Puertos Enfocados a la Estrategia SEMINARIO INTERNACIONAL PLANIFICACIN

Puertos Enfocados a la Estrategia SEMINARIO INTERNACIONAL “PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO PORTUARIO: VISIÓN EUROPEA” Guatemala. 22 -24 de marzo de 2006

Quién es SPONSOR 2006, SPONSOR. All rights reserved 2

Nuestra compañía Fundada en 1997 Propiedad de socios profesionales Equipo en Madrid, Barcelona, Lisboa y México Más de 40 profesionales Especialistas en proyectos de Implantación Estratégica Miembros de la red de afiliados del Balanced Scorecard Collaborative Líderes de la práctica “Gestión Estratégica Portuaria” en el Grupo 2006, SPONSOR. All rights reserved 3

Balanced Scorecard Collaborative: Presencia Global • 240+ employees • 19 offices 2006, SPONSOR. All rights reserved 4

Nuestra Misión Ayudamos a nuestros clientes a “Transformar Estrategia en Resultados a través de las Personas” Visión Estratégica Estrategia Visión Operativa Organización Procesos Personas Alineamiento Operativo Operaciones y Procedimientos Tecnologías RESULTADOS DE NEGOCIO 2006, SPONSOR. All rights reserved 5 Consultoría Estratégica “Transformar la Estrategia en una Visión Operativa accionable, que permita alinear la Organización, los Procesos de negocio, la Cultura y las Personas hacia la consecución de Resultados de negocio” negocio Consultoría Operativa

Propuesta de valor en el Sector Portuario Nuestra propuesta de valor diferencial se apoya en: Experiencia en el sector portuario Know-how propio acumulado gracias al desarrollo de proyectos de definición e implantación estratégica en el sector portuario (ver referencias). Experiencia en definición e implantación estratégica y gestión del cambio Miembros de la red de afiliados del BSCol, firma internacional fundada por los creadores de la metodología Balanced Scorecard, líder en clarificación estratégica y alineamiento de los recursos de la organización con la estrategia. Enfoque de consultoría Enfoque de desarrollo de proyectos orientado a la implantación, contando desde el comienzo con la participación activa de todas las personas clave de la organización. 2006, SPONSOR. All rights reserved 6

Nuevos retos en el sector portuario 2006, SPONSOR. All rights reserved 7

El papel clave que juega un Puerto Los puertos juegan un rol fundamental como variable para alcanzar los objetivos de desarrollo a nivel nacional. Exportación: los bajos costos de los servicios portuarios y la rapidez son factores clave para garantizar competitividad en la cadena suministro de las exportaciones. Importación: la eficiencia del sistema portuario tiene un fuerte impacto en el costo logístico de los bienes importados. Rentabilidad económica: una estrategia portuaria adecuada atraerá inversiones del sector privado y perseguirá el retorno adecuado de las mismas. De esta forma se liberan recursos del presupuesto público, se fomenta el sector privado y se asegura la inversión continua en este sector. Turismo: atracción cruceros turísticos mediante puertos eficientes y modernos dotados con los servicios más importantes para este tipo de mercado. Beneficio social: los puertos son el motor económico de las zonas costeras. Una estrategia portuaria alineada y consistente contribuirá a la creación de empleo al mismo tiempo que fomenta el comercio en los litorales. 2006, SPONSOR. All rights reserved 8

Cambios en el sector portuario Nuevas tecnologías en gestión de documentación de tráficos A medida que las cadenas logísticas se hacen más sofisticadas, los puertos no pueden fallar. Deben avanzar como el resto de componentes de las mismas Concentración de operadores logísticos y armadores Cada día hay una mayor presión social sobre el respeto del entorno y la excelencia de las operaciones. Como resultado los asuntos medioambientales y de seguridad cobran un peso destacado La competencia entre puertos ha incrementado, como consecuencia procesos como la toma de decisiones y la acción comercial se han intensificado De proveedores de infraestructuras y servicios (tool port) … a coordinadores de las operaciones del puerto y gestores del suelo público (landlord port) Los gobiernos empiezan a exigir a los puertos una gestión que evite el endeudamiento público De “puerto a puerto” a “puerta a puerta” (intermodalidad). 2006, SPONSOR. All rights reserved Incremento notable del peso relativo de algunos tráficos (ej. Los clientes demandan Contenedores) estándares de servicio más elevados (precio, productividad, servicios de valor añadido) Aumento de tonelaje de buques e implicaciones en las características infraestructurales de los Puertos ¡¡ Los puertos deben adaptarse a los cambios del entorno!! 9

