Psykiatriens organisering ledelse og administration Knud Ramian Seniorkonsulent

Psykiatriens organisering, ledelse og administration Knud Ramian Seniorkonsulent Center for kvalitetsudvikling http: //knudramian. pbwiki. com/ledelse

Indhold 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ledelse og styring shistorien Psykiatrihistorien Politisk ledelse & Topledelse Psykiatriledelse Afdelingsledelse Faglig ledelse Projektledelse Tværsektorielt samarbejde Teamledelse

Offentlige ledere uddanner sig ikke Kun 43 procent af lederne i det offentligt har en lederuddannelse. Værst ser det ud på det statslige område, hvor kun 35 procent af de daglige ledere i hæren, politiet eller på skattekontoret har taget en diplom- eller masteruddannelse i at lede. (DR 17 -4 -2007)

Lederudvikling i region Midtjylland • • Apollo - Lederaspiranter Galathea – for nye ledere Kilimanjaro – Ledere med personaleansvar Sirius - ledere af ledere

Ledelse som fagligt felt og slagmark

Led - ledere - ledelse 1970 Faglig ledelse - den bedste 1980 Administrativ ledelse - den effektive 1985 Serviceledelse - den søde 1995 Professionelle - det produktive 2005 Strategisk – Vision og kvalitet

Styringstanker Decentralisering Mål- og rammestyring Netværksstyring - interessentmodellen New Public Management Kontraktstyring Værdistyring Centralisering via fusionering

New Public Management HIERAKI REGLER SELVSTYRING NPM MARKED

Kræfterne nede fra Uddannelse VIBAS Lønarbejder Professionel Mesterlære

Den autoriserede psykologs ledelse • • Socialministeriet (tilsyn -authorisation) Sundhedsministerium (delegationsregler & referenceprogrammer) – Danske regioner (Overenskomster, specialuddannelse, visioner) • Regionale ledelse (Psykologernes organisatoriske placering, budgetter, psykiatriplaner) – Psykiatriledelsen (Kontrakter, Arbejdspladsernes organisering, antallet af stillinger, forvaltning af delegeringen) » Afdelings- & faglig ledelse (Arbejdets tilrettelæggelse og indhold)

Kontekstforskelle for den offentlige leder Team/fagledelse – Værkfører opgaveløser Projekt/sagsledelse - Koordinator Institutionsledelse - For-stander Virksomhedsledelse – Markedsfører ------politisk nærhed---- Kontorledelse - Magtforvaltning Top/koncernledelse - politikskabere

Psykiatriens organisatoriske natur

Psykiatrihistorien 1852 Jyske asyl Sindssygelægen rykker ind i psykiatrien 1950 De første psykologer i Århuspsykiatrien 1968 Chefpsykologen 1976 Amterne overtager psykiatrien 1987 Kommuner og amtskommuner får (med)ansvar for sindslidende 1988 Psykiatriplanrunden Væksten stopper 1993 Psykiatriplan 1 Lokalpsykiatrien – unge flytter B&U 1995 - 2001 Socialisering af psykiatrien Autoriserede psykologer 2001 Psykiatriplan 2 Yderligere decentralisering -ingen psykologafdeling 2007 Kommunalreformen – NPM har sejret 2008 Psykiatriplanen 3 – Specialisering & nye målgrupper ? Psykiatrien som neurologi

En topleder Leder en organisation Spiller sammen med den politiske ledelse om organisationens mål og strategier Rådgiver undervejs i de politiske processer.

Psykiatriens ledelse

Organisationsdiagram for departementet • • • Departementet er opdelt i følgende 3 afdelinger med i alt 5 centre: Center for sundhed og psykiatri Sundhedsjuridisk center Sundhedsøkonomisk center Sygehuspolitisk center Sekretariatscenter

Sygehuspolitisk center Offentlige sygehuse • Private sygehuse • Specialeplanlægning • Livstruende sygdomme, herunder rehabilitering • Kvalitetsudvikling og patientsikkerhed • Sygehusinvesteringer • Uddannelse og videreuddannelse af sundhedspersonale • Det præhospitale område • Speciallæger • Medicinsk etik • Kennedy Instituttet

