RAVNANJE Z LJUDMI Ravnanje z ljudmi pri delu

RAVNANJE Z LJUDMI » Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Torej je ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem organizacije. Organizacije, ki nimajo jasnih ciljev, zaman iščejo učinkovite načine ravnanja z ljudmi pri delu « (Lipičnik v Možina et al, 2002, str. 445).

Glej poglavje Ravnanje z ljudmi v gradivu “Kako voditi in ravnati s kadri” - spletna stran: www. antonmihelic. com!

TEORETIČNE PODLAGE INFORMACIJSKA BLOKADA - povečano število informacij ne povečuje informiranost - organizem se brani z imunskim sistemom • Za vodenje je potrebno jasno določiti: – namen našega delovanja in – jasno vizijo našega poslovanja, – ki mora biti stalno komunicirana vsem, ki jim je namenjena, tako zaposlenim kot strankam, s katerimi želimo poslovati. • Le na ta način lahko prebijemo informacijsko blokado pri zaposlenih in pri naših strankah.

Šest modelov ravnanja z ljudmi • • Administrativni model (evidence, poročila, podatki…) Legalni model (izvajanje pravil s področja delovnopravne zakonodaje) Finančni model (vidik človeških zmožnosti kot strošek) Vodstveni model ((1) svetovanje izvajalskim vodjem, kako delati z ljudmi, (2) izobraževanje vodij z veliko pooblastili in s prešibkim znanjem za delo z ljudmi in sicer v izobraževalnih centrih kadrovskih služb) • Humanistični model (ideja o nujnosti razvijanja in vzgajanja človeških vrednot pri ljudeh, ki se ukvarjajo z ljudmi) • Vedenjsko-spoznavni model (želja po vključitvi in izkoriščanju vseh spoznanj in izsledkov znanosti, ki obravnavajo ljudi – psihologija, sociologija, ipd. )

Povezanost dejavnikov, ki vplivajo na ravnanje ljudi pri delu • Kadrovski menedžment naj bi bil » predvsem statična preteklost”, ki se mora zaradi dinamičnosti trga in sprememb spremeniti v dinamično ravnanje z ljudmi pri delu, če hočejo organizacije v takšnih okoliščinah uspevati. Stanje na trgu Vizija Strategija Delovno mesto Organizacija Cilji Ljudje Ravnanje ljudi pri delu

Kadrovski viri so » predmet « kadrovskega menedžmenta. • zmožnosti (viri, resursi): sposobnosti, znanja, spretnosti in osebnostne lastnosti • Kadri - osnovni potencial, gonilo razvoja, eden najpomembnejših virov poslovanja in naložba, ki se ob primernem ravnanju menedžmenta s temi resursi bogato obrestuje.

ZNATI, HOTETI IN MOČI • ZNATI (» Znanje je sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, ki so se takrat izkazale kot dobre, novim ali drugačnim zahtevam pa marsikdaj ne ustrezajo « (Lipičnik v Možina et al, 2002, str. 458). • HOTETI (biti pripravljen za koristno in/ali potrebno delovanje - biti motiviran); • MOČI (odvisnost od kvalitete in intenzivnosti sinergičnega vpliva delavčevih psihičnih in fizičnih sposobnosti; odvisnost od sposobnosti preseganja nastalih ovir)

POGOJI ZA OPRAVLJANJE DELA ZNATI HOTETI MOČI

DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI) KAPACITETE ZAPOSLENEGA • definiranje pojma kapaciteta zaposlenega LEGENDA: vsa kapaciteta zaposlenega uporabljiva kapaciteta aktivirana kapaciteta dodatno aktivirana kapaciteta - usposabljanje povečana uporabljivost

DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI) KAPACITETE ZAPOSLENEGA kaj pomeni posamezna kapaciteta v realnosti ? • vsa kapaciteta - pridobljena pri formalnem in neformalnem izobraževanju in usposabljanju • uporabljiva kapaciteta - znanja in usposobljenost, ki ga organizacija lahko uporabi od vse kapacitete posameznika • aktivirana kapaciteta - znanja in veščine, ki jih je posameznik dejansko sposoben uporabiti v praksi ( na delovnem mestu) • dodatno aktivirana kapaciteta - usposobitev za opravljanje dela na konkretnem delovnem mestu • povečana uporabljivost - razširitev osnovnega opisa del in nalog konkretnega posameznika - izkoriščanje njegovih potencialov

DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI) KAPACITETE ZAPOSLENEGA krivulja pozabljanja znanje čas

Menedžment človeških virov • » Kadrovski menedžment je proces, v katerem organizacija sistematično in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose « (Merkač Skok, 2005, str. 14). • osnovni cilji kadrovskega menedžmenta: USPEŠNI IN ZADOVOLJNI DELAVCI V FUNKCIJI IN KOT POSLEDICA SKLADNOSTI MED PROFILOM DELA (SITUACIJSKO POGOJENIM ORGANIZACIJSKIM PROFILOM) IN PROFILOM ZAPOSLENIH; • pomeni upravljanje s kadrovskim znanjem sposobnostmi, spretnostmi in osebnostnimi lastnostmi. Torej gre za opravljanje s človeškim kapitalom, ki ga sestavljajo » kompetence, odnos in intelektualna spretnost « (Merkač Skok, 2005, str. 16).

Proces ravnanja s kadri v organizaciji (1) Planiranje kadrov (5) Vzdrž. učink. odnosov (4) Vrednotenje in nagrajevanje (2) Kadrovanje (3) Razvoj kadrov

Sistem razvoja kadrov • najpomembnejši in najstrokovnejši kadrovski proces, • zagotoviti najugodnejšo poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo kadrov v funkciji (zaposlenih kadrov), • individualni razvojni načrt za posameznega delavca (usmerjenost delavca glede zahtevnosti in samostojnosti dela, predloga razvojnih ukrepov /vertikalno in horizontalno napredovanje/, predloga izobraževalnih ukrepov /pridobitev višje stopnje strokovne izobrazbe, ustrezna specializacija, izpopolnjevanje in usposabljanje/, kratkega opisa razvojnega načrta. )

Osnovni pogoji za učinkovit sistem razvoja kadrov • • • ustrezna ekipiranost in podpora kadrovske funkcije v organizaciji, ustrezna strokovnost in organizacija izobraževalne dejavnosti. izdelan sistem vertikalnega in horizontalnega napredovanja zaposlenih (» karte napredovanja «, info-sistem v funkciji napredovanja kadrov, itd Delovni razvoj Strokovni razvoj Osebnostni razvoj

Ogovornost za kadre in njihov razvoj • Vsi nivoji menedžmenta so ob podpori ustrezno ekipirane kadrovske funkcije odgovorni za kadre in njihov razvoj. • Vrhnji menedžment: filozofija, strategija in politika ravnanja na področju ravnanja z ljudmi • Srednji menedžment: v celoti odgovoren za izvajanje in uspeh • Kadrovski menedžment: vključeni v vrhnji menedžment; so menedžerji sprememb, svetovalci menedžmentu, iniciatorji in inovatorji politike in prakse področja ravnanja z ljudmi; zagotavljajo usklajevanje kadrovske in poslovne politike. • Kadrovske strokovne službe: strokovna podpora področju in menedžmentu; razvoj in vzdrževanje sistema; zagotavljanje skladnosti delov sistema. • Vsak posameznik: Vsak je odgovoren zase, mora se usposabljati, odzivati in biti proaktiven.

. . . odgovornost za razvoj kadrov. . . • » Poudarek na celovitem prispevku delavca k delu, na sodelovanju zaposlenih pri načrtovanju in izvedbi dela, na inovativnosti in motiviranju zmanjšuje pomen do nedavna uveljavljenih principov, temelječih na avtoriteti, hierarhiji in moči « (Merkač Skok, 2005, str. 57).

Pet medsebojno povezanih nalog kadrovskega menedžmenta v organizacijah: • Zagotavljanje pravih kadrov na pravih mestih • Zagotavljanje kadrovskih pogojev za učinkovito delo in prilagajanje spremembam • Zagotavljanje povezanosti rezultatov dela in nagrajevanja ter ustrezne motivacije za doseganje ciljev in razvoja • Zagotavljanje najustreznejših oblik in pogojev za opravljanje dela • Zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za doseganje ciljev ter razvoj posameznikov in organizacije;

Oblikovanje dela • • Delavci dobro delajo: če so zadovoljni. če v delu najdejo smisel, če je nanje prenesena odgovornost za delo in • če jim menedžment daje povratne informacije o (ne)doseganju delovnih rezultatov.

