Quel modle de gouvernance pour le transport public
Quel modèle de gouvernance pour le transport public urbain dans les agglomérations marocaines ? Abdellatif Soudou Vice Président de la Commune Urbaine de Salé Membre du Groupement d’Agglomération Alassima Membre du Conseil de surveillance de STAREO Rabat le 04 Novembre 2014
Sommaire 2 1. Perspective historique et organisation générale du secteur 2. Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur 3. Les dysfonctionnements constatés • Qualité du service et coût pour la collectivité • La spirale négative du transport public urbain 4. Les pistes d’amélioration 5. Le modèle de gouvernance proposé • Pourquoi un nouveau modèle de gouvernance ? • Principes et outils • Le schéma institutionnel cible • Mise en œuvre : Le cas de l’Agglomération de Rabat – Salé - Temara
Perspective historique et organisation générale du secteur (1) 3 Dès 1964 les collectivités locales ont commencé à récupérer les services de transport urbain concédés dans les grandes villes et à adopter la gestion en mode régie. Devant la performance insuffisante des régies, depuis 1985, il y a eu progressivement un retour à la concession de réseaux parfois en coexistence avec les régies : Casablanca, Rabat-Salé, Tanger, Marrakech. Les régies ont progressivement disparu sauf à Fès et Safi. Le passif a été pris en charge dans le cadre de protocoles conservant les droits des créanciers et des agents. La gestion sous forme de concession de lignes est en vigueur dans 30 villes avec 43 contrats de concession. Une politique d’externalisation s’est développée progressivement depuis 1985 avec des principes fermes (contrats aux risques et périls, péréquation entre tarif plein et tarifs privilégiés, durée relativement longue des contrats, etc)
Perspective historique et organisation générale du secteur (2) 4 Mise en place, depuis 2007, d’un Fonds de soutien pour la réforme du secteur du transport public urbain par bus en contrepartie des prestations du transport scolaire et universitaire de 200 MDH annuel (environ 25 million US$) Loi sur la gestion déléguée des services publics (promulguée en 2005) En 2004, le premier contrat de gestion déléguée attribué par les villes de l’agglomération de Casablanca à un groupement composé de sociétés marocaines et d’un opérateur de référence français (RATP). La gestion déléguée s’est étendue à Rabat-Salé, Agadir et d’autres villes dont les contrats sont en cours de finalisation.
Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (1) 5 • L’expérience avec les concessionnaires a été globalement positive. • L’expérience avec les nouvelles délégations de service public a été difficile (voir ci-dessous). • Les opérateurs informels (principalement les taxis collectifs) se sont maintenus et ont fortement concurrencé les opérateurs de bus. **
Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (2) 6 • Il a été difficile d’améliorer la supervision des opérateurs et la définition du service de transport public à cause principalement des faiblesses institutionnelles et des pénuries de ressources humaines. • Le contexte sectoriel n’a aussi pas été satisfaisant avec absence de planification multimodale et faiblesses dans la gestion de la circulation et du stationnement. • La congestion grandissante dans les villes principales affecte sérieusement la fiabilité et le coût opérationnel des services de bus. • Les décideurs politiques n’ont souvent pas été en mesure d’apprécier la problématique du transport urbain. **
Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (3) 7 L’exploitation a été difficile du point de vue financier: • Le tarif est la seule ressource en l’absence de subvention • Les révisions de tarifs sont appliquées de façon partielle La continuité du service public prime sur les objectifs de rentabilité et d’efficacité économique • Le transport scolaire et universitaire représente plus de 44% des volumes de déplacements, et seulement 11% dans les recettes.
Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (4) 8 La gestion déléguée à Casablanca • Exploitation du réseau depuis le démarrage en novembre 2004, conjointement avec des concessionnaires sur les lignes les plus importantes • Difficulté de gestion d’un personnel régi par des statuts différents • Concentration de la totalité du parc des concessionnaires sur les lignes rentables et non respect du principe contractuel «parc minimum » par ligne • Volumes réalisés inférieurs aux volumes des projections • Retard dans la mise en circulation de la totalité du parc prévu au contrat • Parc repris de la RATC défectueux • Dépenses imprévues concernant les installations remises par l’autorité délégante
Les principales leçons de l’expérience et les faiblesses du fonctionnement du secteur (5) 9 La gestion déléguée à Rabat-Salé • • • Pression du personnel des anciens exploitants et octroi d’une indemnité forfaitaire aux agents non intégrés Vétusté du parc repris qui ne pouvait être mis en circulation par le délégataire. D’où, insuffisance du parc total par rapport à la demande Un plan de transition qui consiste en l’importation en admission temporaire pour 18 mois de bus usagés pour assurer la soudure jusqu’à la réception de bus neufs à partir de mars 2010 Développement rapide du transport clandestin Tarif très bas et volume transporté très en dessous des projections Recours au redressement judiciaire de la société délégataire
10 Les dysfonctionnements constatés Qualité du service et coût pour la collectivité Exigences des citoyens non • Faible qualitésatisfaites du transport public urbain : faible accessibilité, manque de régularité, faible fréquence et allongement des temps de trajets. • Dégradation de l’environnement et de la qualité de vie : pollution, congestionnements, etc. • Prolifération des quartiers périphériques, villes dortoirs et délinquance urbaine. Coût important pour la nationale • Coût. Collectivité du rattrapage du retard accumulé en infrastructure de transport public urbain: voirie urbaine, carrefours, aires de stationnement, etc. • Coût élevé de “sauvetage” des opérateurs en difficulté financière en raison du déficit structurel du secteur • Coût de l’étalement urbain en raison de l’absence d’une planification conjointe du transport et de l’aménagement du territoire (en particulier l’urbanisme) • Impact négatif sur l’attractivité et la compétitivité de nos villes
11 Les dysfonctionnements constatés La spirale négative du transport public urbain Déficit en n investisseme (vt oirie, iel roulant, matér etc. ) Baisse des recettes tarifaires déficit et d’exploitatio n Faible qualité du transport public urbain L’immobilisme accentue la dégradation du transport public urbain Congestions et baisse de la vitesse commerciale Recours accru à la voiture, aux taxis et à l’informel Les pouvoirs publics doivent agir pour redresser la situation.
