Reingeniera de Procesos Gestin del Cambio e Interoperabilidad
Reingeniería de Procesos, Gestión del Cambio e Interoperabilidad 1 er Foro Salud, tecnología y Calidad de Vida – SATECAV 2009 Barcelona, Mayo del 2009
SOBRE EL SNS § Descentralizado § Descoordinado § Bastante homogéneo en cuanto a calidad y medios § Barato. Entorno a los 1. 600 euros por ciudadano y por año
Barómetro sanitario § Sanidad es el área de mayor interés para los ciudadanos (21, 3%) § El sistema sanitario necesita cambios: 80% § Satisfacción con el sistema sanitario público 6. 963 sobre 10 § Consulta especialista: percepción buena o muy buena 82% § Urgencias: percepción buena o muy buena 77% § Ingreso Hospitalario: percepción buena o muy buena 83% §Creen que la atención hospitalaria ha mejorado en los últimos 5 años el 44% § La gestión de las CCAA es mejor (33%), igual (36%), o peor que la del Estado (7%) § Deberían darse acuerdos entre las CCAA y el Estado: 84%.
Tres conclusiones: 1. 2. 3. NO ES CARO ESTÁ BIEN CONSIDERADO NECESITA REFORMAS
Puntos débiles: 1. 2. LA COORDINACIÓN ASISTENCIAL LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROFESIONALES CON EL SISTEMA
REINGENIERÍA POR PROCESOS ASISTENCIALES “La interoperabilidad es la capacidad que tienen los sistemas TIC y los procesos de negocio que los soportan, de intercambiar datos y permitir la compartición de información y conocimiento”.
Elementos que determinan el presente y futuro en las formas de prestación de servicios de salud Necesidades de salud Buscar el equilibrio Recursos sanitarios (limitados) Creciente demanda de servicios § Envejecimiento de la población (cambios epidemiológicos) § Debate social acerca del Estado del Bienestar § Papel del ciudadano § Nuevas tecnologías (medicina electrónica, genómica) Nuevo marco organizativo: GPP
IDEA DIRECTRIZ UNA BUENA ORGANIZACIÓN SUPONE: § Mejora el rendimiento asistencial § Aumenta la satisfacción profesional § Disminuye los riesgos para los pacientes § Evita Costes
Reingeniería de Procesos BPR (“Business Process Reengenieering”) Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en resultados de rendimiento, tales como costes, calidad, servicios y rapidez. Michel Hammer y James Champy, 1990
¿QUÉ ES UN PROCESO? UN PROTOCOLO? UN PROCEDIMIENTO? UNA GUÍA DE PRÁCTICA? Se trata de. . . . REORDENAR LOS FLUJOS DE TRABAJO DE FORMA QUE APORTEN VALOR AÑADIDO, DIRIGIDO A AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y A FACILITAR LAS TAREAS DE LOS PROFESIONALES.
¿QUÉ ES UN PROCESO? SUCESIÓN DE ACTIVIDADES EN EL TIEMPO CON UN FIN DEFINIDO. ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ORGANIZACIÓN LÓGICA DE PERSONAS, MATERIALES, ENERGÍA, EQUIPOS Y PROCEDIMIENTOS EN ACTIVIDADES DE TRABAJO DISEÑADOS PARA GENERAR UN RESULTADO ESPECÍFICO. E. F. Q. M.