Retos Complejidad: Las Autoridades Portuarias deben satisfacer las necesidades de grupos muy variados de clientes, y para ello deben coordinar la actuación de diferentes prestadores de servicios con intereses diferentes. EMPRESAS EXPORTADORAS/I MPORTADORAS Velocidad Eficiencia Servicios logísticos CLIENTES Precios bajos Conexiones Eficiencia y Fiabilidad Concesionarios Prácticos Puerto Autoridad Portuaria Consignatarios CIUDADANOS Riqueza Empleo Respeto medioambiental Estibadores Amarradores ESTADO Auto-financiación Competitividad con otros sistemas Inversiones equilibradas 2006, SPONSOR. All rights reserved Inspectores 10 Aduanas AYUNTAMIENTOS Integración puertociudad Transferencia de espacios

De la definición a la Implantación … 2006, SPONSOR. All rights reserved 11

Introducción La importancia de la Planificación y de la Implantación Estratégica Conocer la evolución del Entorno Entender las implicaciones en nuestro negocio Identificar oportunidades y amenazas Valorar las diferentes alternativas estratégicas Definir objetivos claros y retadores … En definitiva, … DEFINIR EL RUMBO de nuestra organización, es clave para competir con éxito 2006, SPONSOR. All rights reserved 12

De la definición a la Implantación … Pero de nada sirve disponer del mejor Plan si no se es capaz de Implantarlo y traducirlo en Resultados … ¡¡ El 90% de los fracasos en las estrategias no se debe a una mala definición, sino a no haber sido capaces de implantarla !! … La estrategia efectiva resulta de la suma de las actuaciones de cada persona en su día a día. Por ello, la estrategia debe ser compartida e interiorizada por todas las personas y debe seguirse periódicamente Estrategia Personas Resultados … La estrategia es algo VIVO, debe gestionarse como un proceso … 2006, SPONSOR. All rights reserved 13

¿Tenemos una visión compartida de la estrategia? 2006, SPONSOR. All rights reserved 14

De la definición a la Implantación … ¿Por qué fracasan las Organizaciones al Implantar la Estrategia? Comprensión Recursos 95% de los colaboradores no entiende la estrategia 60% de organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia Incentivos ¡No se gestiona en base a la Estrategia! 70% de organizaciones no vinculan los incentivos de los mandos intermedios a la estrategia Agenda Ejecutiva 85% de los equipos directivos pasan menos de una hora al mes discutiendo sobre la estrategia “MENOS DEL 10% DE LAS ESTRATEGIAS CORRECTAMENTE FORMULADAS SON IMPLANTADAS EFECTIVAMENTE” Fortune Magazine 2006, SPONSOR. All rights reserved 15

De la definición a la Implantación … Claves para conseguir un Puerto enfocado a la Estrategia 1. Liderazgo ejecutivo 6. Proceso continuo 2. Claridad Estratégica 5. Alineamiento de Recursos 3. Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada 4. Estrategia trabajo de todos 2006, Basado en el modelo 5 Principles BSCol 2006, SPONSOR. All rights reserved 16

De la definición a la Implantación … Liderazgo ejecutivo 1. Liderazgo Ejecutivo: Claridad Estratégica Proceso continuo Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Alineamiento de Recursos Estrategia trabajo de todos 2006, SPONSOR. All rights reserved 17 i. Grado de implicación de la Alta Dirección ii. Claridad en la definición del cambio iii. Visión estratégica compartida iv. Claridad de responsabilidades v. Compromiso del equipo directivo vi. Compromiso en cascada de niveles intermedios vii. Agentes del cambio identificados

