Qualitt zhlt Wieder mit Qualitt zum Erfolg Dr

Qualität zählt! Wieder! -mit Qualität zum Erfolg- Dr. rer. nat. Wolfgang M. Kaerkes Geschäftsf. Vorstandsmitglied Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V.

Die zentralen Fragen - Schlaglichter Was denken Führungskräfte und Konsumenten zum Thema „Qualität“? -Ergebnisse aus dem Excellence Barometer. Welchen Einfluss hat das Qualitätsmanagement auf den Erfolg einer Organisation? Welche globalen Entwicklungen werden größten Einfluss auf unsere Organisationen und auf das Qualitätsmanagement haben? Seite 1

Herausforderungen an Unternehmen heute – und morgen? Wettbewerb Märkte und Ressourcen Unternehmen Globalisierung Gesetzliche Rahmenbedingungen Kundenforderungen Umwelt und Gesellschaft Quelle: Dr. J. Varwig Seite 2

Strategische Handlungsfelder für Führungskräfte Markt Strategie Interne Prozesse und Strukturen Mitarbeiter Strategie Ressourcen Ø Chancen wahrnehmen Ø Risiken beseitigen Ø Erfolg dauerhaft sichern Partner Quelle: Dr. J. Varwig Seite 3

Unternehmensziele erreichen – eine Führungsaufgabe • Den Unternehmenszweck erfüllen • Nachhaltig Gewinne erwirtschaften • Wertsteigerung im gesellschaftlichen und gesetzlichen Rahmen erreichen • Mitarbeitern Beschäftigung und soziale Sicherung bieten • Beitrag zur Sicherung des “Standorts” leisten Das heißt: Die Erwartungen der Interessenten an eine Organisation erfüllen! Seite 4

Wahrnehmung von Qualität Umsatzverlust durch Qualitätsmängel nach Unternehmenserfolg „Was schätzen Sie: Wie viel Prozent des Umsatzes gehen in Ihrem Unternehmen aufgrund von Mängeln bei der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität verloren? “ MW (in %) 4, 3 6, 6 Basis: Ex. Ba Business 2008 - Qualität (n=300) Seite 5

Wahrnehmung von Qualität Stellenwert des Gütesiegels „Made in Germany“ im Zeitvergleich „Wie hat sich der Stellenwert des Gütesiegels „Made in Germany“ in den letzten zehn Jahre verändert? “ MW 0, 3 -0, 5 Basis: Ex. Ba Bevölkerung 2008/2005/2004/2003 Seite 6

Aktuelle Positionierung Deutschlands im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Ex. Ba Bevölkerung 2009/2008 - Qualität; Mittelwerte auf einer Skala von +2 „Deutschland ist viel besser“ bis -2 „Deutschland ist viel schlechter“ im Vergleich zum internationalen Wettbewerb Seite 7

Wahrnehmung von Qualität Seite 8

Wahrnehmung von Qualität Seite 9

Good News! Die Botschaft: Qualität wird von der Bevölkerung in Deutschland als ein wichtiges Differenzierungsmerkmal wahrgenommen und honoriert. Seite 10

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Ausgangssituation Die Situation in der Öffentlichen Verwaltung ist durch eine angespannte Haushaltslage und steigende Anforderungen gekennzeichnet. Dies engt die Handlungsspielräume extrem ein. Arbeitsabläufe werden immer komplexer und schneller. Das Durchschnittsalter der Bevölkerung und der Bediensteten der Öffentlichen Verwaltung steigt. Es wird zunehmend schwieriger, geeignetes junges Personal für den Öffentlichen Dienst zu rekrutieren. Seite 11

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Ausgangssituation Aus der Wirtschaft wissen wir, dass sich einige Organisationen auch in einem solch schwierigen Kontext auf hervorragende Art und Weise behaupten, und somit Vorbild für andere sind. Folgerung: Der öffentliche Dienst braucht dringend wirksame Rezepte, um die zunehmende Arbeitsverdichtung in den Griff zu bekommen und den Anforderungen der Bürger gerecht werden zu können Seite 12

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Erfolgsfaktoren in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Seite 13

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Aussagen zur Bürger-/Kundenorientierung in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Seite 14

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Zufriedenheits-Motivationsportfolio von Mitarbeitern in der Öffentlichen Verwaltung und Dienstleistungsunternehmen Seite 15

