Qu es una Red de Valor Impulsada por

Qué es una Red de Valor Impulsada por la Demanda (Demand Driven Value Network)? 1

DDVN - Red de Valor Impulsada por la Demanda • DDVN es un entorno de negocio diseñado para maximizar el valor y optimizar el riesgo a través de todos los procesos de la Cadena de Suministro extendida. • Se detecta y conduce la demanda con base de señales de demanda actualizadas a través de redes múltiples de socios corporativos y unidades de negocio. • DDVN integra procesos y datos en la cadena de suministro para permitir colaboración así como para orquestar una respuesta a la demanda que crea valor y mitiga el riesgo.

DDVN - Red de Valor Impulsada por la Demanda Los atributos requeridos de una DDVN son: • Alineación de extremo a extremo y sincronización de demanda, suministro y ciclo de productos a través de múltiples áreas funcionales. • Habilidad de administrar mejor la demanda a través de procesos de detección y moldeamiento. • Habilidad de traducir la demanda en una respuesta de suministro rentable y sostenible. • S&OP que encadena la ejecución con la estrategia para facilitar compromisos conscientes entre demanda, suministro y redes de producto. • Métricas que impulsen valor conjunto para clientes, proveedores y socios. • Arquitectura tecnológica que permita relaciones colaborativas, visibilidad de extremo a extremo, rapidez de respuesta y proceso de decisiones basado en hechos, con el fin de maximizar valor y mitigar riesgo. • Una cultura que desarrolla o adquiere talento para permitir una transformación y que promueve nuevos aprendizajes, mientras que también madura a través de compartir practicas estandarizadas y probadas.

Resumen del proceso de DDVN Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP) • • • Demand Sensing Demand Shaping Demand Responding Detección de la Demanda Moldeamiento de la Demanda Respuesta a la Demanda Descomposición de historia de múltiples fuentes Pronóstico estadístico de múltiples fuentes Colaboración Interna y con Clientes Administración de Inteligencia de Mercados Administración de Factores Causales • • Metas de desempeño del negocio Administración de Eventos de Mercadeo Administración de Eventos de Ventas Administración de Restricciones de Suministro • • • Plan de Demanda Administración de Demanda de Punto de Venta Colaboración de Inventarios con Clientes Administración Dinámica de Inventarios Administración Dinámica de Capacidad

Detección de la Demanda

Detección de la Demanda Descomposic ión de historia de múltiples fuentes Administració n de Factores Causales • Demand Sensing Administració n de Inteligencia de Mercados Pronóstico estadístico de múltiples fuentes Colaboración Interna y con Clientes • • Recopilar datos de históricos de diferentes fuentes de demanda. Ventas directas a clientes vs. Ventas a distribuidores (Sell in – sell out) Despachos vs. Pedidos reales.

Detección de la Demanda Descomposic ión de historia de múltiples fuentes Administració n de Factores Causales Demand Sensing Pronóstico estadístico de múltiples fuentes • • Administració n de Inteligencia de Mercados Colaboración Interna y con Clientes Generar pronóstico estadístico base para la diferentes fuentes de información. Analizar cual fuente genera mejor pronóstico o si se debe utilizar una mezcla de pronósticos.

Detección de la Demanda Descomposic ión de historia de múltiples fuentes • Administració n de Factores Causales Demand Sensing Pronóstico estadístico de múltiples fuentes • Administració n de Inteligencia de Mercados Colaboración Interna y con Clientes • Todas las personas de la organización deben compartir información con relación a cualquier novedad en el Mercado. Para la colaboración con clientes es clave el lograr acuerdos para compartir información sobre las estrategias y actividades de los clientes. Iniciar iniciativas de CFPR: Colaborative Forecasting Planning and Replenishment – Reposición, Estimación y Planeación Colaborativa

Detección de la Demanda • • Toda la organización comprometida con buscar información de la competencia y de cambios y tendencias en el Mercado. Los cálculos de canibalización deben alinearse para poder calcular el efecto sobre productos/marcas promocionados y relacionados Descomposic ión de historia de múltiples fuentes Administració n de Factores Causales Demand Sensing Administració n de Inteligencia de Mercados Pronóstico estadístico de múltiples fuentes Colaboración Interna y con Clientes

Detección de la Demanda • • • Análisis de cuales factores externos afectan la compra y consumo de los productos. Definición de correlación de factores con el calculo de la demanda. Regulaciones gubernamentales Impuestos. Cambios de precios. Clima. Descomposic ión de historia de múltiples fuentes Administració n de Factores Causales Demand Sensing Administració n de Inteligencia de Mercados Pronóstico estadístico de múltiples fuentes Colaboración Interna y con Clientes

Moldeamiento de la Demanda

Moldeamiento de la Demanda Plan de Demanda Administració n de Restricciones de Suministro • Demand Shaping Administració n de Eventos de Ventas Metas de desempeño del negocio Administració n de Eventos de Mercadeo Imperativo un Plan Único de Demanda.