Center for sundhed og psykiatri • Psykiatri • Praksisområdet • Forebyggelse • Kommunale sundhedsopgaver • Alkohol/narkotika/tobak • Genoptræning/rehabilitering • Satspuljen (fagligt indhold) • Smitsomme sygdomme • International sygesikring • Grønlands og Færøernes sundhedslovgivning • Tandlægeområdet

Delegationsretten § 1. En autoriseret sundhedsperson, der er autoriseret i henhold til lov om autorisation af sundhedspersoner og om sundhedsfaglig virksomhed (autorisationsloven), kan uanset karakter eller omfang delegere al form forbeholdt sundhedsfagligt virksomhed, jf. autorisationslovens § 1, stk. 3, til en medhjælp, jf. dog §§ 2 og 3. Bekendtgørelse om autoriserede sundhedspersoners brug af medhjælp til udførelse af forbeholdt sundhedsfaglig virksomhed, Marts 2009

Danske regioners bestyrelse

Regionen En region er en politisk styret, administrativ enhed, der har tre hovedopgaver inden for velfærd og udvikling. Nemlig • Sundhed og hospitaler, • Specialiserede tilbud til socialt udsatte og handicappede samt • at være en politisk drivkraft for vækst gennem regional udvikling.

Regionsrådet • Et åbent demokratisk hus med plads til skulpturalitet, drama og storladenhed". 24

Politisk organisation En formand Bent Hansen (S) To næstformænd Et forretningsudvalg på 19 medlemmer 25

Udvalgsstruktur 2009 Regionsråd SUNDHED Den danske kvalitetsmodel Kroniske lidelser Screeningsundersøgelser Nye dyre lægemidlers effekt og nytte Evaluering af politisk organisering Miljø og råstoffer Regionens globaliseringsstrategi Panel: Landdistrikter og fiskeriomr. Sundhedsbrugerråd Videnskabsetisk komite I og II Samarbejdsudvalg, almenlæge Samarbejdsudvalg, speciallæge Samarbejdsudvalg, kiropraktor Samarbejdsudvalg, psykologomr. Panel: Uddannelse og kompetence Panel: Kollektiv trafik Kontaktforum, handicapområdet Fordelingsudvalg, gymnasier Vækstforum Kontaktudvalg Eksterne fora Sundhedskoordinationsudvalg Samarbejdsudvalg, tandlæge Psykiatriområdet Panel: Udviklingen af socialområdet Panel: Sundhedsområdet Samarbejdsudvalg, fysioterapi Sikrede institutioner TVÆRGÅENDE Paneler Sundhedsberedskab og præhospital REGIONAL UDVIKLING Udvalg Sociale forskelle i sundhed PSYKIATRI OG SOCIAL Forretningsudvalg Regionsråd, Forretningsudvalg Tandlægenævn Midlertidige politiske udvalg nedsat af Regionsrådet Poltikerpaneler nedsat af Regionsrådet Fora med eksterne medlemmer nedsat af Regionsrådet 26 1 -31 -81 -1 -07

Strategisk ledelse på 8 arenaer Den politiske arena - magtposition i systemet Arena for produktion - teknologi, organisering og styring Den sociale arena - fællesskabsdannelse Den kulturelle arena - vandedannelse Arena for bevidsthedsdannelse og vidensproduktion italesættelse Arena for visioner og tro - meningsfylde Arena for arkitektur og æstetik - signaler, branding, design Markedet som arena - Konkurrenter, salg, DRG

Ledelsesudfordringen Man skal kunne vise forståelse og respekt for fagligheden ’Har vi nogensinde hørt om noget som helst andet end bugetter fra jer? ”

Den fagprofessionelles leders tre herrer FAGET INSTITUTIONEN TOPLEDELSEN

Ledertyper i Psykiatri og Social • Direktør – Anne Jastrup • Driftsledelse – – • Gert Pilgaard Socialchef Charlotte Rosenkrantz Josefsen Cheflæge Per Jørgensen Chefsygeplejerske Claus Lassen Graversen Administrationen – – – • Driftschef Administrationschef Helle Odde Poulsen Kontorchef - Løn og Personale Hanne Jessen Kontorchef - Kvalitet Lisbeth Damgaard Pedersen Kontorchef - Økonomi Leif Hvid Jensen Kontorchef – Planlægning Annette Bang Kontorchef - Sekretariat, Kommunikation og HRLone Høygaard Center for Voksensocial – – Centerchef Lars Kjeldgaard Kontorchef Jens Peter Ilsøe

