REKABET STRATEJ VERMLLK Hazrlayan mer Saatiolu REKABET Bir

REKABET, STRATEJİ & VERİMLİLİK Hazırlayan: Ömer Saatçioğlu

REKABET Bir örgütün, aynı ürün ve/veya hizmetleri üreten firmalara karşı göreceli olarak müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini etkin bir şekilde karşılamasıdır.

İş Çevreleri Pazarlamayı Kullanarak Rekabet Eder n n n Müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlemek Fiyatlandırma Reklam ve tanıtım

İş Çevreleri Operasyonları Kullanarak Rekabet Eder n n n Ürün ve hizmet tasarımı Maliyet Yerleşim Kalite Zamanında temin

İş Çevreleri Operasyonları Kullanarak Rekabet Eder (Devam) n n n Esneklik Envanter yönetimi Tedarikçi zinciri yönetimi Servis ve servis kalitesi Yöneticiler ve işgörenler

Neden Bazı Örgütler Başarısız Olur? n n Kısa vade finansal performansa çok ağırlık vermek Kuvvetli yanlar ve fırsatlardan yararlanmada başarısızlık Operasyonlar stratejisini görmezden gelmek Rekabet tehditlerini tanımakta başarısızlık

Neden Bazı Örgütler Başarısız Olur? (Devam) n n Ürün ve hizmet tasarımına çok önem vermek ve iyileştirmelere yeterli düzeyde önem vermemek Sermaye ve insan kaynaklarına yeterli düzeyde yatırım yapmayı ihmal etmek Örgüt içi iletişimi oluşturmakta başarısız olmak Müşteri istek ve ihtiyaçlarını hesaba katmada başarısız olmak

MİSYON, STRATEJİ & TAKTİK MİSYON STRATEJİ TAKTİK Misyon, stratejiler ve taktikler karar vermeyi ve farklı rakipleri nasıl etkiler

STRATEJİ n n Misyon: Örgütün var oluş nedenidir. Misyon İfadesi: Örgütün amaçlarını ifade eder. n n n Hedefler: Misyonun ayrıntısını ve faaliyet alanını belirler. Stratejiler: Örgütün hedeflerinin elde edilmesini planlar. Taktikler: Stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması için metotlar ve eylemlerdir.

STRATEJİNİN TANIMI Strateji, bir kuruma, paydaşlarının beklentilerini karşılamak amacıyla kurumsal kaynak ve kompetansları konumlandırarak uzun dönemde değişmekte olan bir ortamda üstünlük kazandıracak yönlendirme ve faaliyetlerden oluşur. Bu nedenle stratejik kararlar: n karmaşık bir yapıya sahip n belirsizlikler altında alınan n kurumun operasyonel faaliyetlerini etkileyen n sistemik, yani bütünleşik bir yaklaşım gerektiren n ve değişime işaret eden Kararlardır.

Stratejinin Farklı Tanımları 1. 2. 3 “Strateji önerdiğin işi bilmek demektir. ” Xenophon “Strateji kararların verilmesinde uyulan kurallardır. ” : Igor Ansoff “Strateji bir şirketin kendisini, göreceli gücünü müşterilerini daha iyi tatmin etmek için kullanarak, rakiplerinden müspet bir şekilde farklı kılmak için seçtiği yoldur. ” Kenichi Ohmae 4. “Strateji geleceği oluşturma ve garantileme için düşünülen fikirler ve eylemlerdir. ” Machmillan and Tampoe

Starteji Örneği Ayşe bir lise öğrencisidir. İşinde kariyer yapmayı, iyi bir işe sahip olmayı ve rahat bir yaşam için yeterli kazancı sağlamayı istemektedir. Misyon: İyi bir yaşam Amaç: Başarılı kariyer, İyi gelir Strateji: Üniversite eğitimi Taktikler: Bir üniversite ve uzmanlık alanı seçimi Operasyonlar: Kayıt, Kitap satınalmak, Kurs almak, Çalışmak, Mezun olmak, İş bulmak

Strateji Örnekleri n n n Düşük maliyet Ölçek temelli (Scale-based) stratejiler Uzmanlaşma Esnek Operasyonlar Yüksek kalite Hizmet

Özellikler Ø Ø • • Mekanda (bütün kurum) ve Zamanda (en az 10 yıl) Kapsamlı, Bütün yönetimsel eylemlere yön veren, Sürdürülebilir fark yaratan, Nevi şahsına münhasır (unique), ve Kuruma hamle yaptıran, Krizden çıkaran veya Yeni bir çığır açan Vb.

