Psychologia Zarzdzania Dr Jerzy Herberger jerzyherbergertlen pl Praca

Psychologia Zarządzania Dr Jerzy Herberger jerzyherberger@tlen. pl

Praca „System czynności wyróżnionych, ukierunkowanych na przekształcenie otoczenia, wykonywanych względnie stale, planowo, gdy jej wykonawca ma odpowiednie kwalifikacje formalne” (Z. Ratajczak, psycholog). „Właściwa człowiekowi czynność przekształcania natury, wytwarzająca określone warotści” (Larousse).

Praca „Świadoma celowa działalność człowieka zmierzająca do wytwarzania określonych dóbr materialnych lub kulturalnych, będąca podstawą i warunkiem istnienia i rozwoju społeczeństwa” (Słownik Języka Polskiego). „Świadoma działalność człowieka, zorientowana na osiągnięcie zamierzonych celów i zadań. Cele te mogą być różne- gospodarcze, naukowobadawcze, artystyczne, dydaktyczne. Mogą być wyznaczane dla poszczególnych ludzi, bądź dla całych, niekiedy ogromnych organizacji” (T. Oleksyn, NOZ).

Cechy Pracy Typowo ludzka, Źródłem nowych wartości, Zaspokaja potrzeby, Przekształca otoczenie, Sensowna, Doskonali podmiot

Zawód „System czynności wewnętrznie spójny, oparty na określonej wiedzy i umiejętnościach skierowanych na wytwarzanie pewnych przedmiotów lub usług, zaspokajających określone potrzeby, wykonywanych przez pracownika systematycznie i trwale, stanowiący podstawę bytu ekonomicznego pracownika i jego prestiżu oraz pozycji społecznej” ( J. Szczepański, socjolog). „Grupa podobnych prac opartych na wspólnych podstawach (Z. Ratajczak, psycholog).

Zawód jako… Kategoria (np. hutnicy) Grupa społeczna (np. socjologowie) System czynności (np. pedagogowie)

Cechy zawodu Rodzaj efektu końcowego Właściwości tworzywa Technologia obróbki Wiedza nt. tworzywa i organizacji procesu technologicznego Warunki organizacyjne Niezbędne cechy psychofizjologiczne i psychologiczne Struktura grup i środowisk, u których zawód jest wykonywany Wzory kulturowe i systemy wartości stanowiące podstawę oceny zawodu

Psychologia pracy i organizacji Zagadnienia związane z pracą i działalnością zawodową człowieka. Przedmiot: Psychika Zachowanie się - Właściwości stałe np. temperament - Właściwości wzgl. Stałe, np. osobowość - Procesy, np. myślenie - Zachowanie reaktywne (operacje) - Zachowanie celowe (cynności)

Analiza pracy Ogół psychologicznych metod poznawania pracy ludzkiej w rozmaitych ich aspektach (zachowanie, cechy, czynniki, warunki)

Psychologia Pracy PSYCHOLOGIA CZŁOWIEKA PRACUJĄCEGO (rozwój zawodowy, doradztwo zawodowe, ocena i selekcja) PSYCHOLOGIA ŚRODOWISKA PRACY (warunki pracy) - Jak dobierać? - Jak przenosić? - Jak szkolić? - Jak motywować? - Jak zwalniać?

Psychologia Człowieka Pracującego - Psychologia poradnictwa i doradztwa - Psychologia zatrudnienia - Psychologia szkolenia - Psychologia kadr - Psychologia organizacji i zarządzania Analiza: zachowań, cech, struktur, błędów, zadań, wymagań Psychologia Środowiska Pracy - Psychologia inżynieryjna (ergonomia) - Psychologia warunków pracy - fizyczne - społeczne (klimat organizacyjny, jakość pracy i życia) Analiza: narzędziowe, przebiegów roboczych norm i taryfikatorów, profilaktyka wypadkowo techniczna i ludzka

Techniki badania potencjału „Twarde” (obiektywne) np. absencja, fluktuacja, wielkość sprzedaży, długotrwałość zatrudnienia „Miękkie” (predykatory) - testy i inwentarze (sprawnościowe - mocy; papierowe - aparaturowe), uzdolnień mechanicznych (sensoryczne - motoryczne), sprawności intelektualnej; - próbki pracy i sytuacyjne - informacje biograficzne - ewaluacje pracownicze