Praktikum: Vaja 1: Analiza dela da ali ne?

. . . oblikovanje dela. . • Delo sestavljeno iz različnih dejavnosti - uporabiti vrsto različnih sposobnosti in spretnosti • opravljati določene naloge od začetka do konca osmišljanje dela, • Delavcem predočiti pomen njihovega dela • omogočiti načrtovanje poteka dela in izbiro metod • omogočiti jasne in neposredne informacije o rezultatih, ki jih dosegajo, • Delo oblikovati po ergonomskih principih, • Ne prevelikih psihičnih obremenitev, • Delo naj zagotavlja ustrezno kakovost delovnega življenja zaposlenih.

Praktikum: Vaja 2: Opis dela

Oblikovanje delovnega mesta Organizacijska struktura Naloge Oblikovanje delovnega mesta Naloge Delovne razmere Analiza delavec DELOVNO MESTO ANALIZA DELOVNEGA MESTA Analiza delavca SISTEMIZACIJA DELOVNEGA MESTA Opis delavca -naloge -odgovornosti in pristojnosti -delovna sredstva in pripomočki -delovne razmere -telesne aktivnosti Različne uporabne vrednosti podatkov -strokovna usposobljenost (šolska izobrazba, delovne izkušnje, ipd. ) -funkcionalna znanja -druge spretnosti -fizične lastnosti -psihofizične lastnosti Pogoji za sklenitev delovnega razmerja

Načrtovanje kadrov • Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja je sestavni del celotnega načrtovanja v organizaciji. Osnova so delovni ali proizvodni načrti organizacije – srečujoče se planiranje.

Povezanost planiranja kadrov in njihovega razvoja KADROVSKI MENEDŽMENT NAČRTOVANJE RAZVOJA KADROV NAČRTOVANJE KADROVSKIH VIROV Načrtovano stanje kadrov Obstoječe stanje kadrov POTREBE PO KADRIH IN/ALI PRESEŽKI Individualni razvojni načrti Skupinski razvojni načrti OPERATIVNI KADROVSKI PLANI

Vplivni dejavniki načrtovanja potreb po kadrih: • • • plansko obdobje, velikost organizacije, dejavnost organizacije, uvajanje tehnike in tehnologije, razpoložljivi statistični podatki;

Metode načrtovanja kadrov • menedžerske napovedi • metoda ekstrapolacije trenda • tehnike študija dela – normativna metoda • metode modeliranja • IKB metoda (indeksno-korelacijska metoda po Brekiću)

Indeks povprečnega izobrazbenega nivoja zaposlenih kadrov • • • • Ii = i Si. %. Mi = Ii = Mi. Si / Si Multiplikatorji za posamezne izobrazbene nivoje znašajo: brez šole: 0, 1 -3 razredi OŠ: 0, 25, 4 -7 razredi OŠ: 0, 69, popolna OŠ: 1, SKR, PU, PK: 1, 5, SR-2 leti: 2, SR-3 leta, KV: 2, 5, SR-4 leta, delovodje, VK: 3, VŠ: 3, 8, VS: 4, 5, podiplomci in dr. : 5 in več

Pomembne tri faze načrtovanja kadrov Analiza obstoječe kadrovske strukture Ugotavljanje kadrovskih potreb Realizacija in spremljanje plana kadrov

Praktikum: Vaja 3: Načrtovanje ciljev osebnega razvoja

Zaposlovanje kadrov • Kadrovanje je kompleksen proces pridobivanja, izbranja in uvajanja potencialnih sodelavcev. • interaktivna povezava organizacije z okoljem – trgom kadrov – zunanji/notranji – ekstenzivno/intenzivno zaposlovanje – prednosti/slabosti.