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Der Umgang mit Zielgrößen in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Seite 16

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Prozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung und in Dienstleistungsunternehmen Seite 17

Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung Fazit Der Institutionalisierungsgrad von Qualitätsmanagement ist in der Öffentlichen Verwaltung bisher relativ gering. Die Ergebnisse zeigen aber, › › das Potenzial von Qualitätsmanagement in der Öffentlichen Verwaltung fällt auf fruchtbaren Boden. das Qualitätsmanagement ein geeignetes Instrumentarium zur (Weiter-) Entwicklung d. Managements in der Öffentlichen Verwaltung darstellt. Wichtig dabei: Qualitätsmanagement nicht nur als reines Werkzeug begreifen, sondern als ganzheitlichen Managementansatz Seite 18

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen Erfolgstreiber in der Wahrnehmung Der Faktor Qualität wird von den Entscheidern aller Organisationsformen am häufigsten als bedeutsam für den Erfolg eingeschätzt. Die beste Bewertung erhalten die „Qualität der Dienstleistungen“, die „Mitarbeiterorientierung“ und die „Kundenorientierung“, deutlich schlechter bewertet werden „Führungskompetenz“ und „Prozesse“. Bei Pflegeeinrichtungen spielt der „gute Ruf“ eine wichtige Rolle. Erfolgreiche Organisationen betreiben deutlich mehr Benchmarking. Seite 19

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen Strategie und Politik In fast allen Organisationen (90%) gibt es explizit formulierte strategische Zielsetzungen. In nur ca. 80% dieser Organisationen sind für die strategischen Zielsetzungen Messgrößen definiert. (in 90% der Rehaeinrichtungen) In allen Organisationen, die Ziele und Messgrößen definiert haben, werden diese regelmäßig überwacht und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Seite 20

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen Führung Am besten wird die fachliche Qualifikation der Führungskräfte bewertet, am schlechtesten die Führungsqualifikation. Erfolgreiche Organisationen haben in jeder Hinsicht die besser qualifizierten Führungskräfte. Der Anteil an weiblichen Führungskräften ist in Pflegeeinrichtungen mit deutlichem Abstand am höchsten und in den Krankenhäusern am geringsten. Erfolgreiche Organisationen sind bezüglich der Managementthemen Führung, Strategie, Mitarbeiter, Ressourcen und Prozesse besser aufgestellt als die weniger erfolgreichen. Seite 21

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen Mitarbeiterorientierung Erfolgreiche Organisationen handeln mitarbeiterorientierter. In Pflegeeinrichtungen ist die Mitarbeiterorientierung tendenziell am höchsten. In Pflegeeinrichtungen haben die Mitarbeiter die meisten Weiterbildungstage. Die Mitarbeiter erfolgreicher Organisationen handeln tendenziell kundenorientierter. Seite 22

Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen Fazit I Die Erfolgsfaktoren, welche das Excellence Barometer seit 2003 in der deutschen Wirtschaft identifiziert hat, gelten auch im Gesundheitswesen. Erfolgreiche Organisationen sind in Bezug auf Führung, Strategie, Mitarbeiter- und Kundenorientierung, Ressourcen und Prozesse reifer als die weniger erfolgreichen Organisationen. Die Bedeutung der als zentral identifizierten Erfolgskriterien Mitarbeiterorientierung und Führungsverhalten scheint noch nicht vollumfänglich erkannt zu sein. Qualitätsmanagement hat im Gesundheitswesen einen gehobenen Stellenwert. Seite 23

Strategische Erfolgsfaktoren – heute und morgen Ø Forderungen, Erwartungen und Wünsche der Kunden sind erkannt und werden erfüllt Ø Mitarbeiter werden gleichermaßen gefordert wie gefördert Ø Prozesse sind definiert, eingeführt und beherrscht Ø Managementsysteme werden zusammengeführt, weiterentwickelt und dokumentiert, Ø Ziele werden vereinbart und deren Erfüllung überwacht Ø ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist eingerichtet Ø die Führung beteiligt sich aktiv durch Vorleben Seite 24

Strategische Führung und Excellence Exzellente Organisationen sind gekennzeichnet durch Ø nachhaltig gute Ergebnisse – sie sind außergewöhnlich erfolgreich Ø eine hohe Organisationskultur – sie sind außerordentlich attraktive Arbeitgeber Ø ihr gelebtes Vorbild – sie sind anerkannte Treiber von organisatorischer, technologischer und gesellschaftlicher Entwicklung Seite 25