Özelliklere Devam ÇIKTILAR 1. 2. 3. 4. 5. Yapısal değişiklik Kararlara yön veren kurallar Yapısal onarım (rehabilitasyon) İstikrarlı ve güvenli bir yapı VB.

STRATEJİ’nin İFADESİ (BEYANI) n Strateji bir plan değildir. n (bazen yürütmeye konması bir planlama gerektirebilir) n Onun için BEYANI sayfalar dolusu bir rapor değildir. n Kısa ve özlü bir metin olmalıdır, öyle ki bütün çalışanların hafızasında eksiksiz yer etsin.

ÖRNEK STRATEJİLER (devam) Sakarya Meydan Muharebesi Stratejisi n n n Hattı müdafaa yoktur sathı müdafaa vardır, bu satıh bütün vatanındır. Vatanın her karış toprağı vatandaş kanıyla ıslanmadıkça terk olunamaz. Bu nedenle, küçük büyük her cüzütam, bulunduğu mevziden atılabilir, fakat küçük büyük her cüzütam ilk durabildiği noktada … muharebeye devam eder. Yanındaki cüzütamın çekilmeye mecbur olduğunu gören cüzütamlar, ona tabi olamaz. Bulunduğu mevzide nihayete kadar sebat ve mukavemete mecburdur. M. Kemal

TOBB-ETÜ Mühendislik Fakültesi Ortak Eğitim Stratejisi Ortak Eğitim faaliyetlerini düzenli ve etkin bir şekilde yürütülebilmesi için, bölümlerde “Bölüm Ortak Eğitim (OE) Komitesi” kurulacak, yetki ve sorumlulukları belirlenecektir. Öğrencilerin gittikleri kuruluşlarda genel deneyim kazanmaları yanında disiplinlerine özgü alanlarda deneyim kazanmaları ve sistemik analizler yapabilmeleri, sorgulamaları, sorunları anlayabilmeleri ve kritik gözlemleyebilmeleri ve bunları raporlayabilmeleri için Bölüm OE Komiteleri tarafından yönlendirilecekler ve denetleneceklerdir. Yönlendirici bilgiler, önerilen OE el kitabında kapsanacaktır. Bölüm müfredatlarını ve OE sayı ve dönemlerini, 12 haftalık dönemler göz önüne alınarak yeniden düzenlemek ve kredi/ders saati yükünü azaltmak.

Planlama ve Karar Verme Misyon Amaçlar Organizasyonel Stratejiler Fonksiyonel Amaçlar Finans Stratejileri Pazarlama Stratejileri Operasyon Stratejileri Taktikler İşletme Prosedürleri

STRATEJİ GELİŞTİREN KARAR ORGANLARI 1. 2. 3. v Lider Yönetim Kurulu Demokratik süreç Lider’in yönlendirmesi her halde gerekli, lidersiz STRATEJİ geliştirilmesi mümkün değildir.

Strateji ve Taktikler n Ayırt edici yetkinlikler Özel nitelikler ve yetenekler bir organizasyona rekabet avantajı sağlar. n Stratejik Faktörler n n n Fiyat Kalite Zaman Esneklik Hizmet Yer

Operasyon Stratejilerine Örnekler Fiyat Düşük maliyet U. S. first-class postage Motel-6, Red Roof Inns Kalite Yüksek performansta tasarım Sony TV, veya yüksek kalite/İstikrarlı Lexus, Cadillac, kalite Pepsi, Kodak, Motorola Zaman Hızlı teslimat Zamanında teslimat Express Mail, Fedex, One-hour photo, UPS Esneklik Çeşitlilik Hacim Burger King Süpermarketler Hizmet Üstün Müşteri Hizmeti Disneyland Nordstroms Yer Uygunluk Bankalar, ATMler

Küresel Strateji n n Stratejik kararlar, küreselleşme dikkate alınarak verilmelidir. Bir ülke için geçerli olan bir strateji bir diğeri için geçerli olmayabilir. Stratejiler bu farklılıklar dikkate alınarak değiştirilmelidir. Diğer konular n Politik, sosyal, kültürel, ve ekonomik farklılıklar