. . . kadrovanje. . . • • metode neformalnega pridobivanja neposredno javljanje kandidatov stiki s šolami poslanstvo Zavoda RS za zaposlovanje zasebne agencije za zaposlovanje objave na javnih in vidnih mestih razpisi in oglasi v javnih medijih

Praktikum: Vaja 4: Analiza časopisnih oglasov

Metode izbiranja sodelavcev • Prijave, dokazila, priporočila (tri skupine po formalnih pogojih) • Formular za prijavo • Testi: pogojno ustrezni, “gredo naprej”, neustrezni-zavrnjeni • Intervjuji • Zdravniški pregled • Končna izbira • Ustrezni-izbrani

TESTIRANJE IN INTERVJUJI - POMEMBNEJŠI DEL INSTRUMENTARIJA PRI IZBIRI KADROV • • • INTELIGENČNI TESTI (IQ, pomnenje, besedni zaklad, govor, numer. sposobn. ) TESTI POS. SPOSOBNOSTI (mehanika, percepcija, psihomotorika…) TESTI DOSEŽKOV (strokovni in delovni razvoj znanje TESTI OSEBNOSTI (introvertiranost, čustvena stabilnost, podredljivost, samozaupnaje, …. ) TESTI INTERESOV (osebni interesi - interesi poklica) TESTI SPOSOBNOSTI UČENJA (n. pr. : sledenje navodilom, napredovanje pri učenju) VZORCI DELA (n. pr. nastavitev stružnice, priprava dopisa, …. ) POSKUSNO DELO (realna situacija…. ) TESTI ODLOČANJA (vloge, …fiktivni problemi…) DISKUSIJE BREZ VODIJ (ocena aktivne udeležbe…. ) OCENJEVALNI CENTRI (ocene-managerji-naloge-vodenje in odločanje-različne situacije)

Intervjuji • • • informativni skupinski intervju strukturirani intervju nestruktuirani intervju individualni intervju skupinski intervju panelni intervju zaporedni intervju problemski ali situacijski intervju stresni intervju

Praktikum: Vaja 5: Priprava in izvedba praktičnega primera strukturiranega intervjuja

Uvajanje sodelavcev • čim prej delati s polno storilnostjo, pri tem pa dosegati osebno zadovoljstvo. • Kandidat naj bi se čim prej socializiral z organizacijo, obenem pa s svojim osebnim pečatom sam » personaliziral « organizacijo, kjer naj bi delal.

Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov • Najpomembnejši segment v procesu profesionalnega razvoja kadrov predstavljajo procesi permanentne edukacije – izobraževanja (pridobivanje temeljnih strokovnih znanj), izpopolnjevanja (dodajanje, poglabljanje aktualnih znanj) in usposabljanja (pridobivanje ustreznih veščin za opravljanje konkretnega dela)

Faze izobraževalnega ciklusa v organizaciji • raziskovanje (ugotavljanje) izobraževalnih potreb • načrtovanje izobraževanja • programiranje izobraževanja • organizacija in izvedba izobraževanja • vrednotenje

Nekatere druge delitve izobraževanja • • • formalno formativno institucionalno izobraževanje mladine izobraževanje odraslih vseživljenjsko učenje

Pomen in faze procesa usposabljanja FAZE PROCESA USPOSABLJANJA OPAZOVANJE ·Ugotavljanje potreb po usposabljanju, ·Določanjev ciljev, ·Razvijanje kriterijev za vrednotenje uspeha Informacijske predstavitvene metode (dejstva, spretnosti, stališča, koncepti; ni pričakovana uporaba v praksi) OBLIKOVANJE SISTEMA IN IMPLEMENTACIJA ·Določanje metod usposabljanja, ·Razvijanje gradiv in vsebin za usposabljanje, ·Izvedba treninga (usposabljanja) Simulacijske metode (pogoji in sredstva v umetno ustvarjenih situacijah – preizkušanje in uporaba: analiza primerov, igra vlog, vaja » v košari « odločitev glede reševanja ponujenih nalog) Usposabljanje na delu (udeleženec se uči ob dejanskem delu – pomoč usposobljenega trenerjainštruktorja) EVALVACIJA ·Vrednotenje rezultatov usposabljanja -merjenje reakcij udeležencev, -primerjalno vrednotenje naučenega, -določanje stopnje sprememb, -merjenje rezultatov dela

. . . usposabljanje. . . • Usposabljanje in razvoj definiramo kot planiran napor, da bi zaposleni dosegel in pridobil vedenja, ki so povezana z delom (ustrezne delovne kompetence), ter da bi tako izboljšal svoje delovne rezultate.