Moldeamiento de la Demanda Plan de Demanda • Administració n de Restricciones de Suministro Demand Shaping Administració n de Eventos de Ventas Metas de desempeño del negocio Administració n de Eventos de Mercadeo • Plan de demanda alineado con las metas organizacionales y financieras. No debe haber desconexión y la consecución de las metas de negocio fijadas deben incluir las metas de volumen y rentabilidad.

Moldeamiento de la Demanda Plan de Demanda Administració n de Restricciones de Suministro Demand Shaping Administració n de Eventos de Ventas Metas de desempeño del negocio Administració n de Eventos de Mercadeo • Eventos de Mercadeo para moldear la demanda en términos de posicionamiento de marca. • Posicionamiento de marca para apoyar los eventos de ventas. • El valor percibido por el cliente en un evento de ventas deber ser mayor.

Moldeamiento de la Demanda Plan de Demanda Administració n de Restricciones de Suministro Demand Shaping Administració n de Eventos de Ventas Metas de desempeño del negocio Administració n de Eventos de Mercadeo • • • Calcular efecto de canibalización sobre promoción. Medir efectividad de promociones de ventas. No sobre estimar la demanda.

Moldeamiento de la Demanda Plan de Demanda • • • Plan de demanda sin restricciones pero moldeado. No moldear demanda hacia líneas/productos con limitaciones de suministro. Enfocar moldeamiento hacia líneas/productos con capacidad sobrante de suministro. Administració n de Restricciones de Suministro Demand Shaping Administració n de Eventos de Ventas Metas de desempeño del negocio Administració n de Eventos de Mercadeo

Respuesta a la Demanda

Respuesta a la Demanda • Plan de Demanda Administració n Dinámica de Capacidad • Demand Responding Administració n Dinámica de Inventarios Administració n de Demanda de Punto de Venta Colaboración de Inventarios con Clientes • Plan de demanda debe ser sin restricciones. Si se restringe se pierde visibilidad en problemas. Siempre va a parecer que estamos OK.

Respuesta a la Demanda Plan de Demanda Administració n Dinámica de Capacidad Demand Responding Administració n de Demanda de Punto de Venta • • • Administració n Dinámica de Inventarios Colaboración de Inventarios con Clientes PDV : Punto de Venta Buscar obtener información sobre demanda en PDV. Alinear comportamiento de despachos con ventas en PDV. Sin esta alineación se corre el riesgo de llenar de inventario los canales.

Respuesta a la Demanda Plan de Demanda Administració n Dinámica de Capacidad • Demand Responding Administració n de Demanda de Punto de Venta • • Administració n Dinámica de Inventarios Colaboración de Inventarios con Clientes • • Práctica de empujar inventario a los clientes solo funciona limitadamente. Efecto retardado de perdida de ventas por excesos de inventarios en los canales. Pérdida de confianza de los clientes. Inestabilidad en el suministro. Para poder trabajar iniciativas como CFPR es necesario comenzar por construir una relación de confianza con los clientes. CFPR: Colaborative Forecasting Planning and Replenishment – Reposición, Estimación y Planeación Colaborativa

Respuesta a la Demanda • • • Los cálculos de inventarios de seguridad, puntos de re orden y lote mínimo de producción deber ser calculados con frecuencia. Se debe buscar establecer diferentes estrategias de inventarios de acuerdo a las estacionalidades que presente el negocio. Diseño de redes de distribución flexible para soportar diferentes estrategias de inventarios. Plan de Demanda Administració n Dinámica de Capacidad Demand Responding Administració n Dinámica de Inventarios Administració n de Demanda de Punto de Venta Colaboración de Inventarios con Clientes