Psychologia zarządzania Zastosowanie wiedzy psychologicznej dla celów podniesienia efektywności i polepszenia funkcjonowania organizacji. Kierowanie sobą (np. rozwój zawodowy, radzenie sobie) Kierowanie innymi (np. rekrutacja, ocena pracownika) Kierowanie firmą (np. decyzje, negocjowanie)

Psychologia zarządzania Postawy ludzi wobec pracy; - Funkcjonowanie grup i zespołów ludzkich - Przywództwo i kierownictwo - Patologia pracy- mobbing, burn-out, workholism -

Paradygmaty Psychologii Pracy Tradycyjny (człowiek praca) homo oeconomicus (żądza kapitalisty, prymitywizm potrzeb wyrobnika) Humanistyczny (człowiek praca) homo socjalis (dążenie do satysfakcji, kontekst grupowy) Postindustrialny (człowiek praca) homo complexus (uczenie się, dzielenie się wiedzą)

Paradygmat tradycyjny (klasyczny) F. W. Taylor, F. L. Gilbreth’s, K. Adamiecki, H. Fayol Motywacja ekonomiczna (jak pracować wydajnie) Analiza pojedynczego pracownika Manipulowalność Projektowanie narzędzi „przedłużających” człowieka Naukowe opracowywanie elementów pracy Naukowy dobór pracownika Stałe szkolenie i doskonalenie System motywartorów(nagrody) i sankcji (kary) Maksymalizacja produkcji Kierowanie administracyjne Racjonalizacja pracy jako upraszczanie Polistrukturyzalizm

Behawioryzm (J. Watson, B. Skinner) Zachowanie zależy od czynników poprzedzających(bodźce) i następczych(wzmocnienia) Wzmocnienie to dowolny czynnik zmieniający prawdopodobieństwo reakcji Mechanizm wzmocnień to warunkowanie(uczenie się) Wzmocnienia negatywne są skuteczniejsze doraźnie, wzmocnienia pozytywne – dystalnie. (? ) Każde zachowanie się może być wyuczone i oduczone

C. Hull s E r = f (s H r ∙ D ∙ K ∙ Ir ∙ V), gdzie: s. Er- potencjał wywoływania reakcji s. Hr- nawyki D- popęd K- podnieta Ir- hamowanie reaktywne V- intensywność bodźców

C. Alderfer – propozycja przezwyciężenia tayloryzmu - - Poszerzanie pracy Uspokojenie struktury poziomowej (dodawanie do rozdrobnionych zadań dodatkowych czynnościhoryzontalne dociążenie) Wzrasta wydajność Większa złożoność Samodzielności Dostrzeganie rezultatów Odpowiedzialność za zadania w zakresie sąsiadujących funkcji - - Wzbogacenie pracy Połączenia struktury pionowej (dodawanie do zadań czynności z różnych poziomów wykonania – wertykalne dociążanie) Wzrasta satysfakcja Zwiększenie odpowiedzialności za zadania całościowe, wielopoziomowe

Wady i zalety poszerzania i wzbogacania pracy - Poszerzanie pracy ZALETY: Mniejsza monotonia Zadowolenie Efektywność WADY: Przeciążenie dodatkowymi obowiązkami Poczucie zmniejszenia specjalizacji - - Wzbogacanie pracy ZALETY: Mniejsza monotonia Zadowolenie Efektywność Wykorzystywanie zdolności Rozwój indywidualny Nadzór osobisty Naturalność czynności Delegacja sprawozdawczości Przyrost kompetencyjności eksperckiej WADY: Brak zależności „praca –ścieżki kariery” Brak zależności „kariera – rozwój organizacji

R. Johansen – propozycja przezwyciężenia alderferyzmu Projektowanie socjotechniczne Praca jako role zespołowe Zadanie nakreślane z punktu widzenia celów organizacji Zadania przydzielane grupom Nagrody przydzielane grupom Praca łącząca czynności z ogółem zadań i ścieżek karier

Wady i zalety Zalety: identyfikacja, motywacja wewnętrzna, optymalizacja, lojalność, efektywność Wady: zróżnicowanie partycypacji i kreatywności, dyfuzja autorytetów UWAGA! Volvo (Szwecja) Toyota (Japonia)

