulaşım ağı, hızlılığının, vs. oluşturduğu bir yetkinliktir. Bir yetkinlik bir varlıktan daha fazla bir şeydir: Temel bir yetkinlik muhasebe anlamında bir “varlık” değildir. Yetkinlik cansız bir şey değil, bir aktivite, düzensiz öğrenmenin kümülatif bir sonucudur. Örneğin kalite değil kalite yönetimi bir yetkinliktir. Yetkinlikler hem gizli (tacit) hem de açık (explicit) bilgiyi kapsarlar. Yetkinlikler müşteri algılamasına dayanan önemli bir “yarar” katkısında bulunmalıdır: Yetkinlikler bir firmanın müşterilerine “yarar” sunmasını olanaklı kılmalıdır. Örneğin, Apple’in Machintosh yoluyla ‘user friendliness’ yararı sunması Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalı: Herkes tarafından sahip olunan bir yetenek yetkinlik olarak görülemez. Yetkinliğin her tarafta mevcut olmaması ve rakiplerin yetkinliği kolay taklit edememesi gerekir. Örneğin, Malboro markasını yaratmak, geliştirmek kolay değil ve kolay satın alınamaz da Yetkinliklerin yeni pazarlara açılabilmek için geçit olması gerekir: Bir işletmenin temel yetkinliği marka yönetimiyse bunu kolaylıkla başka sektörlere geçmek için bir köprü olarak kullanabilir. Örneğin, Marlboro’nun sigara markası yetkinliğini hazır giyim markası yönetimine uygulaması gibi

VRIO ANALİZİ 1. Value (Değer): Sahip olunan kaynak ve kabiliyetler işletmeyi çevresel fırsat ve tehditlere cevap vermeye muktedir kılıyor mu? 2. Rarity (Az Bulunurluluk): Sözkonusu kaynak ve kabiliyet sadece az sayıda işletme tarafından mı kontrol ediliyor? 3. Imitability (Taklit Edilememe): Sözkonusu kaynak ve kabiliyete sahip olmayanlar onu elde etmek veya geliştirmek için bir maliyet dezavantajı ile mi karşıyadırlar? 4. Organization (Örgütleme): İşletmenin diğer politika ve prosedürleri değerli, az bulunan ve taklidi pahalı olan kaynak ve kabiliyetlerinden yararlanmayı desteklemek üzere organize edilmişler mi?

TEMEL YETKİNLİKLER TESTİ Yarar Derecesi Bulunabilirlik (Kıtlık) Derecesi Taklit Edilebilirlik Derecesi

İncelenen kaynak ve kabiliyet; Değerli mi? Az mı Taklit İşletme Rekabet Bulunur Edilebilirliliğ tarafından İşaretleri ? i Pahalı mı? yararlanılıyor mu? Ekonomik performan s Hayır - - Hayır Rekabet Dezavantajı Normalin Altı Evet Hayır - - Rekabet Eşitliği Normal Evet Hayır - Geçici Rekabet Avantajı Normalin Üstü Evet Sürdürülebilir Normalin Rekabet Üstü Avantajı

İncelenen kaynak ve kabiliyet; Değerl Az mı i mi? Bulunur ? Taklit İşletme Güçlü ve Edilebilirliliğ tarafından Zayıf Yanlar i Pahalı mı? yararlanılıyor mu? Hayır - - Hayır Zayıf Evet Hayır - - Güçlü Evet Hayır - Güçlü ve ayrıcalıklı yetenek Evet Güçlü ve sürdürülebilir ayrıcalıklı yetenek

II. KAYNAK VE KABİLİYETLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ Sürdürülebilirlik n Sahiplik ve Kontrol n

Sahiplik ve Kontrol Esas itibariyle, sahiplik ve kontrol mülkiyet haklarının (property rights) tanımlanamadığı durumlarda gelir tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır. İşletme patentler, yayın hakları, marka isimleri, ticari sırlar vb. soyut varlıklara sahip olmakla birlikte mülkiyet haklarının açık bir tanımından yoksun olabilir. İnsan kaynakları bakımından bu iki büyük soruna yol açar: işletmenin sahip olduğu teknoloji ile iş görenlerin oluşturduğu insan sermayesi arasındaki net ayırımın yapılamaması ve iş görenler ile yapılan hizmet sözleşmeleri üzerindeki kontrolün sınırlılıkları.

III. STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ İçsel Yetkinlikler n Dışsal Fırsatlar n

IV. KAYNAK BOŞLUĞUNUN BELİRLENMESİ n Kaynak Tabanını Geliştirmek İçin Yatırım Alanlarının Belirlenmesi

Ürün Liderliği Tedarik Zinciri Operasyonel Mükemmellik Müşteri İlişkileri Müşteri İnnovation Operasyon Servisi Müşteri Zinciri

Strategy Temel Rekabet Operasyonel Model Key Issues: • Proses • Kultür • Sistem • Ölçüm Ürün Liderliği Müşteri Operasyonel Mükemmellik Müşteri ile Yakın İlişki Müşteri

MÜŞTERİ DEĞER ÖNERİSİ Ürün Liderliği • Microsoft • 3 M • Sony Operasyonel Mükemmellik • Toyota • Dell • Chrysler Müşteri ile Yakın İlişki • Honda • Levi-Stratuss • Kraft

Rekabet İçin. . . Downsizing Smaller Reengineering Reinventing Better Different

SORULAR… 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. İçinde faaliyet gösterdiğimiz sektörde rekabetin temel dayanakları nelerdir? Rakiplerimizin mevcut ve muhtemel stratejileri ne olacak ve bizim buna en iyi stratejik cevabimiz ne olmalıdır? İşletmemizin temel yetkinlikleri nelerdir, ne ölçüde yararlanabiliyoruz ve nasıl geliştirebiliriz? Temel yetkinliklerimize dayanarak başka neler yapabiliriz? Rakiplerimize göre güçlü ve zayıf yanlarımız nelerdir, nasıl bir kaynak ve kabiliyetler pozisyonuna sahip olmalıyız? Zaman içinde faaliyet gösterdiğimiz pazar nasıl değişebilir? Pazar güçlerine (müşteriler, rakipler, tedarikçiler, yeni yatırımcılar ve ikame mal üreticileri) karşı işletmemizi nasıl pozisyonlandırmalıyız? İş görenlerin, müşterilerin ve rakiplerin gözünde stratejik pozisyonumuz nedir ve nasıl görünüyor?

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ Mavi okyanus stratejisi, rekabeti önemsiz kılan çekişmesiz pazar alanı yaratarak şirketlerin kanlı rekabet alanı olan kızıl okyanustan kurtulması için mücadele verir. Mavi okyanus stratejisi, mevcut –ve sıklıkla daralan-talebi bölmek ve rakipleri ölçmek yerine, talebi artırmak ve rekabetten uzaklaşmak ile ilgilenir. Ancak bundan sonra, şirketler fırsatı maksimum düzeye çıkaran ve riski minimum seviyeye indiren mavi okyanusları akıllı ve güvenilir şekilde yaratma yoluna girebilirler Mavi okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Mavi okyanusların bazıları mevcut endüstrilerin sınırlarının epey ötesinde oluşturulabileceği gibi mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan da yaratılabilir.

KIZIL OKYANUS STRATEJİSİ Rekabete dayalı strateji: Şirketler mevcut talepten daha fazla pay kapmak için rakiplerini geride bırakmaya çalışırlar. Pazar alanı kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır. Ürünler metalaşır ve kıyasıya rekabet kızıl okyanusu kanlı okyanusa dönüştürür. Rekabete dayalı kızıl okyanus stratejisi, bir endüstrinin yapısal şartlarının verilmiş olduğunu ve şirketlerin bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu varsayar.

Değer Yenileme n n n Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin bilecekleri şeyleri ekerler. Şirketlerin ya müşterilere yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetlerle makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır. Burada strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna karşılık , mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük maliyetleri aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar. Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir. Değer yenileme, şirketlerin bütün sistemi hem alıcılar hem de kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik, stratejinin merkezinden ayrılmış halde kalmaya devam eder.