De la definición a la Implantación … Liderazgo ejecutivo 2. Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Claridad Estratégica: Estrategia trabajo de todos 2006, SPONSOR. All rights reserved 18 i. Contenido del Plan Estratégico ii. Claridad de los objetivos y metas iii. Distribución equilibrada entre objetivos financieros, de mercado e internos (procesos, personas, …) iv. Coherencia de objetivos del Plan con estudios de mercado y SWOT v. Nivel de consecución de resultados vi. Vigencia del Plan y última revisión

De la definición a la Implantación … 3. Liderazgo ejecutivo Claridad Estratégica Proceso continuo Alineamiento de Recursos Estrategia trabajo de todos 2006, SPONSOR. All rights reserved Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada 19 Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada: i. Mecanismos de coordinación y comunicación con Comunidad Portuaria ii. Participantes de la Comunidad Portuaria en foros de discusión/seguimiento estratégico iii. Coherencia de estrategias particulares con la estrategia del puerto iv. Tipo y número de iniciativas estratégicas desarrolladas conjuntamente con integrantes de la Comunidad Portuaria v. Instrumentos para asegurar alineamiento de estrategias particulares con directrices del puerto

De la definición a la Implantación … Liderazgo ejecutivo 4. Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Estrategia trabajo de todos 2006, SPONSOR. All rights reserved 20 Estrategia trabajo de todos: i. Objetivos personales alineados con objetivos y proyectos estratégicos del puerto ii. Incentivos personales alineados iii. Desarrollo de competencias / carrera profesional alineada iv. Responsabilidad personal de los resultados v. Comunicación a todos los niveles

De la definición a la Implantación … 5. Liderazgo ejecutivo Claridad Estratégica Proceso continuo Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Alineamiento de Recursos Estrategia trabajo de todos 2006, SPONSOR. All rights reserved 21 Alineamiento de recursos: i. Proyectos estratégicos coherentes y alineados con los objetivos estratégicos ii. Presupuestos definidos en base a prioridades estratégicas iii. Estructura organizativa y dimensión de las áreas alineada con la estrategia iv. Roles de las direcciones y áreas alineados v. Procesos críticos alineados con retos estratégicos

De la definición a la Implantación … 6. Liderazgo ejecutivo Proceso continuo Claridad Estratégica Alineamiento de Recursos Comunidad Portuaria cohesionada e involucrada Proceso continuo: Estrategia trabajo de todos 2006, SPONSOR. All rights reserved 22 I. Actualización de información clave (indicadores) II. Herramienta de soporte al proceso III. Mecanismos de Coordinación y Decisión IV. Personas que participan en el proceso V. Revisiones periódicas del nivel de ejecución VI. Canales y mecanismos de comunicación VII. Procesos de retroalimentación con información sobre la evolución del mercado y nuevas oportunidades VIII. Oficina de Gestión Estratégica

Planificación Estratégica Portuaria 2006, SPONSOR. All rights reserved 23

Elementos de la Estrategia: de la misión a la acción Elementos de la Estrategia. . . ¿Por qué existimos? , ¿qué vamos a ofrecer a la sociedad? ¿cuál es nuestro negocio? , … Misión Visión . . . ¿Qué patrones de conducta deben guiar las actuaciones de las personas de la organización? … Valores Líneas Estratégicas . . . ¿Cómo vamos a cumplir nuestra misión? ¿de qué aspectos clave depende nuestra aportación de valor? … ¿Cuáles son los grandes temas que van a aportar valor en los próximos años y sobre los cuales debemos trabajar? … Visión operativa de la estrategia. . . ¿En qué objetivos estratégicos se concretan las líneas estratégicas? … Objetivos Indicadores . . . ¿Cómo vamos a medir el cumplimiento de los objetivos? . . . Metas. . . ¿Qué medidas nos vamos a fijar como retos a conseguir en los próximos años para cada indicador? . . . 2006, SPONSOR. All rights reserved Iniciativas Estratégicas. . . ¿Qué acciones vamos a desarrollar para el logro de los objetivos estratégicos? . . . 24