Model Humanistyczny (społeczny) Ch. Barnard, E. Mayo, F. Herzberg, A. Maslow, F. Roetlichsberger - Praca jest działalnością grupową (zespołową) - Najważniejsze są potrzeby uznania, pewności i przynależności - Postawa pracownika zależy głównie od wymagań społecznych - Ważne są grupy nieformalne - Świat społeczny człowieka zależy głównie od zawodu - Przestrzeń społeczna pracy można planować i kształtować - Wiązanie życia pozazawodowego z przedsiębiorstwem - Rezygnacja z nadmiernego podziału pracy - Demokratyczny styl kierowania - Decentralizacja uprawnień

Koncepcja humanistyczna (A. Maslow, C. Rogers) Człowiek dąży do samorealizacji Potrzeby cechuje hierarchizacja Dążenie do rozwoju ogranicza bezpieczeństwo Człowiek – samorealizujący się Trening grupowy podstawą rozwoju

Paradygmat Postindustrialny - ZZL: P. F. Drucker, R. E. Milles, M. Armstrong KL: T. W. Schulz, G. Becker, L. Edvinsson Tworzenie całościowych skoordynowanych systemów „od wejścia (rekrutacja i selekcja) do wyjścia (outplacement)” Podejście niedyskryminujące i merytokratyczne(EEO) Uczenie się: mentoring, couching Motywowanie do współuczestnictwa i odpowiedzialności Sprawiedliwe ocenianie (no-mobbing) i rozwój (szkolenia) Nowoczesne (kafeterie, pakiety) formy wynagrodzenia Nietypowe formy zatrudnienia (leasing, telepraca, samozatrudnienie) Alianse kadrowe z innymi przedsiębiorstwami Stabilność- elastyczność kadrowa Etatowość zastępowana projektami, zleceniami, zadaniami Zarządzanie wiedzą

Wizja Paradygmatu Postindustrialnego Pracownik pragnący uczyć się i rozwijać, wybierający miejsce pracy, które mu to zapewni. Nastawiony na poznawanie nowości, innowacyjności w pracy, tworzenie nowego. Osiągający zatrudnienie w pracy nie tylko dzięki korzyściom materialnym i dobrym stosunkiem międzyludzkim, lecz głównie przez osiąganie sukcesów wskutek realizacji ciągle nowych zadań i projektów. (H. Król)

Psychologia Organizacji Analiza wpływu systemu prawniczego na zachowanie warunkujące osiąganie celów związanych z pracą (zachowania organizacyjne) Zachowania organizacyjne- system zachowań i działań związanych z zadaniami i celami pracy (organizacji)

Elementy systemu zachowań organizacyjnych Role – oczekiwania co do zachowania w określonym miejscu systemu pracy Normy – grupowe oczekiwania w odniesieniu do wymaganych zachowań (role niepisane) Władza – źródło sprawowania kontroli nad członkami organizacji Klimat – zestaw spostrzeganych cech organizacji w odniesieniu do traktowania swoich członków i/lub środowiska pracy

Role pracownicze Depersonalizacja (zależność od pozycji, nie cech osobowości) Powiązanie z zadaniami pracy Uzależnienie realizacji od innych Podleganie łatwemu uczeniu się Nie tożsamość z pracą (pełnienie szeregu ról)

Typowe role pracownicze Kierownik - czuwa nad kierownikiem pracy i wykorzystaniem czasu, zna mocne i słabe strony zespołu, „zagospodarowywać zespół” Kontroler – dbanie o niepopełnienie błędów, ponaglanie, „doprowadzanie spraw do końca” Pomysłodawca – podaje i rozwija pomysły i strategie, zwraca uwagę na meritum, wskazuje, różne możliwe podejścia do problemu Analityk – „rozbiera” problemy, ocenia pomysły i sugestie, pomaga podjąć rozsądne decyzje, czuwa nad realizacja zadań

Typowe role pracownicze Przewodnik – nadaje ton pracy zespołu, ukierunkowuje go na osiągnięcie celu, wskazuje priorytety, pilnuje porządki dyskusji Poszukiwacz – nowe pomysły i idee, inicjowanie konfliktów zewnętrznych Wykonawca – wdraża w życie koncepcje i plany pracuje wytrwale, systematycznie i efektywnie Dusza zespołu – wspiera uczestników, eksponuje mocne strony, dba o życzliwość i atmosferę, proponuje spotkanie nieformalne, „kierownik emocjonalny”