åGestión de procesos ENTRADAS PROCESO SALIDAS VALOR AÑADIDO CONJUNTO DE ACTIVIDADES DESTINADAS A GENERAR VALOR AÑADIDO SOBRE LAS ENTRADAS PARA CONSEGUIR UN RESULTADO QUE SATISFAGA PLENAMENTE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y FACILITE LAS TAREAS A LOS PROFESIONALES
åGestión por procesos ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN INTEGRAL DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA QUE SE CENTRA EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Bibliografía: Temes, J. L. , Mengíbar, M. Gestión Hospitalaria. 4ª ed. Mc. Graw-Hill Interamerica 2007
åGestión por procesos NO ES MÁS QUE GESTIONAR LOS ESPACIOS EN BLANCO QUE HAY ENTRE LAS CASILLAS DE UN ORGANIGRAMA JUSTAMENTE LO QUE EN NUESTRA ORGANIZACIÓN NO GESTIONA NADIE R. Marquet i Palomer
Metodología de Diseño de Procesos åGestión por procesos: sus pasos • DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN • IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE • ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN • DESCRIBIR LOS PROCESOS • IDENTIFICAR LOS RESPONSABLES DEL PROCESO • ELABORAR EL PLAN DE MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
El Modelo de la Consultora: Agente Externo Facilitador con Equipo de Planificación y Desarrollo Interno. AL I P S E R C N E TO N IE DO IM IZA U G R SE UTO T § Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto § Equipos de Alta Resolución § Equipos de Desarrollo de los Procesos
Despliegue: De la Fase Estratégica a la Fase de diseño 1. Definición de Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto 2. Análisis de Situación Estratégico: Interno / Externo 3. Priorización de Procesos Clave: Gestión del Proceso ó Mapa de Procesos Priorizados 4. Constitución de Equipos de Alta Resolución 5. Rediseño / Reingeniería de Proceso/s 6. Formación y Transferencia de Conocimientos: Capacitación de Líderes Internos 7. Constitución de Equipos de Desarrollo de los Procesos 8. Adaptación de Procesos 9. Plan de Implantación para la Operativización 10. Plan de Difusión y Comunicación
Nuestra Experiencia § § § Mapa de Procesos Galicia. Proceso de Insuficiencia Cardiaca CHUS. Ministerio de Defensa (Indra) – Imagen Digital. Comunidad Autónoma de Aragón (Indra) – Imagen Digital. Principado de Asturias (Indra) – Sistema de Información. Plan integral de Oncología de Galicia.
La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS EPOC INSUFICIENCIA CARDIACA EMBARAZO PARTO Y PUERPERIO SUSTITUCION ARTICULAR DE MMII CA DE MAMA Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizados CA COLORECTAL PALIATIVOS DIABETES CATARATAS ACV
Mapa de Procesos de Galicia FASE I 1 DEF. PERFILES EQUIPO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACI ÓN FASE II 3 2 ANÁLISI S DE SITUACI ÓN 4 PROPUE STA 1ª PRIORIZ ACIÓN FASE III 5 SELECCI ÓN 2ª PRIORIZ ACIÓN DEF. MAPA PROCES OS CORPOR ATIVO
§ La Consultora presentó una relación de 31 Procesos Priorizados según datos de la actividad asistencial gallega, y de la experiencia en otras comunidades § Sobre esta base se priorizaron los 10 Procesos Clave que suponían el 85, 09% de consenso entre los expertos, y se elaboró una justificación más profunda que fundamentara dicha selección
La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS EPOC INSUFICIENCIA CARDIACA EMBARAZO PARTO Y PUERPERIO SUSTITUCION ARTICULAR DE MMII CA DE MAMA Mapa de procesos de Galicia Procesos priorizados CA COLORECTAL PALIATIVOS DIABETES CATARATAS ACV