Afdelingsledelse • • En organisatorisk fuldtidsledelse af afsnit Enhedsledelse: Overlæge + ledende over x Implementering sygehusledelsens beslutninger Drift af afsnit

Fagprofessionelle leder Leder medarbejdere der har samme baggrund som dem selv: En høj uddannelse med specialiseret viden Vidensmonopol og stor selvbestemmelse i arbejdet En stærk faglig identitet og kollektiv kultur

Ledelse af fagprofessionelle Hvorfor er du ansat? For at udføre det gode for almenvellet For at skaffe din chef succes For at styrke den fagprofessionelle stolthed

Ledelsesfunktioner Faglig ledelse Personaleledelse Arbejdsmiljø, personaleudvikling, konflikthåndtering Administrativ ledelse Det faglige indhold i kerneopgaverne Økonomi, arbejdstilrettelæggelse Strategisk ledelse Overlevelse i verden, langsigtede mål, prioritering af opgaver og indsatser

Faglig ledelse For det første at det bør ligge i faglig ledelse a være systematisk og kontinuerlig oppdatert på spørsmal om fagets utvikling og hvordan den faglige kompetansen kan brukes til a tilfredsstille pasientenes behov. For det andre a være seg bevisst hvilke rammebetingelser, som bor være til stede for at den kompetanse som ligger i faget skal kunne utnyttes. a danne seg et bilde av hvordan faget bør samarbeide med andre fag og at det gjennomføres nødvendige dialoger. hvilke kompetanseoppbyggende og - vedlikeholdende tiltak som bor gjennomfores for at fagets medarbeidere skal følge med i den faglige utviklingen og være rustet til a oppfylle forsvarlighetskravene. (http: //www. regjeringen. no/nb/dep/hod/dok/nouer/1997/nou-1997 -2/11. html? id=342886)

Faglige ledelsesopgaver STILLE OPGAVER Hvilke ydre krav er der ? Love, politikker, viden? Hvilke målsætninger og succeskriterier gælder? Hvilke arbejdsprocesser, redskaber og hvilken kvalitet? Hvilken arbejds- og bemyndigelsesfordeling? SÆTTE RAMMER Hvordan samarbejdes med andre aktører? Hvordan kvalificeres medarbejdere? Hvordan kvalificeres andre? FØLGE OP Hvordan dokumenteres succeskriterier? Hvordan udvikles arbejdet?

Andre ledelsesroller

Fra bureaukrati til netværksregulering Princippet om aftaler Princippet om ansvarlighed Princippet om information Netværksregulering Princippet om kontakt og kultur 40

Hvad virker i tværsektorielt samarbejde? Koordinerende handleplaner Koordinerende sagsbehandling Stafetsamarbejde Teamorganisering Behandlingskæder Fælles standarder: Kvalitetssikring Samarbejdsaftaler Værdibaseret samarbejde Samarbejdskompetencer: Kørekort til samarbejde Vejrydning & udrykningstjeneste Love og regler 41

En koordinerende handleplan Det retspsykiatriske kompetencecenter, Region Sjælland • • • Et tilbud til 50 til 60 særligt vanskelige behandlingsdømte patienter Visitation foretages af behandlingsansvarlig overlæge Indenfor 8 dage efter visitation kontakter teamets overlæge henvisende instans/afdeling og aftaler visitationsmøde, hvor nuværende behandlende overlæge, teamets overlæge samt de nærmeste kontaktpersoner drøfter sagen Efter visitationsmødet, indkaldes til et koordinerende handleplansmøde med deltagelse af patienten samt relevante samarbejdspartnere obs også evt statsadvokaten På dette møde udfærdiges den koordinerende handleplan som bliver et vigtigt arbejdsredskab i det tværsektorielle samarbejde. Den koordinerende handleplan erstatter evt. koordinationsplan 42

Projektledelse Historisk afhængige Veje mod ukendte mål Tidsbegrænsede Kontekst-følsomme Beslutninger Viden Tid