Factores críticos de éxito Para conseguir el éxito del proyecto se debe actuar en los siguientes ámbitos: Concreción de la Estrategia Liderazgo El Plan Estratégico se debe diseñar pensando en su futura implantación. Los objetivos que se definan deben ser claros, cuantificados y alcanzables, y sustentados por un modelo de organización, de negocio y de gestión acorde. En un proyecto estratégico es fundamental asegurar un liderazgo permanente del mismo para conseguir implantar con éxito los cambios en el modelo y cultura de gestión. Visión Estratégica Liderazgo Implantación Implantar progresivamente los cambios definidos en el Plan de Acción, consiguiendo resultados intermedios que ayuden a mantener la ilusión y compromiso con el proceso de cambio. 2006, SPONSOR. All rights reserved Participación y compromiso Consecución de Resultados 25 Compromiso El proyecto no debe ser un estudio de un equipo de consultores, debe implicarse a todas las personas clave en la definición del Plan. De esta forma se consigue una mayor calidad de los resultados y se asegura el compromiso con los objetivos definidos.

Factores críticos de éxito Al definir estrategia de Puerto es importante contar con la participación y compromiso de la Comunidad Portuaria. La estrategia particular de todos los agentes debe estar alineada con los objetivos estratégicos generales del Puerto. Crescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira F-2 de activos Extrair valor da Marca F-3 AMORIM Rentabilidade F i n a n c e i r a Maximizar o nível. F-1 de rentabilidade SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Ser percebido como Retail excelência Residencial Oferecer Operador diferenciado com C-5 operacional C-4 Ter ocupação Soluções de excelência C-2 total Ter um mix de soluções diferenciador, P-2 Atingir a Assegurar a Qualidade Eficiente e completo excelência na gestão. P-4 na Pós Venda P-6 de projectos Posicionar a Marca Optimizar a Definir e P-5 P-7 Amorim Imobiliária. P-3 gestão da exploração implementar o MAC Cli en te / Me rc ad o Escritórios Aumentar relações de negócio com C-3 clientes prime Consignatario I n f r a F-3 Aumentar relações de negócio com clientes prime Liderar a prospecção de forma activa e reactiva P-1 C-2 Posicionar a Marca Amorim Imobiliária P-8 Alianças Estabelecer parcerias estratégicas ao longo de toda a cadeia de valor C-1 Ter ocupação total Estrategia de PUERTO Ter um mix de soluções diferenciador, Eficiente e completo Implementar Market Intelligence Optimizar a P-7 gestão da exploração Revitalizar o sistema de qualidade I-6 Organização /six sigma Consolidar o actual modelo I-5 organizacional C-3 P-2 Implementar SI Orientados à operacionalidade do negócio da AI I-2 C-4 Atingir a excelência na gestão de projectos RH Fomentar, estrategicamente, o desenvolvimento contínuo das Pessoas I-3 Residencial Ser percebido como Operador diferenciado com Soluções de excelência Naviera P-6 Optimizar a gestão da exploração P-5 Orientar a Cultura. Organização da AI para o Cliente I-7 Definir um novo Modelo de Comunicação Interna C-5 Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-4 Definir e implementar o MAC P-3 Sistemas de Informação I-1 Retail Oferecer excelência operacional Rentabilidade I-4 Revitalizar o sistema de qualidade /six sigma Consolidar o actual modelo organizacional Liderar a prospecção de forma. P-1 activa e reactiva Implementar Market Intelligence P-8 I-6 I-5 SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Cli en te / Me rc ad o Escritórios Aumentar relações de negócio com C-3 clientes prime P r o c e s s o s Liderar a prospecção de