Mavi ve Kızıl Okyanus Stratejilerinin Karşılaştırılması 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rekabetten kaçma (monopol yaratma) –Başa baş rekabet (rekabette galip gelmeye odaklanma) Günümüzde mevcut olmayan endüstriler/pazarlar –Mevcut endüstriler pazarlar Pazar evreni hiçbir zaman sabit değil-Pazar evreni sabit Oyunun kurallarını belirlerler-oyunun rekabet kuralları bilinir. Rekabet mantığı olarak değer yenileme (alıcılar ve şirket için değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılma)-mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabette galip gelmek için yarışma (askeri analoji) Farklılaştırma ve maliyet liderliğini birlikte uygulama-bir stratejiyi tercih etme

KIZIL OKYANUS n Mevcut pazar alanında rekabet n Rekabette galip gelme n Mevcut talebi kendisi için kullanma n Değer-maliyet değiş tokuşu yapma n Bir şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi farklılaştırma veya düşük maliyet arasındaki stratejik tercihle uyumlu hale getirmek MAVİ OKYANUS n Çekişmesiz pazar alanı yaratma n Rekabeti anlamsız kılma n Yeni talep yaratma ve elde etme n Değer-maliyet değiş tokuşunu yıkma n Farklılaştırma ve düşük maliyet gerçekleştirmeye çalışırken, şirketin faaliyetlerinden oluşan bütün sistemi uyumlu hale getirmek

Mavi Okyanus Stratejisi Mavi okyanusların yaratılması için analitik çerçeveler ve riskin etkin yönetimi için prensipler olmaksızın, mavi okyanusların yaratılması yöneticiler için bir strateji olarak takip edilmesi çok riskli olabilir. Mavi okyanus stratejisi, mavi okyanusların sistematik takibi ve ele geçirilmesi için pratik çerçeveleri ve analizleri sunmaktadır.

Analiz Birimi Yüksek performansın kaynağı endüstri veya şirket değildir, stratejik hamledir. Endüstrilerin sürekli yaratıldığını ve zamanla genişlediğini, endüstri koşullarının ve sınırlarının önceden verilmiş olmadığını, bunları bireysel aktörlerin şekillendirdiğini tarih göstermektedir. Sürekli olarak mükemmel endüstri veya şirket yoktur. Öyleyse, karlı büyüme nedenlerinin araştırılmasında ne şirket ne de endüstri en iyi analiz birimidir. Mavi okyanusların yaratılmasında ve sürdürülen yüksek performansın açıklanmasında şirketin ve endüstrinin değil sadece stratejik hamlenin doğru analiz birimi olduğu görülmektedir. Stratejik hamle, pazar yaratan büyük bir iş sunumunun yapılmasıyla ilgili yönetimsel eylemler ve kararlar dizisidir. Stratejik hamleler, talepte önemli artış ile yeni pazar alanı açan ve bu pazar alanını ele geçiren ürün ve hizmetleri sağlayan hamleler olarak görülebilir.

STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ 1. 2. 3. 4. Strateji Tuvalinin Çizilmesi Pazar Geliştirici Yolların Değerlendirilmesi Yeni Değer Eğrisinin Tanımlanması Yönetim, Organizasyon ve Planlama

I. STRATEJİ TUVALİ n Strateji tuvali, endüstrinin kilit rekabet faktörleri ile şirketin değer eğrisini ilişkilendirir. Strateji tuvalinin temel bileşeni olan değer eğrisi, endüstrinin rekabet faktörleri karşısında bir şirketin sergilediği göreceli performansın grafik anlatımıdır.

STRATEJİ TUVALİ ÇİZMENİN AMACI Strateji tuvali, etkili bir mavi okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder: n İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar. n İkinci olarak, bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde değiştirmek için, stratejik odağınızı endüstrinin rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Böylece endüstrinin odaklandığı problemi (daha azı için daha çok sunma) yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız.