Normy Reguły określające sposoby zachowania członków grupy, czyli podzielane przez grupę nakazy i zakazy co do sposobu postępowania, myślenia i odczuwania. Przyczyniają się do osiągania celów Decydują o trwaniu grupy Są tworzywem rzeczywistości społecznej umowy Określają relacje grupy z otoczeniem

Władza Nagradzanie pozytywne Karanie Autorytet Kwalifikacje eksperckie

Podstawy władzy Przymus Fachowość Nagradzanie Akceptowanie Prawomocność – zdolność do wywoływania poczucia obligacji i odpowiedzialności, oparta o normy wyznawane przez pracownika (mierzone przekonaniem podwładnych, że przełożony jest w stanie w nich wzbudzić poczucie obowiązku i skłonić do uznania słuszności stawianych im wymagań)

Modele zachowań organizacyjnych Model autokratyczny Model opiekuńczy Model wspomagający (leadership) Model kolegialny

Przywództwo Proces oddziaływania na aktywność zorganizowanych grup ludzkich w kierunku ustanawiania i realizacji celów (Menedżer, lider)

Menedżer i lider - Menedżer Bezosobowy Koordynuje pomysły Ogranicza możliwości Odnosi się do roli Tożsamość zależna od wypełnienia roli - Lider Osobisty Projektuje pomysły Rozwija możliwości Odnosi się do ludzi Tożsamość zależna od wpływu na bieg zdarzeń

Typologia przywództwa R. J. HOUSE’A Dyrektywne Wspierające Partycypacyjne Zorientowane na osiągnięcia

Style przywództwa Zadaniowy i społecznościowy (Bales) Produktywny i pracowniczy (Likert) Autokratyczny, partycypacyjny i Laissez-faire (Fiedler) Inicjujący struktury „uważny” na podwładnych (Halpis)

Zależnościowy model przywództwa Fiedler’a Autokratyczność – warunki bardzo sprzyjające (wysoka pozycja, zadanie jasne, relacje bardzo dobre) lub bardzo niesprzyjające (niska pozycja, zadanie kształtowane, relacje złe, brak lub niejasne) Partycypacyjność (demokracja) – warunki co do relacji z podwładnymi, struktury zadania i miejsca w hierarchii władzy – umiarkowane

Kultury grup pracowniczych (klimat) Paranoidalne Schizoidalne Psychopatyczne (manipulacyjne, sadystyczne) Histeryczne Narcystyczne Lękowe Depresyjne

ZZL (Human Resources Management) Dostosowanie cech ludzkich do celów organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych (H. Król) Inaczej: zarządzanie potencjałem pracy, zarządzanie zasobami pracy, zarządzanie potencjałem społecznym Dawniej: polityka kadrowa, gospodarowanie czynnikiem ludzkim, polityka zatrudnienia, planowanie zatrudnienia

Zasoby A. Smith: naturalne (ziemia), kapitałowe (finanse), ludzkie (praca) K. E. Sveiby: zasoby materialne i niematerialne Niematerialne: Kompetencje (witalność) Wewnętrzna struktura organizacji (znaki towarowe) Zewnętrzna struktura organizacji (znak firmowy)

ZM Z~M Miejsce rachunkowe Kwalifikowane Niewymierne Usytuowanie Widoczne Niewidoczne Dostępność Nieodnawialne choć „obfite” Odnawialne choć „rzadkie” Transfer Łatwe do kalibracji Trudne do kalibracji Ochrona prawna Pełna i ścisła; łatwość egzekwowania praw własności Ograniczona i nieścisła; trudność egzekwowania praw własności Deprecjacja Skokowa lawinowa (Za B. Mikuła)

Wartość Rynkowa Firmy Kapitał finansowy Kapitał intelektualny Kapitał ludzki Kapitał kliencki Kapitał innowacyjny Kapitał strukturowy Kapitał organizacyjny Kapitał procesów

Kapitał Ludzki Ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach, stanowiących źródło dochodu tak dla pracownika, jak i organizacji

Kapitał Strukturalny Zmaterializowana forma kapitału intelektualnego, w postaci trwałych wartości (bazy danych, kartoteki klientów, związki towarowe, systemy informatyczne)