forma. P-1 activa e reactiva Implementar Market Intelligence P-8 Aumentar a fidelização de clientes C-1 Ser percebido como Retail excelência Residencial Oferecer Operador diferenciado com C-5 operacional C-4 Ter ocupação Soluções de excelência C-2 total Ter um mix de soluções diferenciador, P-2 Atingir a Assegurar a Qualidade P-4 Eficiente e completo excelência na gestão na Pós Venda P-6 de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária. P-3 Definir e P-5 implementar o MAC Optimizar a P-7 gestão da exploração Rentabilidade Estibador Escritórios Aumentar relações de negócio com C-3 clientes prime I n f r a E s t r u t u r a s 26 Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira F-2 de activos Extrair valor da Marca F-3 AMORIM Aumentar a fidelização de clientes C-1 Ser percebido como Retail excelência Residencial Oferecer Operador diferenciado com C-5 operacional C-4 Ter ocupação Soluções de excelência C-2 total Ter um mix de soluções diferenciador, P-2 Atingir a Assegurar a Qualidade P-4 Eficiente e completo excelência na gestão na Pós Venda P-6 de projectos Posicionar a Marca Amorim Imobiliária. P-3 Definir e P-5 implementar o MAC Optimizar a P-7 gestão da exploração Revitalizar o Fomentar, I-3 Orientar a Cultura da sistema de qualidade estrategicamente, I-6 Implementar SI Orientados Alianças Sistemas de Informação RH Estabelecer parcerias AI para o Cliente. Organização o desenvolvimento I-7 /six sigmao à operacionalidade Consolidar estratégicas ao longo de. I-1 contínuo das Pessoas Definir um do negócio da AI I-2 actual modelo I-5 toda a cadeia de valor novo Modelo de I-4 organizacional Comunicação Interna Crescimento Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira F-2 de activos Extrair valor da Marca F-3 AMORIM SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Liderar a prospecção de forma. P-1 activa e reactiva Implementar Market Intelligence P-8 Revitalizar o Fomentar, I-3 Orientar a Cultura da sistema de qualidade estrategicamente, I-6 Implementar SI Orientados Alianças Sistemas de Informação RH Estabelecer parcerias AI para o Cliente. Organização o desenvolvimento I-7 /six sigmao à operacionalidade Consolidar estratégicas ao longo de. I-1 contínuo das Pessoas Definir um do negócio da AI I-2 actual modelo I-5 toda a cadeia de valor novo Modelo de I-4 organizacional Comunicação Interna 2006, SPONSOR. All rights reserved / V a l o r Otras administraciones Maximizar o nível. F-1 de rentabilidade Aumentar a fidelização de clientes C-1 Ser percebido como Retail excelência Residencial Oferecer Operador diferenciado com C-5 operacional C-4 Ter ocupação Soluções de excelência C-2 total Ter um mix de soluções diferenciador, P-2 Atingir a Assegurar a Qualidade Eficiente e completo excelência na gestão. P-4 na Pós Venda P-6 de projectos Posicionar a Marca Optimizar a Definir e P-5 P-7 Amorim Imobiliária. P-3 gestão da exploração implementar o MAC Revitalizar o Fomentar, I-3 Orientar a Cultura da sistema de qualidade estrategicamente, I-6 Implementar SI Orientados Alianças Sistemas de Informação RH Estabelecer parcerias AI para o Cliente. Organização o desenvolvimento I-7 /six sigmao à operacionalidade Consolidar estratégicas ao longo de. I-1 contínuo das Pessoas Definir um do negócio da AI I-2 actual modelo I-5 toda a cadeia de valor novo Modelo de I-4 organizacional Comunicação Interna E s t r u t u r a s Extrair valor da Marca F-3 AMORIM F i n a n c e i r a Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira F-2 de activos Cli en te / Me rc ad o Crescimento SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Escritórios