RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS DEL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO Reclutamiento: un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desempeñar los cometidos que se les asignen. Debemos contar con una fuente amplia de candidatos entre los que poder elegir. Objetivos: 1. Dar a conocer una oferta de empleo, teniendo en cuenta el criterio de la rentabilidad económica. 2. Autoselección.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS ACCIONES DE RECLUTAMIENTO o Tamaño de la empresa o Etapa del ciclo de vida de la empresa (crecimiento, recesión, . . . ) o Condiciones del mercado local de trabajo o Efectividad de las actuaciones anteriores de reclutamiento o Condiciones de trabajo (salarios, jornada, . . . ) o Etc. RESTRICCIONES A LAS ACCIONES DE RECLUTAMIENTO o Imagen de la organización o Carácter atractivo del puesto de trabajo o Políticas de recursos humanos (estabilidad, promoción, salarios, . . . ) o Costes del reclutamiento

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE RRHH * Inicio: planificación de RRHH o respuesta a necesidades puntuales * Antes de iniciar el proceso, el responsable de RRHH debe verificar: ° ¿Es imprescindible la creación o cobertura del puesto solicitado? ° ¿El puesto va a tener una ocupación permanente o temporal? ° ¿Todo el personal departamento solicitante está al 100%? ° ¿Puede haber traslados de otros departamentos? ° ¿Se puede cubrir el puesto con promoción interna? * Evaluación de las alternativas al reclutamiento * Se realiza la Propuesta de provisión de personal (perfil ideal) * Reclutamiento interno vs. Reclutamiento externo

ALTERNATIVAS AL RECLUTAMIENTO * HORAS EXTRAORDINARIAS - Es la más frecuente para incrementos de actividad a C/P - Ventaja: experiencia y preparación - Inconveniente: posible fatiga, menor productividad y falta de atención * SUBCONTRATACIÓN DE LA ACTIVIDAD * EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL - Poner a disposición de otra empresa (cliente) trabajadores contratados por ella con carácter temporal - Ventaja: flexibilidad - Inconveniente: problemas con la cultura y los resultados

RECLUTAMIENTO INTERNO VS. RECLUTAMIENTO EXTERNO Ventajas del Reclutamiento Interno Mejora la moral de los empleados y el clima de la empresa Mayor conocimiento de los candidatos Efecto en cadena de las promociones Contrataciones externas sólo para primer nivel Más rápido y menos costoso Ventajas del Reclutamiento Externo Mayor número de candidatos Nuevas ideas, inquietudes, etc. Reduce las luchas internas Reduce el “Principio de Peter”

La elección entre uno y otro dependerá: Disponibilidad dentro de la empresa de candidatos preparados El ambiente en la empresa El tamaño de la empresa La necesidad de incorporar nueva savia a la organización

METODOS DE RECLUTAMIENTO ANUNCIOS INTERNOS 3 sistemas o procedimientos: - Tablones de anuncios - Correos electrónicos - Telefonía Ventajas: * Fácil acceso a todos los empleados * Disponibilidad 24 horas * Trabajo administrativo mínimo * Inmediata notificación a todos los empleados Aspectos a tener en cuenta: ü Ofertar todas las vacantes y explicar claramente ü Especificaciones del puesto claras ü Lugar y fecha de presentación de solicitudes ü Entrevista con los no aceptados

CANDIDATURAS ESPONTÁNEAS • Llamada telefónica, envío del currículo por carta, por mail, formulario de la página web, entregando en persona, etc. • El número de candidaturas depende de: condiciones económicas, imagen de la empresa, percepción de oportunidades profesionales, etc. • Si no hay vacantes adecuadas, la candidatura se archiva durante un tiempo REFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS Los empleados proponen candidatos de entre sus familiares, amigos, etc. Ventajas: a) Nadie propondrá a alguien que no tenga un desempeño adecuado; y b) Habrá un mayor conocimiento de la organización y del puesto Inconvenientes: a) Endogamia y nepotismo; b) Auge de las relaciones informales; y c) Rechazo por parte de aquellos cuyas candidaturas no prosperaron Normas: 1) Proceso de selección objetivo; 2) Confidencialidad; y 3) Políticas específicas sobre nepotismo

CIBERESPACIO (INTERNET) Razones de su auge: - Cobertura y alcance más amplios - Más contenido - Mayor igualdad entre empresas pequeñas y grandes - Periodo mayor de presencia de la oferta - Comunicación inmediata - Acceso ininterrumpido 24 horas al día - Menores costes 2 Formas de utilizar Internet como fuente de reclutamiento: v A través de la página web de la propia empresa (Trabaja con nosotros) v A través de páginas especializadas en reclutamiento de personal (monster. es; infoempleo. com; infojobs. net; bolsatrabajo. com; . . . )

LOS ANUNCIOS EN PRENSA 2 tipos: Anuncios por palabras (breves) y Anuncios por módulos Contenido: interés de los candidatos; autoselección y coste óptimo Enfoque tradicional de reclutamiento vs. Enfoque realista INFORMACIÓN: 1. Contenido del mensaje 1. a. Datos referentes al puesto - Nombre del puesto y funciones más relevantes - Remuneración - Lugar de trabajo - Otra información relevante 1. b. Requisitos exigidos a los candidatos - De tipo personal - De tipo profesional 1. c. Información sobre la organización - Nombre de la empresa - Otra información 1. d. Forma de contacto