Respuesta a la Demanda • • Capacidades de suministro deben ser evaluadas periódicamente. Esto incluye capacidades de producción, capacidades de almacenamiento, capacidad de transportes, capacidad de recursos de soporte de las actividades de suministro, velocidad y flexibilidad en compras. Plan de Demanda Administració n Dinámica de Capacidad Demand Responding Administració n Dinámica de Inventarios Administració n de Demanda de Punto de Venta Colaboración de Inventarios con Clientes

Planeación de Ventas y Operaciones (Sales and Operations Planning (S&OP)) Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP) - S&OP no es solamente una reunión. Es un proceso que busca balancear la demanda con el suministro. Requiere un trabajo previo y reuniones de pre S&OP para definir los desbalances entre Demanda y Suministro y definir potenciales alternativas de solución. La reunión formal de S&OP no es una reunión para discutir los problemas. En la reunión formal de S&OP se deben tomar decisiones concretas sobre ajustes en demanda y/o suministro.

Modelo de madurez de Gartner para DDVN

Modelo de Madurez de Gartner para DDVN Atributos Etapa 1: Reaccionar Etapa 2: Anticipar Etapa 3: Colaborar Etapa 4: Orquestar Visión y estrategia Enfocado en Mercado Control de cliente y marca Impulsado por demanda Impulsado por valor Patrocinio Departamental VP Suministro, Manufactura COO (Líder de Operaciones) CEO (líder ejecutivo) Proceso de negocio Departamental. Falta de coordinación entre demanda, suministro y producto. Planes múltiples Foco en empresa interna Fusión de suministro y producto. Mejoras en demanda. Un único plan Foco en empresa extendida. Planes conectados. Fusión de demanda, suministro y producto Multi-empresa, ágil y dinámico. Demanda, suministro y producto completamente integrados Organización Enfocado en silos El equipo de negocios no esta interesado El equipo de negocios comienza a tomar cierta posesión Programa integrado liderado por un ejecutivo sénior de cadena de suministro como miembro del equipo de negocios Cadena de Suministro como una plataforma clave de ventaja competitiva Administración de desempeño Muchos departamentos Interna. Enfocada en eficiencia A través de la organización, integrada, interna y externa, enfocada en eficiencia/costo Múltiples capas, sincronizada, externa e interna enfocada en rentabilidad y tiempo de salida al mercado Alineada vertical y horizontalmente. Creación conjunta de valor e intercambios Modelo de respuesta Impulsada por manufactura, de empuje (push) De empuje (push) con elementos de jalar (pull) De jalar (Pull) Segmentada de forma hibrida, con alineación propia y dinámica Modelo de Bache, transacción Transacción, basada en Cerca a tiempo real, Basado en patrones,

Modelo de Madurez de Gartner para DDVN Ejemplo actual de una evaluación Atributos Etapa 1: Reaccionar Etapa 2: Anticipar Etapa 3: Colaborar Etapa 4: Orquestar Visión y estrategia Enfocado en Mercado Control de cliente y marca Impulsado por valor Departamental VP Suministro, Manufactura COO (Líder de Operaciones) CEO (líder ejecutivo) Proceso de negocio Departamental. Falta de coordinación entre demanda, suministro y producto. Planes múltiples X X Impulsado por demanda Patrocinio X Foco en empresa interna Fusión de suministro y producto. Mejoras en demanda. Un único plan Foco en empresa extendida. Planes conectados. Fusión de demanda, suministro y producto Multi-empresa, ágil y dinámico. Demanda, suministro y producto completamente integrados Organización Enfocado en silos El equipo de negocios no esta interesado El equipo de negocios comienza a tomar cierta posesión X Programa integrado liderado por un ejecutivo sénior de cadena de suministro como miembro del equipo de negocios Cadena de Suministro como una plataforma clave de ventaja competitiva Administración de desempeño Muchos departamentos Interna. Enfocada en eficiencia A través de la organización, integrada, interna y externa, enfocada en eficiencia/costo Múltiples capas, sincronizada, externa e interna enfocada en rentabilidad y tiempo de salida al mercado Alineada vertical y horizontalmente. Creación conjunta de valor e intercambios Modelo de respuesta Impulsada por manufactura, de empuje (push) De empuje (push) con elementos de jalar (pull) De jalar (Pull) Segmentada de forma hibrida, con alineación propia y dinámica Modelo de Bache, transacción Transacción, basada en Cerca a tiempo real, Basado en patrones, X X X