Aumentar relações de negócio com C-3 clientes prime P-7 P r o c e s s o s Maximizar o nível. F-1 de rentabilidade / V a l o r F i n a n c e i r a Rentabilidade Maximizar o nível. F-1 de rentabilidade / V a l o r Escritórios Aumentar a fidelização de clientes I n f r a Fomentar, I-3 estrategicamente, Implementar SI Orientados Sistemas de Informação RH o desenvolvimento à operacionalidade contínuo das Pessoas Definir um I-1 do negócio da AII-2 novo Modelo de I-4 Comunicação Interna Extrair valor da Marca AMORIM F-2 F i n a n c e i r a Transportista Assegurar a Qualidade na Pós Venda P-6 P-4 Definir e P-5 implementar o MAC P-3 Aumentar a carteira de activos F-1 Revitalizar o Fomentar, I-3 Orientar a Cultura da sistema de qualidade estrategicamente, I-6 Implementar SI Orientados Alianças Sistemas de Informação RH Estabelecer parcerias AI para o Cliente. Organização o desenvolvimento I-7 /six sigmao à operacionalidade Consolidar estratégicas ao longo de. I-1 contínuo das Pessoas Definir um do negócio da AI I-2 actual modelo I-5 toda a cadeia de valor novo Modelo de I-4 organizacional Comunicação Interna Ambiente interno de competitividade positiva Crescimento Maximizar o nível de rentabilidade Ser percebido como Retail excelência Residencial Oferecer Operador diferenciado com C-5 operacional C-4 Ter ocupação Soluções de excelência C-2 total Ter um mix de soluções diferenciador, P-2 Atingir a Assegurar a Qualidade Eficiente e completo excelência na gestão. P-4 P-6 na Pós Venda de projectos Posicionar a Marca Optimizar a Definir e P-5 P-7 Amorim Imobiliária. P-3 gestão da exploração implementar o MAC Cli en te / Me rc ad o Residencial Ter um mix de soluções diferenciador, P-2 Eficiente e completo I n f r a E s t r u t u r a s I n f r a Alianças Ter ocupação C-2 total Retail excelência Oferecer operacional C-4 Pro ces sos Cli ent e/ Mer cad o P r o c e s s o s Liderar a prospecção de forma. P-1 activa e reactiva Implementar Market Intelligence P-8 C-1 Liderar a prospecção de forma. P-1 activa e reactiva Implementar Market Intelligence P-8 Aumentar a fidelização de clientes C-1 P r o c e s s o s Extrair valor da Marca F-3 AMORIM Aumentar a carteira. F-2 de activos SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Infra Estru turas / V a l o r F i n a n c e i r a Maximizar o nível. F-1 de rentabilidade Escritórios Aumentar relações de negócio com C-3 clientes prime Extrair valor da Marca F-3 AMORIM SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Cliente / Mercado Ambiente interno de competitividade positiva / V a l o r F i n a n c e i r a Rentabilidade Ambiente interno de competitividade positiva Aumentar a carteira F-2 de activos E s t r u t u r a s Operador Revitalizar o Fomentar, I-3 Orientar a Cultura da sistema de qualidade estrategicamente, I-6 Implementar SI Orientados Alianças Sistemas de Informação RH Estabelecer parcerias AI para o Cliente. Organização o desenvolvimento I-7 /six sigmao à operacionalidade Consolidar estratégicas ao longo de. I-1 contínuo das Pessoas Definir um do negócio da AI I-2 actual modelo I-5 toda a cadeia de valor novo Modelo de I-4 organizacional Comunicação Interna E s t r u t u r a s I n f r a P r o c e s s o s Liderar a prospecção de forma. P-1 activa e reactiva Implementar Market Intelligence P-8 P r o c e s s o s Cli en te / Me rc ad o Escritórios Aumentar relações de negócio com C-3 clientes prime Crescimento SER OPERADOR UNIVERSAL EM SOLUÇÕES DE ELEVADO VALOR Aumentar a fidelização de clientes C-1 E s t r u t u r a s F i n a n c e i r a / V a l o r Maximizar o nível. F-1 de rentabilidade / V a l o r Rentabilidade