Kapitał Relacji Kapitał intelektualny powstały w wyniku interakcji z instytucjami zewnętrznymi, mającymi znaczenie dla funkcjonowanie firmy

Kapitał Intelektualny To posiadana wiedza, doświadczenie, technologia organizacyjna, stosunki z klientami i umiejętnością zawodową, które dają organizacji przewagę konkurencyjną na rynku (L. Edvinsson) Jt. Informacje nieporządna wobec finansowej Odzwierciedla różnicę miedzy wartością księgową z rynkową Jest zobowiązaniem, a nie majątkiem (aktywna) Składowe: Kapitał ludzki (wiedza i umiejętności ludzi) Kapitał strukturalny (patenty, bazy danych) Kapitał relacji zewnętrznych (relacje z klientami i kontrahentami)

ZZL- Struktura – strategia – kultura (…) utrwalony wzorzec wartości, norm, przekonań, potrzeb i założeń które kształtują zachowanie ludzi i sposoby realizacji zadań. Wartości odnoszą się do tego co uznawane jest za ważne w zachowaniu ludzi i organizacji. Normy to niepisane zasady zachowania. (M. Armstrong)

Filozofia Kryteria doboru Kierownictwo Socjalizacja Kultura organizacji

Typologie i modele kultury (G. Hofsrede) Dysonans władzy (mały – duży) Dynamizm konfucjański (mały – duży) Męskość / kobiecość Indywidualizm / kolektywizm (B. Wojciszke) Sprawczość / wspólnotowość (H. Steinmann) Dominatywność / subkulturowość Siła / słabość Proefektywnościowość / antyefektynościowość

Typologie i modele kultury G. Hofstede: Orientacja na strukturę i rywalizację Orientacja na strukturę i kooperację Orientacja na ludzi i rywalizację Orientacja na ludzi i kooperację Ł. Sułkowski: Armia rycerska, najemnicy, konkwistadorzy, pospolite ruszenie, armia janczarów, rewolucjoniści, drużyna książęca, partyzanci

Poziomy kultury organizacyjnej - językowe - behawioralne - materialne Widoczne świadome (interpretowane) Symbole Częściowo widoczne i świadome Niewidoczne Nieświadome Wartości i normy Założenia Maksymy, ideologie, wytyczne Autorytety Wizje Rozumienie otoczenia

Etyczne aspekty ZZL Prawo głosu (szacunek) Rozwiązywanie konfliktów z poszanowaniem zasad dobrej komunikacji (wzajemny szacunek) Kompleksowość zajmowania się kwestiami traktowanie ludzi (proceduralna sprawiedliwość) Otwartość w wyjaśnianiu decyzji, propozycji i procedur (przejrzystość)

Alokacja zasobów ludzkich Pozyskiwanie (dobór) Przemieszczeni Odejście

Pozyskiwanie (dóbr) pracowników (…)”zespół celowych, skoordynowanych działań związanych z obsadzaniem stanowisk organizacyjnych osobami mającymi pożądane kwalifikacje zawodowe i cechy psychiczne (T. Listman) Zasady: Planowość Systemowość Otwartość Konkurencyjność Metodyczność Bezstronność Fachowość Obiektywność

Etapy doboru pracowników Rekrutacja – znajdowanie i przyciąganie dostatecznie dużej liczby kandydatów na nieobsadzone stanowisko pracy Selekcja – proces oceny przydatności kandydatów i wybór tych, którzy wypełniają wymagania stanowiska pracy i oczekiwania pracodawcy Adaptacja – przystosowanie pracownika do stanowiska i środowiska pracy

Przemieszczanie zasobów ludzkich Awans - Kwalifikacyjny - Płacowy - Stanowiskowy Przesunięcie - Poszkoleniowe - Motywacyne - Społeczne - Dopasowujące - Zapobiegające Degradacja - Kwalifikacyjna - Płacowa - Stanowiskowa

Odejścia - Naturalne Zwolnienia Z inicjatywy pracownika (dowolne) Na zasadzie porozumienia stron Z inicjatywy pracodawcy (przymusowe) - outplacement - zmiany organizacyjne - w wyniku negatywnej oceny pracownika