Modelo de Madurez de Gartner para DDVN Ejemplo Metas de Desempeño Atributos Etapa 1: Reaccionar Etapa 2: Anticipar Visión y estrategia Enfocado en Mercado Control de cliente y marca Impulsado por valor Patrocinio Departamental VP Suministro, Manufactura COO (Líder de Operaciones) CEO (líder ejecutivo) Proceso de negocio Departamental. Falta de coordinación entre demanda, suministro y producto. Planes múltiples X X Impulsado por demanda X Foco en empresa interna Fusión de suministro y producto. Mejoras en demanda. Un único plan Foco en empresa extendida. Planes conectados. Fusión de demanda, suministro y producto Multi-empresa, ágil y dinámico. Demanda, suministro y producto completamente integrados Organización Enfocado en silos El equipo de negocios no esta interesado El equipo de negocios comienza a tomar cierta posesión X Programa integrado liderado por un ejecutivo sénior de cadena de suministro como miembro del equipo de negocios Cadena de Suministro como una plataforma clave de ventaja competitiva Administración de desempeño Muchos departamentos Interna. Enfocada en eficiencia A través de la organización, integrada, interna y externa, enfocada en eficiencia/costo Múltiples capas, sincronizada, externa e interna enfocada en rentabilidad y tiempo de salida al mercado Alineada vertical y horizontalmente. Creación conjunta de valor e intercambios Modelo de respuesta Impulsada por manufactura, de empuje (push) De empuje (push) con elementos de jalar (pull) De jalar (Pull) Segmentada de forma hibrida, con alineación propia y dinámica Modelo de Bache, transacción Transacción, basada en Cerca a tiempo real, Basado en patrones, X X X Etapa 3: Colaborar ü ü ü ü Etapa 4: Orquestar

Estado actual de DDVN y beneficios esperados 28

Situación actual de DDVN en las organizaciones - Hoy en día menos de 5% de las empresas del Fortune 500 operan bajo DDVN. - Las compañía más maduras en DDVN como Cisco, Intel, Samsung y Wal-Mart han invertido para posicionar la excelencia en Supply Chain como una competencia básica. 29

Situación actual de DDVN en las organizaciones THE GARTNER SUPPLY CHAIN TOP 25 FOR 2015 Table 1. The Gartner Supply Chain Top 25 for 2015 Peer Opinion 1 (200 voters) (25%) Gartner Opinion 1 (35 voters) (25%) Amazon 3, 394 468 0. 0% 8. 7 21. 7% 5. 32 Mc. Donald's 1, 626 283 14. 6% 157. 3 -0. 2% 5. 23 3 Unilever 1, 996 619 11. 3% 6. 7 -0. 2% 5. 15 4 Intel 1, 064 481 12. 1% 5. 0 2. 4% 4. 09 5 Inditex 1, 003 297 17. 0% 3. 8 8. 8% 4. 04 Cisco Systems 1, 147 500 8. 4% 12. 6 1. 5% 4. 01 809 89 26. 6% 3. 7 12. 8% 4. 01 Samsung Electronics 1, 568 330 10. 5% 17. 7 0. 5% 3. 91 Colgate-Palmolive 1, 034 318 17. 8% 5. 0 0. 6% 3. 91 Nike 1, 369 214 14. 5% 4. 1 10. 7% 3. 78 The Coca Cola Co. 1, 938 287 8. 9% 5. 4 -1. 0% 3. 49 Rank 1 2 6 7 Company H&M Three- Year Weighted ROA 2 (25%) Inventory Turns 3 (15%) Three- Year Weighted Revenue Growth 4 Composite Score 5 (10%) 8 9 10 11 Starbucks 1, 215 174 13. 0% 6. 8 11. 6% 3. 48 13 Walmart 1, 794 259 8. 4% 7. 8 2. 5% 3. 39 14 3 M 1, 161 150 14. 9% 4. 2 2. 7% 3. 09 15 Pepsi. Co 890 330 8. 9% 8. 3 0. 3% 3. 04 Seagate Technology 176 114 19. 9% 10. 8 3. 9% 2. 99 12 16 17 18 19 20 Nestlé 1, 123 244 9. 9% 5. 1 2. 0% 2. 93 Lenovo Group 771 218 3. 9% 12. 8 18. 9% 2. 89 Qualcomm 218 50 15. 5% 8. 8 17. 8% 2. 85 Kimberly-Clark 819 243 10. 5% 5. 9 0. 8% 2. 76 1, 192 139 11. 1% 2. 8 4. 6% 2. 73 L'Oréal 749 118 12. 5% 2. 9% 2. 41 Cummins 148 149 11. 5% 5. 2 4. 7% 2. 16 1, 322 23 3. 6% 10. 6 13. 4% 2. 16 268 44 14. 1% 4. 6 5. 6% 2. 11 Johnson & Johnson 21 22 23 24 25 30 Toyota Home Depot