Elementos de la Estrategia: Visión operativa Para construir la visión operativa de la estrategia utilizamos la metodología Balanced Scorecard. La pieza clave de la metodología es el Mapa Estratégico. Económica El Mapa Estratégico recoge todos los objetivos estratégicos del Puerto ordenados con una lógica causa-efecto y distribuidos en 4 perspectivas (2 de resultado y 2 internas o inductoras). Para cada objetivo estratégico se definen indicadores de seguimiento, metas e iniciativas y se asignan responsables. Incrementar el volumen de negocio diversificando fuentes de ingresos E 1 Procesos Clientes C 1 C 2 P 1 Potenciar acción comercial Promover la mejora de servicios estiba Orientar Organización a Estrategia R 1 R 2 Alcanzar rentabilidad adecuada Incrementar peso relativo de ingresos fijos E 4 Rentabilizar inmovilizado menos productivo plo impacto Ilu. Aumentar positivo en la s E 5 trregión at ivo Entorno Objetivos Creación de P 3 Respon. terminales especializadas Incrementar C 5 el volumen de negocio Mejorar diversificando Potenciar eficiencia inversión económica y fuentes de. P 4 ingresos ajena eficacia Promover la mejora de procesos de Capitanía Marítima Desarrollar y modernizar sistemas de Gestión C 6 Propuesta de Valoroferta de Ampliar infraestructura, espacios, instalaciones, C 4 servicios y conexiones terrestres 2006, SPONSOR. All rights reserved R 4 políticos Indicadores Minimizar efectos medioambientales significativos C 7 Minimizar incidentes en protección y C 8 seguridad • Luís • Importe neto cifra de Suárez negocio • % ingresos por Cumplir requisitos normativa de totales concesiones / P 5 medioambientales protección P 6 R 5 • Pedro Bruno Mejorar comunicación interna R 6 27 Metas 2005 • 12 mill. € • 35% seguridad Objetivo • Maria • Variación de tráficos Gómez • Nº de nuevas líneas regulares Gestionar relaciones con Mejorar imagentes clave percibida económicos, sociales y Conseguir el respeto y aceptación del puerto por el ciudadano Ser excelentes en la gestión, desarrollo y mantenimiento de infraestructuras e P 10 instalaciones Promover la Captar nuevos mejora de tráficos yservicios clientes y P 9 portuarios básicos fidelizar actuales Conseguir un equipo humano formado, motivado y comprometi do Integración con el Entorno em Clientes de Negocio Orientar los procesos a la satisfacción del cliente P 8 Ej Optimización de Infraestructuras Misión del Puerto E 3 Minimizar costes de paso de la C 3 mercancía P 2 Autosuficiencia Económica E 2 Captar nuevos tráficos y clientes y fidelizar actuales Mejorar imagen percibida P 7 Recursos Excelencia Operativa Crecimiento • + 10% • 8 • Índice de. Promover satisfacción de • 80% clientescomunicación terrestre con Modernizar recursos de la AP R 7 “hinterland” Iniciativas • Plan de habilitación de espacios • Plan de marketing • Marca de garantía (certificación de servicios)