La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS METODOLOGÍA DE TRABAJO 1 DEF. EQUIPO DE DIRECCIÓN Y PLANIFICACI ÓN 3 2 DEF. PERFILE S EQUIPOS DE ALTA RESOLU CIÓN 4 CONSTIT UCIÓN EQUIPOS ALTA RESOLU CIÓN 5 PLAN DE DIFUSIÓ N 6 FORMA CIÓN FOCALI ZADA TALLE RES REDIS EÑO
La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS DEFINICIÓN DE PERFILES PROCESO INSUFICIENCIA CARDIACA (ICC) • Cardiólogo 2 • Internista • Médico de urgencias • Médico de familia A. Primaria • Enfermeras de Atención DEFINICIÓN DE PERFILES Primaria • Enfermeras de A Hospitalaria • Responsable de Admisión
La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS SESIONES DE TRABAJO 1. ANALISIS DE SITUACIÓN ACTUAL 2. DEFINICIÓN DEL PROCESO 6 3. EXPLORACIÓN DE EXPECTATIVAS TALLER ES REDISE ÑO 4. CATÁLOGO DE ACTIVIDADES 5. REPRESENTACIÓN GRÁFICA 6. VALIDACIÓN DEL PROCESO
La experiencia micro: Gestión del Proceso ICC CHUS Proceso Insuficiencia Cardiaca
La experiencia meso: Ministerio de Defensa – Imagen Digital PROCESOS A REDISEÑAR § Realización de las pruebas § Gestión de informes § Visualización de resultados § Definición de un Cuadro de Mandos que incluya los indicadores necesarios para la evaluación y gestión de resultados (Output)
La experiencia meso: Ministerio de Defensa REDISEÑO DEL PROCESO RADIOLÓGICO: OBJETIVOS § Identificar los Procesos Asistenciales involucrados según los distintos entornos de trabajo: § Ambulatorio – Hospitalizado § Unidades Hospitalarias – Unidades Desplazadas § Presencial - Teleasistencia § Analizar y optimizar los Procesos identificados § Seguimiento y control del rediseño de Procesos desarrollada en la implantación de los aplicativos implicados
La experiencia meso: Ministerio de Defensa OBJETIVOS ESPECÍFICOS § Revisión en profundidad de los procesos y subprocesos, describiendo su nivel de ejecución actual, las actividades integradas en cada uno, los profesionales implicados, las fuentes de información y bases de datos utilizados, así como la aportación de cada proceso a los objetivos de la organización § Rediseño de los nuevos procesos descritos con metodología específica § Analizar los cambios organizativos y de entorno de trabajo que supondría la adopción de cada alternativa de cambio § Plasmar los nuevos procesos en Manuales de Procedimientos Normalizados que permitan facilitar la Formación para la posterior Fase de Implantación
La experiencia meso: Ministerio de Defensa METODOLOGÍA DEF. GRUPO/S TRABAJO Y COORDINADORES FORMACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO ANÁLISIS DE SITUACIÓN PROCESOS CLAVE EJECUCIÓN ACTUAL REDISEÑO PROCESOS REDISEÑO PROCESO DESCRIP. CIRCUITOS NORMALIZACIÓN PROCEDIMIENTOS A IMPLANTAR CATÁLOGOS CORPORATIVOS PARA LA PARAMETRIZACIÓN IMPLANTACIÓN FORMACIÓN E IMPLANTACIÓN
La experiencia meso: Ministerio de Defensa METODOLOGÍA § Identificación de los Procesos Claves con los Responsables del Proyecto del Ministerio de Defensa § Selección de Coordinadores de Equipo/s de Trabajo por parte del Ministerio de Defensa § Plan de Comunicación Inicial: § § Dirigido a Mandos de los Centros Coordinadores de Grupos de Trabajo § Formación en Metodología de Procesos a Coordinadores § Sesión de Introducción a Equipo/s de Trabajo § Inicio de las Sesiones de Trabajo
La experiencia meso: Ministerio de Defensa RESULTADOS
La experiencia macro : SIAI Reingeniería de Procesos y Gestión del Cambio para la implantación de un Sistema de información Sanitario Corporativo para la Consejería de Salud del Principado de Asturias (Indra).