Les pistes d’amélioration 12 Renforcer la planificatio n Mobiliser des financemen ts Améliorer la gouvernan ce
Les pistes d’amélioration 13 Renforcer la planificatio n Mobiliser des financemen ts Améliorer la gouvernan ce
14 Le modèle de gouvernance proposé Pourquoi un nouveau modèle de gouvernance ? Dans le cas des grandes agglomérations, le cadre institutionnel actuel n’est plus approprié pour la gestion de la mobilité urbaine. En effet, si la compétence en la matière a été confiée aux communes, le caractère de plus en plus supra-communal de la mobilité urbaine dans les grandes agglomérations appelle à repenser le mode de gouvernance actuel. Les opérateurs de transport public urbain pâtissent du manque de clarification des responsabilités et sont souvent amenés à supporter à la fois le risque industriel et le risque commercial.
Le modèle de gouvernance proposé Principes et outils 15 Les principes du nouveau modèle de gouvernance pour le secteur du transport public urbain : 1. Adopter le périmètre approprié pour penser la problématique de la mobilité urbaine 2. Séparer les activités d’investissement et les activités d’exploitation Préserver les opérateurs du risque commercial Les outils mis en place par le dernier amendement de la Charte communale (2008): Le Groupement d’Agglomérati on (GA) La société de développement local (SDL)
16 Le modèle de gouvernance proposé Le schéma institutionnel cible Groupement d’agglomérations Autres actionnaires potentiels ETAT Société de Patrimoine Prestation d’exploitation (AFFERMAG E) Recettes de la billettiqu e Sté d’exploitation de bus INVESTISSEMENT Financeme nt Rémunération forfaitaire contractuelle Intégration Sté d’exploitation de Tramway réseau Intégration Service public tarifaire de Transport urbain • Matériel roulant (acquisition et annuités) : tramway, BHNS et éventuellement bus, etc. • Infrastructures : sites propres, voies réservées, abribus, etc. Mise à la disposition
Le modèle de gouvernance proposé Mise en œuvre 17 Casablanca : Création de la SDL Casa Transports qui joue le rôlesociété de patrimoine pour le transport par tramway et d’une exemple de séparation des activités d’investissem et d’exploitation ent Rabat Salé Temara : Aujourd’hui, le contexte transitoire que vit l’agglomération de Rabat Sal é Temara en fait un excellent candidat pour servir de modèle de réforme pour le reste des agglomérations.
Le modèle de gouvernance proposé 18 Mise en œuvre : Le cas de l’agglomération de Rabat En effet, les autorités ont su profiter du dépôt de bilan de la société Stareo et transformer l’accident en opportunité pour enclencher la mise en place du modèle : 1. Le Groupement été créé en l’adhésion de 13 communes. d’agglomération Al 2011, avec Assima a 2. La société Stareo, précédemment détenue par Véolia, a subi une procédure de redressement judiciaire en 2011 avec l’entrée du groupement d’agglomération dans le capital de la société. Ceci permettra de mettre fin à l’ancien contrat et de passer à un affermage. 3. La STRS (Société du Tramway de Rabat-Salé) est en cours de transformation institutionnelle pour devenir une société de patrimoine chargée du transport urbain dans sa globalité. A cet effet, un protocole d’accord a été finalisé par l’ensemble des parties prenantes et prévoit la sortie de l’AAVB du capital de la STRS et son
Le modèle de gouvernance proposé 19 Mise en œuvre : Le cas de l’agglomération de Rabat Groupement d’agglomérations Autres actionnaires potentiels ETAT CONTRIBUTIONS A AFFINER Société de Patrimoine STRS (Société de Transport de Rabat. Salé) Prestation d’exploitation (AFFERMAG E) Recettes de la billettiqu e STAREO (Sté d’exploitation de bus) INVESTISSEMENT Financeme nt Rémunération forfaitaire contractuelle • Matériel roulant (acquisition et annuités) : tramway, BHNS et éventuellement bus, etc. • Infrastructures : sites propres, voies réservées, abribus, etc. Intégration TRANSDEV (Sté d’exploitation de réseau. Tramway) Mise à la disposition Intégration Service public de tarifaire Transport urbain Nécessité de mettre en place un mécanisme pérenne de financement
Co. Mun Coopération des villes et des Municipalités Moroccan National Network - Public Transport REMA-TP
Tanger Population Tétouan Rabat Salé Temara Fès 4 Millions Casablanca Marrakech 1 Million Agadir REMATP : 9 villes et différentes expériences
Agglomeration of Rabat, Salé et Temara : History
TRAMWAY of Rabat Salé 2 lignes de 11, 7 Km et 7, 8 Km dont 2, 9 km tronçon commun 22 stations pour la ligne 1 14 stations pour la ligne 2 180. 000 voyageur / jour
TRAMWAY of Rabat Salé Network
BRT of AGADIR Grand Port d’Agadir 16 Km Tikiouine 1 er BRT (Project) 25
Quel modèle de gouvernance pour le transport public urbain dans les agglomérations marocaines ? Rabat le 04 Novembre 2014 Abdellatif Soudou Vice Président de la Commune Urbaine de Salé chargé de la Gestion Déléguée Membre du Groupement d’Agglomération Alassima Membre du Conseil de surveillance de STAREO
- Slides: 29