ANUNCIO EN PRENSA. INFORMACION SOBRE EL NOMBRE DE LA EMPRESA Ventajas de su inclusión: 1) Mayor número de respuestas, como consecuencia de: a) Saben a quién le envían la información b) Si se omite puede ser por falta de prestigio o anuncio falso c) Temor de aquellos que quieren cambiar de puesto 2) Se puede utilizar como anuncio publicitario Anuncio ciego: No incluye el nombre de la empresa. Razones para su utilización: 1. Evitar recomendaciones o presiones 2. Evitar dar información a la competencia 3. Evitar recelos o temores entre la plantilla

LOS ANUNCIOS EN PRENSA (II) INFORMACIÓN: 2. Codificación del mensaje 2. a. El lenguaje 2. b. La forma 2. c. El color 2. d. La dimensión o tamaño del anuncio 3. La inserción del anuncio para personal especializado o directivo 3. a. Elección del periódico o revista 3. b. Día de publicación 3. c. Coste de la publicación 3. d. Frecuencia de la publicación 3. e. Ubicación del anuncio dentro del periódico o revista

LA PRESELECCIÓN * Es un proceso de toma de decisiones a partir de los CV o las solicitudes. Consiste en seleccionar aquellos CV que mejor se ajustan al perfil demandado. * Los datos solicitados se agrupan en tres categorías: q Excluyentes q Valorables o ponderables q Indicativos * Se eliminan las candidaturas en las que concurre algún dato excluyente. * A continuación se agrupan las candidaturas en función de los datos valorables y los indicativos.

LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL (II) VALIDEZ: La prueba está relacionada con el puesto. El rendimiento en la prueba es un medio de predicción válido del desempeño subsecuente en el trabajo. • Validez de criterio: los que se desempeñen bien en la prueba lo harán también bien en el trabajo. • Validez de contenido: la prueba tiene una muestra justa y representativa de las tareas y aptitudes necesarias para el puesto. FIABILIDAD: Consistencia de las calificaciones obtenidas por una persona cuando se somete de nuevo a la misma prueba o a pruebas equivalentes. Consistencia interna (en la misma prueba).

LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL MÁS UTILIZADAS TESTS DE APTITUDES COGNITIVAS Pruebas de inteligencia (memoria, vocabulario, fluidez verbal, . . . ) Pruebas de habilidades mentales específicas (razonamiento inductivo y deductivo; habilidad numérica, comprensión verbal, . . . ) TESTS DE PERSONALIDAD E INTERESES • Pruebas de personalidad: miden introversión, estabilidad y motivación. Son pruebas proyectivas. • Inventarios de intereses: miden los intereses profesionales de los candidatos.

MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO • Muestreo de trabajo para la selección de empleados Mide la forma en que el candidato desempeña algunas de las tareas básicas del puesto. Ventajas: realismo; relevancia; objetividad; validez. Inconveniente: dificultad de elaboración; no es útil en a algunos puestos. • Centros de evaluación gerencial Experiencia de 2 ó 3 días en las que varios candidatos a posiciones ejecutivas desempeñan tareas gerenciales reales. Ejercicios que incluye: grupos de discusión sin líder; juegos gerenciales; presentaciones individuales; pruebas objetivas; entrevista. • Enfoque de la evaluación y capacitación del trabajo en miniatura El candidato es capacitado para hacer una muestra de tareas. Después de la capacitación se mide su habilidad para realizarlas. Ventajas: relevancia; objetividad

ELECCIÓN DEL PREDICTOR ADECUADO La elección del predictor depende de: - La naturaleza del puesto. Cuando el rendimiento del puesto sea de carácter multidimensional se aconseja utilizar más de un predictor - La validez del predictor. - El ratio de selección, o porcentaje de candidatos seleccionados. - El coste del predictor. A igualdad de condiciones, se puede optar por el predictor más económico.

COMPROBACION DE REFERENCIAS E INVESTIGACION DE ANTECEDENTES Ø La verificación de referencias puede aportar información de interés para la decisión de contratación. Ø Puesto que es habitual que todo candidato cuente con diversas personas que lo avalan, es conveniente contactar con ellas y mantener una entrevista telefónica. Ø Las preguntas deben incidir en aspectos tales como características de personalidad, razones de su marcha se esa empresa, etc. Ø La investigación también debe indagar los méritos aportados.

LA DECISION DE SELECCIÓN ü La decisión final debe realizarse entre todos los candidatos que han superado todas las fases. ü Es conveniente hacerlo entre un número adecuado de candidatos (3 ó 4 por vacante). ü No hay que elegir al mejor sino al que mejor se ajuste al perfil ideal. ü La decisión debería tomar esta decisión debe ser su superior inmediato o el responsable de la unidad que solicitó cubrir la vacante.

CONTRATACION DEFINITIVA • Las empresas pueden optar entre diversas modalidades de contratos de trabajo. • La decisión dependerá de la política que se haya establecido al respecto. • Las empresas tienen la posibilidad de establecer un periodo de prueba. • La duración de este se recoge en el convenio colectivo aunque no debe exceder de 6 meses en el caso de los técnicos titulados y de dos meses para los demás.