Kompetencje Formalne Realne

Przykładowe kompetencje Koncepcyjne: Zdolność rozwiązywania problemów Umiejętność analizy i syntezy Umiejętność formułowania celów Myślenie krytyczne Umiejętność wnioskowania i oceniania Umiejętność uczenia się

Przykładowe kompetencje Techniczne: Skuteczność Organizacja pracy Rozwiązywanie trudnych problemów Stosowanie metod i technik ZZL Wdrażanie strategii ZZL Wiedza ZZL

Przykładowe kompetencje Społeczne: Zdolności przywódcze Kreatywność Otwartość na zmiany Umiejętność pracy zespołowej Inteligencja emocjonalna Odporność na stres Asertywność

Rekrutacja pracowników Zewnętrzna (przyciąganie kandydatów) Szeroka Wąska (segmentowa) Wewnętrzna (przemieszczenie wewnętrzne) Otwarta Każdy pracownik przekonany o kwalifikacjach zgłasza kandydaturę Efekt domina Rezerwa kadrowa (interwencja, bieżąca, perspektywizm Lista sukcesorów Zamknięta Wąskie grono decydentów uzgadnia zasady, kryteria i kandydatury

Rekrutacja wewnętrzna Zalety: Mniejsze prawdopodobieństwo nietrafionej decyzji Krótki czas adaptacji Wysoka motywacja Szansa przygotowania Niższe koszty Wady: Mniejszy wybór Ryzyko „zasady Petera” Niekorzystne potencjalne powiązania personalne Trudność realizacji nowych idei Możliwość powielania błędów Efekt domina

Rekrutacja zewnętrzna – ogłoszenia, rekomendacje, agencje, targi pracy, uczelnie, Internet, re-kandydaci, zgłoszenia senoistne Zalety: Większa pula kandydatów Możliwość wprowadzenia pożądanych zmian Możliwość kształtowania młodego pracownika Większa elastyczność działania Wady: Trudność precyzji oceny Możliwość konfliktu Dłuższy czas adaptacji Wyższe koszty

Selekcja – kryteria Pozytywne – negatywne Podstawowe – uboczne Mierzalne – niemierzalne Ogólne – specyficzne Legalne – nielegalne

Selekcja – metody Analiza dokumentów Wywiady Testy AC ? ? ? ? (wariograf, biorytmy, fazy księżyca)

Wywiad – kryteria Funkcja: diagnostyczny, sytuacyjny, stresowy, informacyjny Forma: swobodny, ustrukturalizowany Usytuowanie: wstępny, pogłębiony Liczebność: indywidualny, panelowy, zbiorowy

Test Badanie cech kandydata (zdolności i predyspozycje, umiejętności psychiczne i fizyczne) wraz ze stopniem ich natężenia Psychologiczny- intelekt, temperament, osobowość, motywacje Wiedza- diagnoza, prognoza Umiejętności- kierownicze, organizatorskie (próbki pracy + symulacje) psychomotoryczny- jak wyżej, lecz przy czynnościach ruchomych Medyczny- ogólne, specjalistyczne

AC (assesment center) Wszechstronne, kompleksowe badanie predyspozycji kandydatów ku wyłonieniu nielicznej grupy kandydatów (kilkudniowa seria, menagerowie wysokiego szczebla)

Kryteria doboru metod selekcji Trafność, praktyczność, uniwersalność, opłacalność, akceptowalność, legalność Trafność (meta analiza) AC- 0, 62 Próbki pracy- 0, 55 Testy zdolności- 0, 53 Osobowość- 0, 41 Biografia- 0, 38 Wywiad- 0, 31 … Astrologia, grafologia 0, 00

Adaptacja – wymiary Wymiar społeczny Wymiar zawodowy Akceptacja norm i zasad, styl Akceptacja misji i wartości kierowania, kontakty Przystosowanie się do warunków pracy Przystosowanie się do podziału pracy, technologii, organizacji pracy Stanowisko środowisko Adaptacja spontaniczna - kierowana

Outplacement (zwolnienia monitorowane) (…)”system wszechstronnej i kompleksowej opieki menadżerskiej, organizacyjno – prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej i socjologicznej, a też: medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy w celu ograniczenia dolegliwych w skutków redukcji zatrudnienia oraz ułatwienia im przyszłej aktywizacji zawodowej” (K. Makowski) Outplacement = CAZ