II. PAZAR GELİŞTİRİCİ YENİ YOLLAR Alternatif endüstrilere bak n Endüstriler içindeki stratejik gruplara bak n Alıcılar zincirine bak n Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak n Müşteriler yönünden foksiyonel ve duygusal çekiciliğe bak n Zamana bak n

1. 2. 3. 4. 5. 6. Kızıl Okayanus Stratejisi İzleyen İşletmelerin Yapma Eğiliminde Oldukları: Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve endüstri içinde iyi olmaya odaklanma Genel olarak kabul görmüş stratejik grupların gözüyle endüstrilerine bakma ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik grupta hayatta kalmaya çabalama İster satın alan, ister kullanan, isterse etkileyen olsun, aynı alıcı grubuna odaklanma Endüstri tarafından sunulan ürün ve hizmet alanını benzer şekilde tanımlama Endüstrinin fonksiyonel ya da duygusal yönelimini kabul etme Strateji belirlerken zaman içinde aynı noktaya –ve çoğunlukla mevcut rekabet tehditlerine - odaklanma

3. Alıcılar zincirine bak Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim olduğu konusunda ortak bir tanım etrafında toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile dolaylı veya dolaysız olarak ilişkili “alıcılar” zinciri vardır. Hangi alıcı grubunun hedefleneceği konusunda bir endüstrinin geleneksel anlayışına meydan okuması, yeni bir mavi okyanusun keşfine yol açabilir. Alıcı gruplara bakarak, şirketler önceden göz ardı edilmiş alıcı gruplarına odaklanmak için değer eğrilerini yeniden nasıl tasarlayacakları konusunda yeni anlayışlar

Örnek: Novo Nordisk (insülin) n Sorular: 1. Endüstrinizdeki alıcılar zinciri kimlerden oluşuyor? 2. Endüstriniz tipik olarak hangi alıcı grubuna odaklanır? 3. Endüstrinizin alıcı grubunu değiştirdiyseniz, yeni değeri nasıl ortaya çıkarabildiniz? n

4. Tamamlayıcı ürün ve hizmet tekliflerine bak Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole olarak kullanılır. Çoğu durumda, diğer ürün ve hizmetler tarafından değerleri etkilenir. Kullanılmaya başlanmamış değer çoğunlukla tamamlayıcı ürün ve hizmetlerde gizlidir. Çözümün yolu, alıcıların ürün ve hizmet seçerken aradıkları tam çözümü tanımlamaktır. Bunu yapmanın kolay bir yolu ürününüzün kullanılmasından önce, esnasında ve sonra ne olduğu hakkında düşünmektir. n Örnek: Borders ve Barnes & Noble n

Sorular: 1. Ürün ve hizmetinizin kullanıldığı ortam hangisidir? 2. Öncesinde, esnasında ve sonrasında ne olur? 3. Sıkıntı veren noktaları tespit edebilir misiniz? 4. Tamamalayıcı ürün veya hizmet sunma yoluyla bu sıkıntı veren noktaları nasıl yok

5. Müşteriler yönünden foksiyonel ve duygusal çekiciliğe bak Bazı endüstriler prensip olarak faydanın hesaplanmasında esas olarak fiyat ve fonksiyon için rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır. Örnek: Fonksiyonelliğin yönlendirdiği saat endüstrisini duygusal olarak yönlendiren moda ifadesine dönüştüren Swatch ya da duygusallığı destekleyen kozmetik endüstrisini fonksiyonel, safsata olmayan bir kozmetik evine dönüştürerek bunun tersini yapan The Body Shop’tur.

6. Zamana bak Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde etkileyen dış trendlere açıktır. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla bakmak mavi okyanus fırsatlarını nası yaratacağınızı gösterebilir. Ancak, mavi okayanus stratejisinin tam olarak anlaşılması nadiren trendin kendisinin planlaması ile olur. Bunun yerine, trendin değeri müşterilere göre nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme modelini nasıl etkileyeceğini anlamakla kavaranabilir. Örnek: CNN’nin artan küreselleşme akımını temel alan ilk gerçek zamanlı 24 saat küresel haber

Sorular: 1. Hangi trendlerin endüstrinizi etkileme olasılığı yüksektir, geri dönüşü yoktur ve açık bir rotada yavaş gelişmektedir? 2. Bu trendler endüstrinizi nasıl etkileyecektir? 3. Bunlar ele alındığında müşteri için görülmemiş faydayı nasıl ortaya

III. YENİ DEĞER EĞRİSİ Yok Et: Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir? n Azalt: hangi faktörler endüstri standartlarının iyice altına indirilmelidir? n Yükselt: hangi faktörler endüstri standartlarının iyice üstüne çıkarılmalıdır? n Yarat: Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır? n

Azalt Yok Et Yeni Değer Eğrisi Yükselt Yarat

IV. Yönetim ve Organizasyon +Planlama