La experiencia macro : SIAI Objetivos: NORMALIZAR Y FACILITAR § Facilitar una atención clínica NORMALIZADA y una ORGANIZACIÓN basada en PROCESOS ASISTENCIALES § Simplificar el acceso a la información y la retroalimentación a profesionales y gestores § Garantizar complementarias el acceso rápido a las pruebas
La experiencia macro : SIAI Integración con: q Imagen Digital q Laboratorios q Anatomía Patológica q Farmacia q Otros Sistemas Departamentales q TAO q SAMU q Sistema de Información de Población y Recursos Sanitarios (SIPRES) q Facturación q… Acceso desde Atención Primaria
La experiencia macro : SIAI Afecta a toda la organización: § Territorial: Área sanitaria § Funcional: Atención Primaria, Atención especializada, salud mental, emergencias OBJETIVOS DEL PROYECTO Creación de un Sistema Asistencial Integrado y único, basado en el Rediseño de Procesos Asistenciales = OPORTUNIDAD DE REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN SANITARIA.
FASES DEL PROYECTO 1. Definición de Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto 2. Priorización de Procesos Clave (Mapa de Procesos) 3. Constitución de Grupos de Alta Resolución (GAR) 4. Formación y Transferencia de Conocimientos: Capacitación de Líderes Internos (GAR) 5. Análisis de Situación Estratégico (ASE) 6. Rediseño de Proceso/s (Fase I, 2006) 7. Constitución de Equipos de Adaptación Local + Capacitación (EAL) 8. Adaptación de Procesos (Arquitecturas 4) 9. Plan de Implantación para la Operativización 10. Plan de Difusión y Comunicación
La experiencia macro : SIAI Definición de Equipo de Dirección / Planificación AL I C N E S E R P O T N IE DO IM ZA U I G R SE TO TU § Equipo de Dirección / Planificación del Proyecto § Grupos de Alta Resolución (GAR)
La experiencia macro : SIAI Priorización de Procesos Clave PRIORIZADOS ta l A s po u r R G A G 10 ón i c u l Reso GESTIÓN DE PACIENTES Y ORGANIZACIÓN ASISTENCIAL ESTRATÉGICOS Hospital de Día
La experiencia macro : SIAI Análisis de Situación Estratégico (ASE) Fase Rediseño de Procesos Actuales Análisis Situación 195 Profesionales Recomendaciones cada Proceso expertos clínicos adaptado a la Recomendaciones realidad expertos clínicos gestión Expertos Metodología de Procesos Expertos Técnicos Informáticos Gestión x Proceso Prototipo para asturiana Recomendaciones expertos informáticos 195 PROFESIONALES
La experiencia macro : SIAI EQUIPOS IMPLANTACIÓN LOCAL RESPONSABLE COORDINADOR GAR IMPLANTACIÓN LOCAL 495 DIRECCIÓN DEL PROYECTO PROFESIONALES RESPONSABLE IMPLANTACIÓN LOCAL EQUIPOS ADAPTACIÓN LOCAL N! Ó I C CIPA I T R ¡PA
La experiencia macro : SIAI Cambio en las organizaciones Cambio: Conducta Organizacional Conducta Individual d a t l u c i f i D Conocimientos Actitudes Tiempo N! Ó I C A P I C I T R A P ¡ 690 PROFESIONALES
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Galicia El Plan Estratégico Integral como abordaje de Problemas de Salud § El plan estratégico es un instrumento que permite una mejora en el abordaje de las fases de la historia natural de la enfermedad (prevención, diagnóstico precoz, diagnóstico de la enfermedad, tratamiento, . . . ) a través de una estrategia global que integre las intervenciones más adecuadas § Requiere de la participación de profesionales expertos en el tema y conocedores del entorno de aplicación para su correcto diseño y desarrollo § Permite el establecimiento de objetivos en plazos concretos, estableciéndose estos con una visión integral del sistema de salud
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Objetivos: § Asesorar a la Sociedad Gallega de Oncología en el desarrollo de Propuesta para el Plan Integral de Oncología de Galicia para la Consejería de Salud § Desarrollo de Procesos Asistenciales Integrales del Mapa de Procesos definido por la Sociedad Gallega de Oncología