Elementos de la Estrategia: Visión operativa Las iniciativas definidas deben priorizarse y ordenarse en el tiempo dentro de un Plan de Acción. El Plan de Acción se elaborará considerando las limitaciones de recursos, y dando mayor importancia a aquellos proyectos que: impacten en un mayor número de objetivos estratégicos, impacten en objetivos estratégicos en peor situación, o sean indispensables para poder conseguir otros objetivos de niveles superiores. Ene. 05 E Im jem pa plo cto I de lust In rat ici ivo at iva de s e Ma n O triz bj de et ivo s 1 Junio 05 Diciembre 05 … Implementación del Plan Estratégico Ej em Racionalización de Costes 2 3 plo lu Procesos Automatización. Ide str at i 4 vo Puerto Ampliación del 5 Plan de Marketing 6 Modelo Actuación Comercial de Pla nd e. A cc ión 7 Plan de Logística e Intermodalidad 8 Marca de Garantía 9 Plan de Integración con Entorno 2006, SPONSOR. All rights reserved 28

Elementos de la Estrategia: Visión operativa Seguimiento estratégico y toma de decisiones: Para asegurar que la estrategia se integra en la gestión además de comunicarla a toda la organización, definir objetivos personales alineados con la estrategia y hacer los ajustes necesarios en la estructura organizativa, se debe crear una estructura de mecanismos de coordinación y decisión (comités) que periódicamente haga un seguimiento de la implantación de la estrategia y tome las decisiones oportunas. A su vez, la implantación de algún tipo de soporte informático facilita el seguimiento tanto del cumplimiento de los objetivos estratégicos, como del desarrollo e implantación de los proyectos o iniciativas. La principal función de la Oficina CMI es coordinar la implantación de la estrategia de la APS. Debe asegurar la disponibilidad puntual de la información relativa a indicadores estratégicos y canalizar todas la sugerencias y comentarios relacionados con la implantación del Plan. Comité Dirección CMI He Ej em Co plo or din de M ac ec ión an INTEGRANTES FUNCIONES y Ddelism • Coordina y hace un seguimiento de la implantación Plan Estratégico. ec os • Facilitadores • Organiza reuniones de coordinación. isi de Implantación P. E. • Da soporte metodológico. ón • Gestiona la herramienta informática de soporte a la • • • Oficin a CMI Comité de Calidad y Objetivos Operativos implantación del P. E. : carga de datos manuales, incorporación de cambios, atiende sugerencias de automatización de indicadores y establece plan de acción. Gestiona la comunicación periódica a toda la organización de los resultados conseguidos y las principales decisiones tomadas. Gestiona el conocimiento generado durante el proceso de implantación del P. E. Es el centro de recepción de de sugerencias y comentarios. 2006, SPONSOR. All rights reserved Comité CMI de los distintos rra Ejem mi pl en o I ta lus In tra fo rm tivo át ica de u de na so po r te departamentos/ áreas de la APS. 29

Enfoque de un proyecto de definición e implantación estratégica Cronograma tipo de un proyecto: FASE 1: FASE 2: FASE 3: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA GENERAL VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA Ø Diseño del Mapa Estratégico del Puerto: -Objetivos Estratégicos -Indicadores Clave -Metas Estratégicas -Responsables Ø Diseño del Plan de Acción: -Principales proyectos e iniciativas -Asignación de recursos y responsables Ø Implantación y gestión estratégica -Alineamiento de la organización con la estrategia: ajustes en estructura organizativa, procesos, roles de las áreas, etc. -Alineamiento de las personas con la estrategia: definición de objetivos personales, incentivos vinculados con metas estratégicas, planes de desarrollo. -Gestión de la estrategia como un proceso continuo: mecanismos de coordinación y decisión, comunicación, proceso de gestión estratégica anual, presupuestos alineados, oficina de gestión de la estrategia, herramienta de soporte, etc. -Despliegue estrategia a otras áreas o unidades: mapas estratégicos de áreas -Liderazgo y compromiso en cascada Ø Diagnóstico estratégico inicial: -Análisis SWOT -Planteamiento de dilemas estratégicos Ø Diagnóstico Externo -Estudio detallado de las principales Amenazas y Oportunidades (tráficos, clientes, competidores, . . . ) Ø Diagnóstico Interno -Estudio detallado de las principales Fortalezas y Debilidades Ø Resolución de principales dilemas estratégicos Ø Construcción de la Visión Estratégica General: -Misión/Visión -Líneas estratégicas -Valores Ø Escenario base 2006, SPONSOR. All rights reserved -Decisiones a nivel de modelo de negocio, de organización, de crecimiento, … 30 FASE 4: *es recomendable involucrar a la comunidad portuaria en el proceso

La implantación exitosa de la estrategia: nuestros servicios Formulación estratégica Plan Estratégico 2. TRADUCIR LA ESTRATÉGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS Gestión estratégica 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL LIDERAZGO Implantación estratégica 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN TRABAJO DE TODOS Ejecución de la estrategia Estudios de mercado Diagnóstico organizativo Mejora de eficiencia de áreas y procesos Benchmarking Satisfacción de empleados Estudio de coste de paso de mercancías Encuestas de satisfacción CRM Estudios de viabilidad 2006, SPONSOR. All rights reserved Implantación de valores Modelo de gobierno de la comunidad portuaria 31 Implantación de sistemas de calidad: EFQM, ISO, etc. …