Erfaringer med vidensledelse En beslutning om at afsætte ressourcer til planlagt og systematisk videnskabelse. En løbende produktion, hvor nogen kan metoderne, kan igangsætte og vedligeholde. Find en kok Et engagement så alle deltager i planlægning og tilberedelse af retterne. Indret et køkken Skærp appetiten En anvendelse til læring, dialoger og udvikling Nyd hyppigt maden med forskellige gæster

Strategisk ledelse Overlevelsesstrategier - Ide og vision, arenalivet Optimeringsstrategier -SWAT-analyser Blue Ocean Om at lede nedad Om at lede opad og udad

Ledelse af videnskabende netværk? Invitation Frafaldsproces Kontrakt tegning Uddannelse Seminarer Praktisk og teknisk bistand Frikøb Konsultationer Formidling

Mulighederne bestemmes af magtbaserne Personlig magt Funktionsmagt Expertmagt Straffemagt Belønningsmagt Relationsmagt Positionsmagt Legitimitet

Ledelse i en fagprofessionel kontekst • • Den dominerende kultur Ledelse og magtspil Autorisationsreglerne Vilkår og muligheder

Virksomhedsplanen CEPS Vidensbasering – dialog - udvikling CEPS har til formål at bistå psykiatrien med at vidensbasere de faglige kerneydelser. at stille samfundsvidenskabelige ressourcer til rådighed for psykiatrien. Værdier Rolle og ansvar Opgaver Præstationer og resulatmål

Teamorganisering Kerneopgaver – og beføjelser Overlappende opgaver Kunne og ville overlappe Fællesopgaver Udføre aftalte kerneydelser Tllpasse til rammer Indsigt i andres kompetencer Viden om pt. Fælles faglig viden Inddrage andre Effektive beslutninger Teamrettede opgaver Teamdrift Teamudvikling Tværfagligt teamarbejde, Ramian, 2003 50

Hvad er den styrende dagsorden? FORVALTERE FAGFOLK POLITIKERE BORGERE CNTX

Swat-analyse Styrker God patientrelation Muligheder Nye opgaver Nye arbejdsområder Trusler Andre faggrupper Svagheder Svag magtbase Psykologisk undersøgelse. Lederuddannelse som service Udnytte videnskabelig-heden Skabe alliancer

Lean 1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunderne og se den værdikæde, hvormed råvaren tilføres værdi frem til, at kunden får dækket sit behov. 2. Identificér de aktiviteter i værdikæderne, der ikke skaber værdi for kunderne, dvs. spild, og fjern straks de umiddelbare kilder til spild, mens der på længere sigt, i de næste skridt, 3, 4 og 5, arbejdes videre på at fjerne det resterende spild. 3. Skab flow i produktionen, sådan at produkterne flyder gennem processerne med færrest mulige stop og ansvarsskift. 4. Gør produktionen trækstyret, således at det altid er den interne eller eksterne kunde, der ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal produceres og hvornår. 5. Mobilisér hele organisationen, og skab kompetencerne til at gennemføre løbende forbedringer (kaizen) med udgangspunkt i 1, 2, 3 og 4. Og placér procesansvar og kompetence i organisationen, så der sikres overblik og forbedringer af hele værdikæden fra produktidé til produktleverance, ikke kun af enkelte dele.

Inspiration til udvikling fra de store have W. Chan Kim & Renè Mauborgne: Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, Boston, 2005 GRUNDIDEEN Fra konkurrence til alternative ydelser Fra kendte kunder til ukendte kunder ET SÆT AF TANKEREDSKABER, DER OGSÅ KAN STIMULERE DEN REGIONALE UDVIKLING

Hvad sker der, hvis? Fire kreative tanker VÆRDIER DER, KAN FJERNES Mursten - kontorer Døgndækning VÆRDIER DER, KAN FORMINDSKES Priser VÆRDIER DER, KAN FORØGES Målgruppe-specialisering Metodestandarder Programsikkerhed Resultatsikkerhed VÆRDIER DER, KAN SKABES Ydelser over alt og til alle

6 veje til en havudsigt Se Se Se efter alternativerne efter pris/ydelses mixet efter beslutningskæden de komplementære ydelser efter appeal - funktionelt/emotionelt efter trends