Schlussfolgerung Die Botschaft: an Qualität festhalten auch in Krisenzeiten auch bei steigendem Kostendruck Zentralaufgabe des Qualitätsmanagements und des Qualitätsmanagers Qualität zählt nicht zu den quick-wins Qualität zahlt sich mittelfristig aus Qualität stellt DAS Alleinstellungsmerkmal dar Seite 26

Prozessorientierter Ansatz gemäß DIN EN ISO 9001: 2008 STÄNDIGE VERBESSERUNG DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS Kunden (u. a. interessierte Parteien) Verantwortung der Leitung Messung, Analyse und Verbesserung Management der Ressourcen Eingabe Forderungen Legende: Produktrealisierung Ergebnis Zufriedenheit Produkt Wertschöpfung Information Seite 27

Ergebnisse Mitarbeiterbez. Ergebnisse Politik & Strategie Partnerschaften + Ressourcen Innovation Kundenbez. Ergebnisse Gesellschaftsbez Ergebnisse und Ergebnisse bei den Schlüsselleistungen Befähiger Prozesse Führung EFQM Excellence Modell Lernen Seite 28

Von der Vision zur Realität - Zitat: Deming „Alle Modelle sind falsch. Einige sind nützlich. “ Seite 29

Führung wahrnehmen - strategisch denken Einflussgrößen auf die Zukunftsperspektiven der deutschen Wirtschaft: Demografische Veränderung Verschiebung der Gewichte in der Weltwirtschaft Innovative Produkte Neue Basistechnologien Auswirkungen der Wirtschaftskrise Seite 30

Führung wahrnehmen - globale Megatrends erkennen Globalisierung und weltweite Arbeitsteilung Umweltbelange einschl. Klimawandel Demografie und gesellschaftliche Entwicklung Technologische Transformation Seite 31

Führung wahrnehmen – Chancen ergreifen Humankapital und Bildung Prozessoptimierung und Produktivitätssteigerung Vernetzung von Forschung und Entwicklung Anpassung der Unternehmensführung an die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts Seite 32

Führung wahrnehmen – Prioritäten setzen Risiken bewerten Verantwortung tragen Leistung erbringen Innovation fördern Qualität sicher stellen Seite 33

Lebensweisheit einer Führungskraft Während die Weisen diskutieren, erobern die Dummen die Festung. Seite 34

Frohe Botschaften zum Thema „Qualität“ Der Stellenwert des Gütesiegels „Made in Germany“ entwickelt sich auf hohem Niveau positiv. Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen von Unternehmen und Organisationen wird als entscheidender Wettbewerbsvorteil angesehen. Qualitätsmanagement und Qualitätsmanager gewinnen an Bedeutung. Kundenorientierung und Mitarbeitermotivation führen über hohe emotionale Kundenbindung zum Erfolg. Die Zahl der Unternehmen und Organisationen mit QM-, TQM- und Excellence-Ansätzen nimmt kontinuierlich zu. Seite 35

Die DGQ „Qualität gestalten – Spitzenleistungen entwickeln“ Wir befähigen Menschen Wir entwickeln Organisationen Wir generieren Wissen Wir verbessern Leistungsfähigkeit und Innovation Wir gestalten Netzwerke und zertifizieren Personen Seite 36

Unsere Vision Die Deutsche Gesellschaft für Qualität ist die bedeutendste Organisation zur Förderung von Spitzenleistung. In Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, Gesellschaft und Politik sind wir als Partner und Meinungsbildner unverzichtbar. Unser Name steht für innovative wissensbasierte Leistungen. Unsere Mitglieder vertreten alle gesellschaftlich relevanten Bereiche und zukunftsorientierten Branchen. Seite 37

Unsere Organisationen Die DGQ „Qualität gestalten – Spitzenleistungen entwickeln“ DGQ Weiterbildung DGQ Beratung DGQ Forschung/ FQS DGQ Best Practice DGQ e. V. Seite 38

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. Wolfgang M. Kaerkes Deutsche Gesellschaft für Qualität August-Schanz-Straße 21 A 60433 Frankfurt am Main T + 49(0)69 -954 24 -188 F + 49(0)69 -954 24 -234 www. dgq. de