Strateji Tespiti n n n Ayırt edici yetkinlikler Genel fırsat ve tehditlerin taranması SWOT, (Strengths=güçlü yönler, Weakness=zayıf yönler, Opportunity=fırsat, Threat=tehdit) Sipariş niteleyiciler (Order qualifiers) Sipariş kazananlar (Order winners)

Strateji Tespiti n Order qualifiers (sipariş niteleyiciler) n n Müşterilerin potansiyel satınalmanın asgari kabul standartları olarak algıladıkları karakteristikler. Order winners (sipariş kazananlar) n Kuruluşun rekabet ettikleri ürünler ve hizmetlerin, rekabetten daha iyi olarak algılanmasına neden olan karakteristikler

Anahtar Dış Faktörler n n n Ekonomik koşullar Politik koşullar Yasal ortam Teknoloji Rekabet Pazarlar

Anahtar İç Faktörler n n n İnsan kaynakları Tesisler ve ekipmanlar Müşteriler Ürün ve hizmetler Teknoloji Tedarikçiler

Operasyonlar Stratejisi n Operasyonlar Stratejisi – Bu yaklaşım, organizasyon stratejilerine uygun olmalıdır, böylelikle operasyon fonksiyonlarına rehberlik eder.

Stratejik İşletme Yönetimi (OM: Operations Management) Kararları Karar Alanı Etkileri Ürün ve hizmet tasarımı Maliyetler, kalite taahhüdü ve çevresel konular Kapasite Maliyet yapısı, esneklik Süreç seçimi ve planı Maliyetler, esneklik, yetenek seviyesi, kapasite İş tasarımı İş çevresinin kalitesi, işçi güvenliği, verimlilik Yer Maliyetler, görünürlük Kalite Müşteri beklentilerini(n) karşılama/ üstüne çıkma yeteneği Stok Maliyetler, yoksatma Bakım Maliyetler, ekipman güvenilirliği, verimlilik Çizelgeleme Esneklik, etkinlik Tedarik zincirleri Maliyetler, kalite, çeviklik, yoksatma, tedarikçi ilişkileri Projeler Maliyetler, yeni ürünler, hizmetler, veya işletme sistemleri

Kalite ve Zaman Stratejileri n Kalite temelli Stratejiler n n n Bir organizasyonun ürün veya hizmetlerinin kalitesini arttırmaya veya bakıma odaklanılır. Kaynakta kalite Zaman temelli Stratejiler n Görevleri yerine getirmek için gerekli olan zamanın azaltılmasına odaklanılır.

Zaman Temelli Stratejiler Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Planlama Tasarım İşleme Zamanında! Değişiklik Teslimat

Verimlilik n n Verimlilik: Kaynakların etkin kullanımının bir ölçüsüdür, genellikle çıktının girdiye oranı olarak açıklanır. Verimlilik oranları n n n İş gücü ihtiyaçlarını planlamada, Ekipman çizelgelemede, Finansal analizlerde, kullanılır.

Verimlilik n Kısmi Ölçüler n n Çok Faktörlü Ölçüler n n Çıktı/(tek girdi) Çıktı/(çoklu girdi) Toplam Ölçüler n Çıktı/(toplam girdi) Verimlilik= Çıktı Girdi

Verimlilik Artışı n Verimlilik Artışı= Mevcut periyodun Önceki periyodun verimliliği

Verimlilik Ölçüleri n n n Kısmi ölçüler Çıktı İşgücü Çıktı Makine Çok Faktörlü Çıktı ölçüler İşgücü+Makine Toplam ölçüler Çıktı Sermaye Çıktı Enerji Çıktı İşgücü+Sermaye+Enerji Üretilen ürün veya hizmetler Bunları üretmek için kullanılan tüm girdiler

Kısmi Verimlilik Ölçülerine Örnekler İş gücü verimliliği İşgücü saati başına üretilen çıktı sayısı Vardiya başına üretilen çıktı sayısı İşgücü saati başına katma değer Makine verimliliği Makine saati başına üretilen ürün sayısı Makine saati Sermaye verimliliği 1 para birimi başına üretilen çıktı sayısı 1 para birimi başına üretilen çıktının parasal değeri Enerji verimliliği Kilowatt-saat başına üretilen çıktı sayısı Kilowatt-saat başına üretilen çıktının parasal değeri