Wartościowanie pracy H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2007, PWN, ss. 230 -274 (rozdział 7)

Ocena pracownika (…)”sąd wartościujący, wykorzystywany w procesie zarządzania, powstały w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań bądź efektów pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź do wzorca (stanowiska)” (H. Król) Oceny: bieżące (monitoring) – okresowe (ewaluacja)

Cele oceniania Administracyjne Informacyjne Motywacyjne Korekcyjne Stabilizujące Rozwojowe Organizacyjne Psychospołeczne

Zasady oceniania Celowość Użyteczność Jednolitość Adekwatność Okresowość Metodyczność Etapowość Poufność Systemowość Powszechność Kompleksowość Stabilność Ciągłość Fachowość Formalizacja Prawo odwołania się

Kryteria oceny (co zamierzamy ocenić? ) Kwalifikacje (wiedza, umiejętność, stan zdrowia) Efektywnościowe (wyniki, efekty pracownika bądź zespołu) Behawioralne (zachowanie pracowników lub zespołów w relacji do pożądanych) Osobowościowe Kompetencyjne

Cele, a funkcje oceniania Cele organizacyjne Cele psychologiczne Wyniki Przydatność Wzmocnienia Przeniesienia Obiektywny wymiar kariery Sukcesja Awans Szkolenia IZ (wyniki) Uznanie Poczucie wartości Modyfikacja zachowań IZ (potencjał) Subiektywny wybór kariery Rozwój zawodowy Poprawa klimatu społecznego Funkcje retrospektywne Funkcje prospektywne

Zasady oceniania Hierarchiczność Nieprzeczność Jawność Wymierność Terminowość Realność Zrozumiałość Akceptacja

Metody oceniania - Absolutne Zwykły zapis Incydenty krytyczne Porównanie z wzorcem listy kontrolne Skale ocen Test wyboru AC Zp. C 360% - Relatywne Ranking Porównywanie parami Rozkład wymuszony Portfolio personalne (efektywność + potencjał)

Efekty wysokie Efekty niskie Możliwości wysokie Możliwości niskie Najlepsi pracownicy (orły) Solidni pracownicy (woły robocze) Pracownicy problematyczni Pracownicy mało przydatni (uschłe gałęzie)

Motywacja Chcieć + wiedzieć + móc = efektywność pracy (…)”ogół czynników dynamicznych mających wpływ na postępowanie jednostki” (N. Sillamy) (…)”proces regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami, tak aby prowadziły do określonego wyniku” (J. Reykowski) (…)”proces wzbudzający działania człowieka, utrzymujący je w toku i regulujący jego potrzeby” (C. N. Coffer, M. H. Appley)

Składowe motywacji K. Obuchowski Potrzeby (dynamizacje) Postawy (selekcje) motywy (ukierunkowanie) K. Hirszel Potrzeby Działania Zaangażowanie Wytwałość

Teorie motywacji W. Łukaszewski: ewolucyjne, psychodynamiczne, behawiorystyczne, humanistyczne, poznawcze, typologiczne K. Madsen: homeostatyczne, podmiotowe, poznawcze, humanistyczne D. Thierry: teorie treści lub procesu, teorie wzmocnień lub poznawcze, teorie pomostowe

Klasyfikacja teorii motywacji wg D. Thierry’ego TR 2. 2 -czynnikowe treści Herzberg 1. Redukcja napędu Hull 3. Kontrola wewnętrzna Rotter WZM 6. Gratyfikacji potrzeb Maslow 9. Teoria sprawiedliwości Adams 4. Uczenie się społeczne Bandura 5. Modyfikacja zachowań Skinner 7. Ustalanie celów Locke PR 8. Ocena poznawcza Deci 10. Teoria oczekiwań Vroom PZN

Teoria potrzeb A. Maslowa S P. Uznania P. Przynależności P. Bezpieczeństwa P. Biologiczne

D. Mc Clelland Potrzeba osiągnięć Potrzeba afiliacji Potrzeba władzy

C. Alderfer ERG Existence (potrzeby bezpieczeństwa i fizjologiczne) Relatedness (potrzeby kontaktu – bezpieczeństwa psychospołecznego, nawiązywania relacji, przynależności i uznania) Growth (potrzeby rozwoju i wzrostu – autonomia, doskonalenie się, samorealizacja, „naprawa” środowiska)