Beneficios esperados de un DDVN • Las organizaciones que orquestan DDVN se desempeñan mejor en el largo plazo que las compañías con cadenas de suministro tradicionales, enfocadas en costos. • 5 veces más rápidas en detectar cambios en el mercado. • 3 veces más rápidas en adaptar sus cadenas de valor a los cambios en la demanda. • Estas compañías consiguen un 15% más de tasas de entrega perfecta. • La reducción de inventarios es hasta de un tercio. 31

Beneficios esperados de un DDVN Beneficio por año Palancas de Costo: Aumento de ingresos genera utilidades incrementales Impacto: Aumento de ventas por una mayor disponibilidad de producto y un mejor servicio se transfiere como un aumento de utilidad final bruta (EBIT – Earnings Before Interests and Taxes) Razones: Mejor servicio a ventas como resultado de unos procesos de planeación de demanda y suministro mas precisos 2008 2009 2010 2011 2012 721. 493 2. 768. 318 3. 621. 692 4. 283. 983 4. 772. 876 ABC ha proyectado los beneficios anteriores con base en el desempeño de nivel de servicio del 2011 con corrección de tasa de substitución por canal ABC 16. 168. 361 Beneficios por año en $$ 2008 2009 2010 2011 2012 0 2. 361. 462 3. 896. 412 5. 143. 264 6. 286. 211 Se ha proyectado los beneficios anteriores con datos de referenciamiento de la Universidad de Tenn. y VICS que han mostrado hasta el 3% de mejoramiento de ingresos cuando el nivel de servicio llega al 99% Prop. Ejemplo actual de una evaluación 17. 687. 349

Principales obstáculos en la implementación de DDVN • Incentivos: El rol de los equipos comerciales: Mientras ventas sea incentivado solamente por el volumen vendido en el canal y mercadeo solamente por participación de Mercado, las compañías nunca van a volverse una organización impulsada por DDVN. Para llegar ahí las compañías deben enfocarse en ventas rentables a través de los canales. • Visión tradicional de excelencia en Supply Chain: Para que las iniciativas de DDVN tengan éxito, estas deben extenderse del cliente de nuestro cliente al proveedor de nuestro proveedor. El 92% de las compañías encuestadas en 2010 en US tenían sus conceptos de Supply Chain en solo en fabricar y entregar. Las iniciativas de clientes y proveedores se manejan por aparte y apalancadas mayormente en costos. • Liderazgo: Los conceptos de Detección de Demanda, Moldeamiento de la Demanda y Respuesta a la Demanda no son entendidas ampliamente. El resultado es que estos conceptos no son incluidos en las definiciones de estrategia. 33

Principales obstáculos en la implementación de DDVN (Cont. ) • Enfoque: De adentro hacia afuera y no de afuera hacia adentro. El enfoque de proceso es desde adentro de la organización hacia afuera, en sentido opuesto a desde afuera (impulsado por el Mercado) hacia atrás. • Recompensas verticales versus procesos horizontal: En organizaciones basadas en supply chain la cadena de suministro es incentivada con base en reducción de costos, compras es incentivado con base en el costo de compra más bajo, distribución y logísticas es recompensado por entregas a tiempo y a menor costo, Ventas es recompensado por vender más al canal y mercadeo por la participación del Mercado. Estos incentivos no pueden ser alineados para maximizar valor. • Enfoque en transacciones no en relaciones: Hoy en día la procesos conectores de la organización – vender y comprar – están enfocados en eficiencia transaccional. Como resultado, el mayor valor que puede ocurrir a través de relaciones- aceleración del tiempo en llegar al Mercado a través de innovación - pensamiento avanzado en sostenibilidad e intercambio de datos de demanda – nunca se materializa. 34

Gracias!! 35