Örnek n 7040 birim (br) üretilmiştir. İşgücü maliyeti: $1, 000 Malzeme maliyeti: $520 Genel giderler: $2, 000 n Çok Faktörlü Verimlilik nedir? n n n

Örnek Çözümü Çıktı ÇFV= İşgücü+ Malzeme+ Genel giderler 7040 birim ÇFV= $1000+ $520 + $2000 2. 0 br/$

Süreç Getirisi (Process Yield) n Süreç verimliliği iyi ürünlerin (çıktılar) girdiye oranıdır. Kusurlu ürünler dahil edilmez. n Hizmet örneği: n n Kiralanan arabaların kiralanabilir arabalara oranı

Kalite ve Prodüktivite n Prodüktivite = Çıktı / Girdi n Az sayıda kusurlular, çıktıyı arttırır n Kalite iyileştirme, girdileri azaltır

Getiri ve Prodüktivitenin Ölçümü Y = (I)(%G) + (I)(1 -%G)(%R) Y = getiri I = üretime başlıyan birimlerin sayısı % G = kusursuz birimlerin yüzdesi % R = yeniden işlenen kusurlu birimlerin yüzdesi

Ürün Getiri Örneği” Günde 100 motorla üretime başla Birimlerin 80%’i kusursuz Düşük kalitedeki birimlerin 50%’si yeniden işlenebilmektedir Y = (I)(%G) + (I)(1 -%G)(%R) Y = 100 (0. 80) + 100 (1 - 0. 80) (0. 50) = 90 motors

Ürün Maliyeti

Ürün Maliyet Örneği Dolaysız imalat maliyeti = $30, yeniden işleme maliyeti = $12 100, üretime başlayan motor sayısı, 20%, kusurlu motor yüzdesi Kusurlu motorların 50%’si yeniden işlenebilir Ürün maliyeti (birim başına)

Çok Aşamalı Ürün Getirisi Y = (I) (%g 1)(%g 2). . . (%gn) where I = giren parti büyüklüğü %gi = aşama i deki kusursuz ürünlerin yüzdesi

Çok Aşamalı Süreç Getiri Örneği Motorlar 4 aşamalı süreçte üretilmektedir Üretime 100 motorla başlandığında sürecin getirisini hesaplayınız. Aşama Kusursuz ürün yüzdesi 1 0. 93 2 0. 95 3 0. 97 4 0. 92 Y = (I) (%g 1)(%g 2). . . (%gn) = (100)(0. 93)(0. 95)(0. 97)(0/92) Y = 78. 8 motors

100 Kusursuz Ürün Üretimi Çıktısı için Gerekli Girdi Sayısı

Kalite Prodüktivite Oranı (KPO) n n Prodüktivite ve kalite maliyetlerini içerir Artar - Eğer işleme veya yeniden işleme maliyetleri azalırsa - Eğer süreç getirisi artarsa

n Durum 2 – Maliyetin artması QPR’ı artırdı n Case 3 – Getirinin artması QPR’ı artırdı n Case 4 – Maliyetlerin düşmesi ve getirinin artması en iyi durumu verdi

Verimliliği Etkileyen Faktörler Sermaye Kalite Teknoloji Yönetim

Verimliliği Etkileyen Diğer Faktörler n n n n Standardizasyon Kalite İnternet kullanımı Bilgisayar virüsleri Kayıp veya yeri bilinmeyen kalemlerin aranması Hurda oranları Yeni işçiler

Verimliliği Etkileyen Diğer Faktörler n n n Güvenlik Bilişim teknolojileri işçilerinin kıtlığı İşten çıkarmalar İşgücü devir hızı İş yeri tasarımı Verimliliği ödüllendiren teşvik edici planlar

Dış Kaynak Kullanımı n n Dış kaynak kullanımındaki ana sebep diğer firmanın yüksek verimliliğidir. Verimliliği arttırmak dış kaynak kullanımı ihtiyacını azaltabilir.

Verimliliği Arttırmak n n n n Verimlilik ölçütlerini geliştir Kritik operasyonları (darboğazları) sapta Verimlilik artışı için metotlar geliştir Makul hedefler belirle Yönetimin desteğini al Gelişmeleri izle ve yay Verimliliği randımanla karıştırma

Darboğaz İşlemine Örnek