Prednosti in slabosti izobraževanja in usposabljanja znotraj in zunaj organizacije Notranji izvajalci: • Prednosti: Programi so prilagojeni internim izobraževalnim potrebam, vsebine so uporabne, problemi so aktualni. Medsebojno poznavanje izobraževancev, ugodna socialna klima, dobre komunikacije. Možnost prilagajanja izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem organizacije. Manjši stroški. • Slabosti: Relativna zaprtost izbranih in obravnavanih problemov. Ni možnosti za izmenjavo izkušenj s strokovnjaki zunaj organizacije. Težko je vzpostaviti sproščeno izobraževalno atmosfero, ki je odvisna od medsebojnih odnosov. Slepota za lastne probleme. Izobraževalni proces je pogosto moten. Včasih neustrezna usposobljenost učiteljev.

. . . prednosti in slabosti. . . Zunanji izvajalci: • Prednosti: • Izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij. • Spoznavanje lastnih problemov. • Boljši pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa. • Učitelji niso obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji. • Posredovanje najnovejših spoznanj. • Medsebojni stiki. • Primerjanje z drugimi organizacijami. • Slabosti: • Programi so neprilagonjeni konkretnim problemom in razmeram ter niso dovolj aplikativno naravnani. • Težji prenos znanj, sposobnosti in navad. • Izobraževanci so manj motivirani in manj aktivni. • Konkretni problemi organizacije so obravnavani le izjemoma. • Večji stroški.

Načini usposabljanja za delo Rotiranje • PREDNOSTI Ljudje opravljajo veliko del in se z njimi dodobra spoznajo • SLABOSTI Ljudje se premalo časa posvečajo posameznemu delu, kar zmanjšuje odgovornost. Programirane inštrukcije • PREDNOSTI Individualno učenje, ki omogoča takojšnjo povratno informacijo • SLABOSTI Stroški in porabljen čas za razvoj so opravičljivi samo za velike skupine. Video simulacija • PREDNOSTI Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene • SLABOSTI Ni ustreznih povratnih informacij s strani posameznika Igranje vlog • PREDNOSTI Pridobivanje vpogleda v druga delas poudarkom na medosebnih odnosih. • SLABOSTI Ni mogoče ustvariti resnične situacije, saj je to le simulacija Interaktivni video • PREDNOSTI Hitrost učenja je individualno pogojena in povezana s takojšnjimi povratnimi • informacijami. SLABOSTI Potrebni so ljudje z ustreznim znanjem in draga oprema.

NAMEN OCENJEVANJA DELOVNIH DOSEŽKOV • • PLAČE, NAGRADE, BONUSI…. POTREBA PO IZOBRAŽEVANJU IZPOLNJEVANJE ZAKONSKI DOLOČIL POVRATNE INFORMACIJE - IZMENJAVA MNENJ • PRENEHANJE DELA

DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI) OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI • Ocenjevanje delovne uspešnosti je zelo zahtevno delo in zahteva od vodje predvsem: – poznavanje dela podrejenega, – da razume pomen dela svojega podrejenega, – da je sposoben oceniti “okretnost” podrejenega, – da je sposoben ločiti med pojmoma delati in narediti, – da je sposoben objektivnega pristopa k ocenjevanju ipd. • Uspešnost je integracija učinkovitosti in kakovosti izvajanja nalog. Nekdo je sicer lahko zelo učinkovit, vendar je njegovo delo nekakovostno, drugi je lahko zelo kakovosten, vendar ni nobenega učinka.

DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI) OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI • Če bi bili ljudje manj zadovoljni s tem, kako opravljajo svoje naloge (v privatnem in poklicnem življenju) in bi bili bolj zadovoljni s svojim položajem v zasebnem življenju in statusom v delovnem okolju, bi bilo veliko manj medčloveških napetosti v družinah in na delovnih mestih.