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Fase 2 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Lanzamie nto del proyecto Formación de equipos § Análisis de situación Elaboración del plan operativo Fase 3 Fase Lanzamiento Presentación del Proyecto a la Junta Directiva de la Sociedad. Selección de Profesionales para coordinar los grupos de trabajo. ( Comité Director) § Reunión con Autoridades Sanitarias § Diseño del Cronograma de Planificación
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Fase 2 Lanzamie nto Fase 3 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase del proyecto Formación de equipos § Análisis de situación Elaboración del plan operativo Desarrollo del plan Análisis de situación por Comité Director: Ø Externo: (Epidemiología, Distribución de recursos, expectativas de usuarios y asociaciones, tecnología implantada, revisión documental y de evidencias, cronas, etc. ) Ø Interno: (Entrevistas profesionales, técnicas grupales) § Análisis estratégico. Valoración estratégica y posición competitiva. Técnica GAP § Revisión de la Misión , Visión y Valores de la Organización con respecto al problema de salud § Identificación de Líneas estratégicas
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Líneas Estratégicas de la Propuesta: § Continuidad Asistencial § Mejora de la Calidad percibida § Acreditación § Monitorización y seguimiento § Investigación § Prevención y Diagnóstico Precoz
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Fase 2 Lanzamie nto Fase 3 Modelo de explotación de los servicios subcontratados del proyecto Formación de equipos § § Análisis de situación Elaboración del plan operativo Fase Desarrollo del plan Selección de los profesionales de los grupos de trabajo. Ø Grupos de trabajo del desarrollo de Líneas Ø Consultores relevantes para aspectos importantes Presentación a los profesionales que intervendrán en los grupos de trabajo. Explicación de la Metodología de Trabajo de los grupos: Ø Análisis de situación para desarrollo de la línea. Ø Enunciado de la línea Ø Barreras Ø Objetivos Ø Acciones Ø Indicadores
Otra experiencia macro: Plan Oncológico Fase 2 Lanzamie nto Fase 3 Modelo de explotación de los servicios subcontratados Fase del proyecto Formación de equipos Análisis de situación Elaboración del plan operativo Desarrollo del plan § Línea estratégica de Procesos Asistenciales Integrados Asesoría para el desarrollo de una línea estratégica sobre procesos para los problemas de salud: - Ca de Pulmón - Ca de Mama - Cáncer Colorectal - Cáncer de Próstata Ø Selección de coordinadores para cada proceso y constitución de los grupos de trabajo. Ø Formación específica en procesos a integrantes de los grupos Ø Análisis de situación para el proceso Ø Diseño del proceso
Conclusiones § § § La implantación de Sistemas de información requiere de la realización previa de la Reingeniería de los Procesos y la Gestión del Cambio Oportunidad para reorganizar el trabajo sanitario. Oportunidad para vincular a los profesionales sanitarios. Oportunidad para la continuidad asistencial. Oportunidad para homogeneizar un lenguaje que facilite la interoperabilidad.
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA § § § Cortes, C. , Terol, J. , Torres, A, Temes, J. L. , Gestión de Procesos Asistenciales. Aplicación práctica. Mc. Graw-Hill Interamericana, 2005. Temes, J. L. , Mengíbar, M. Gestión Hospitalaria. 4ª edición. Mc. Graw-Hill Interamericana, 2007. Capítulo 4: Gestión Clínica, J. L. Temes. Capítulo 5: Información para la Gestión Clínica, M. Casas. Capítulo 6: Procesos Asistenciales Integrados, C. Cortes, F. J. Terol, J. L. Temes. Capítulo 28: Gestión del Cambio, M. Mengíbar, S. del Río, F. J. Terol. Del Rio, S. , Terol, J. , Martínez Escotet, L. , Riera, JR. , Moya, C. , Cubelos, J. , Temes, J. L. , Rediseño de Procesos y Gestión del Cambio para implantar un modelo corporativo de Sistemas de Información. Revista Fundación Signo Gestión y evaluación de costes sanitarios. Volúmen 9, número 2, abril - junio 2008.
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