PLAČA • OP = IP + DMD (fiksni del plače) • OP - osnovna plača • IP - izhodiščna plača po tarifnem (plačilnem) razredu KP in kot rezultat zahtevnosti dela • DMD - dodatek na minulo delo • uspešnost posameznikov, skupin, organizacije (spremenljivi - variabilni del plače) • bruto plača - neto plača

PARTNERJI IN POGODBE PRI KOLEKTIVNEM POGAJANJU

Pojem, pomen in načrtovanje kariere • vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju, • zaporedje del oz. služb v delovni zgodovini, ne glede na poklic ali organizacijski nivo, • vertikalna in horizontalna mobilnost; • multikariere – različni poklici in organizacije, • posamezniki in organizacije se vse bolj zavedajo pomena planiranja in vodenja kariere;

Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje konkretne kariere poklic okolje Organizacija Individualn a kariera

Tipične kariere • stabilna kariera (odločitev že v mladosti) • vertikalna kariera (napredovanje po hierarhični lestvici) • horizontalna kariera (napredovanje v vodoravni smeri – v funkcionalnih znanjih) • ciklična kariera (menjava področja in vsebine dela vsakih 5 -7 let)

POVEZAVA MED ORGANIZACIJSKIM IN KADROVSKIM INFO-SISTEMOM • skupina podatkov o DM • skupina podatkov o delavcu

Informacije in komunikacije Informacije so podatki, opisi v verbalni, numerični ali slikovni obliki o stanju sistema in o poteku procesa v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti, ki pri sprejemniku informacij izzovejo določeno obnašanje. Osnovne karakteristike informacije so: • povečanje vedenja, • povečanje znanja, • zmanjšanje negotovosti, • pomoč pri predstavljanju situacije, • vedenje o nepredvidenem, • vpliv na obnašanje sprejemnika, • sprememba verjetnosti dogajanja, • vrednost presenečenja, • izzvane odločitve, ki sprožijo določene akcije

. . . informacije. . . • Podatek postane informacija takrat, ko je uporabljen. • Od nastanka podatka do informacije je potreben proces obdelave podatkov, ki poteka takole: nastanek podatka – preverjanje in kontrola – zapis v sprejemljivi obliki – hramba – izvzem iz hrambe – ovrednotenje ali uničenje – proces obdelave (primerjanje, sumiranje, grupiranje, razvrščanje, sintetiziranje, reduciranje) - informacije

Komunikacije • Komuniciranje je prenašanje informacij, kjer obstajata oddajnik in sprejemnik informacij, nadalje informacijski kanal s šifriranjem in dešifriranjem kodnih oznak v ustrezen pomen simbolov - sporočila ter običajne motnje pri prenosu informacij. • Ljudje - najpomembnejši dejavnik informacijsko-komunikacijskih tokov.

. . . komunikacije V oblikovanje informacijsko-komunikacijskih tokov kot v oblikovanje celotne organizacije se vključujejo strokovnjaki različnih strok, vsi vodilni, vključujoč specialiste – organizatorje in informatike. Komunikacijska obremenitev je pogojena s (z): • številom odločitev, ki morajo biti sprejete v določenem časovnem obdobju, • potrebno hitrostjo in zahtevanim naporom pri obdelavi sprejete informacije, • zahtevano kvaliteto obdelave sprejete informacije, • predvidljivostjo (verjetnostjo) prihoda informacije, • predvidljivostjo (verjetnostjo) vsebine sprejete informacije.

DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI) ODNOSI MED ZAPOSLENIMI delovni odnosi • Kodeks etike, ki ne vsebuje sankcij v primeru neustreznih izvajanj aktivnosti in neprimernega odnosa do dela in delovnega okolja, je brezpredmeten akt in lahko povzroči več škode kot koristi. • Za dobro počutje v kolektivu je zelo pomembno striktno izvajanje postavljenih pravil igre. Sankcioniranje ni namenjeno kaznovanju tistega, ki se pravil ne drži, ampak zaščita tistega, ki se jih drži. • Vse to pa ni možno, če vodja vsaj 60% svojega delovnega časa ne uporabi za delo s svojimi sodelavci, kar je bilo že večkrat omenjeno.

Standard: Vlagatelji v ljudi (Investors in People) • sistematičen, načrtovan proces priprave, izvajanja in spremljanja vseh kadrovsko-izobraževalnih dejavnosti in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih, • spodbujanje razvoja in določitev meril kakovosti na področju razvijanja človeških virov (HRD – Human Resource Development) Ključni dosežki podjetij, ki se ponašajo s standardom » Vlagatelji v ljudi «, so: • večji promet in dobiček, • boljša produktivnost, • večja kakovost in zanesljivost, • manj odsotnosti z dela, • manjša fluktuacija in • lažje ter učinkovitejše uvajanje novosti v poslovanje.