Motywowanie do pracy To proces świadomego i celowego oddziaływania poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań (celów działania) oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego, z uwzględnieniem obu stron procesu (H. Król)

T. Kotarbiński (…)”chodzi o to, aby człowiek ochoczo robił to, co robić musi; by tego, co robić musi nie robił tylko dlatego, że robić musi; by w robieniu tego co musi znalazł upodobanie, dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej”

Motywacja U ∙ (Ps +Pn)= U∙[ 1 -PS] U – użyteczność wyniku PS – subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu PN – subiektywne prawdopodobieństwo niepowodzenia max. natężenie motywacji, gdy PS=0, 50 Ludzie o wysokiej potrzebie sukcesu wybierają zadania o średniej trudności. Ludzie o wysokiej potrzebie unikania porażek wybierają zadania bardzo łatwe i bardzo trudne.

Teoria oczekiwań V. Vrooma Fi – tendencja do wykonania czynności i Eij – wielkość oczekiwania, że po i wystąpi j Vj – walencja wyniku j n – liczba wyniku

Vj – walencja wyniku j Vk – walencja wyniku k Ijk – instrumentalność k dla j n – liczba wyników Następstwa zdarzeń co do : Wyników bezpośrednich (subiektywne prawdopodobieństwo 0, 00 – 1, 00) Dalszych skutków (skala – 1, 00 x 1, 00) Instrumentalność Oczekiwania

Wartości oczekiwania nagrody Zdolności cechy Wysiłek Oczekiwania prawdopodobieństwa sukcesu Wykonanie Słuszność nagrody Nagroda Zadowolenie Spostrzeganie roli L. W. Porter, E. E. Lawler

Konkluzje teorii oczekiwań Pracownik musi rozumieć i akceptować zadanie, Pracownik ma możliwość wewnętrzną (zdolności i kompetencje) i zewnętrzną (warunki pracy) realizacji i osiągnięcia określonych efektów, Kierunek aktywności nadaje wartość, zaś osiągnięcia zależą od możliwości Gdy relacja „rezultat – nagroda” jest sprawiedliwa oceniają ją pozytywnie

Motywujące wartości pracy Ekonomiczne Afiliacyjne Samorealizujące Sprawność Sprawstwo

Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga Czynniki higieny: polityka i administracja organizacji, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, warunki pracy, nadzór, pozycja (źródła niezadowolenia) Czynniki motywacji: odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą, awanse (źródła zadowolenia)

Typy osobowości wg Hollanda R (realista): niezależność, praktycyzm, przebojowość, konserwatyzm, zdrowy rozsądek, uczciwość, uzależnienie korzyści materialnych od efektów pracy, mocny charakter, nieokazywanie uczuć, twardy, ale nieśmiały, wytrwały, gospodarny, (ogrodnik, budowlaniec, inżynier – mechanik) B (badacz): niezależność, ciekawość świata, dociekliwość, analiza, logiczne myślenie, kreatywność, samodzielność, prymat pracy, dokładność, nietowarzyskość, kompetencje naukowe i oryginalność, nie – przywódczy (lekarz, fizyk, matematyk, politolog)

Typy osobowości wg Hollanda A(artysta): kreatywny, estetyczny, z wyobraźnią, spontaniczność, beznadzorowość, afiliatywny, otwarty, niezależny, unika rutyny (muzyk, aktor, tancerz, dziennikarz) S(społecznik): otwartość w kontaktach, pomaganie, doradzanie, wspieranie, takt, opieka, odpowiedzialność, rozumienie problemu, talenty społeczne, pewna dominatywność, sprawiedliwość (bibliotekarz, kelner, nauczyciel, sędzia doradca zawodowy, psycholog)

Typy osobowości wg Hollanda P(Inicjator): energiczny, niezależny, dynamiczny, władczy, „finansowy”, elokwentny, wysokie poczucie własnej wartości, towarzyski, optymistyczny, kosztowne zainteresowania, bystry, ambitny, ryzykant (adwokat, dyplomata, makler, menedżer, agent [nie – CIA], tylko np. AVIVA, producent TV) K(tradycjonalista): dokładny, zorganizowany, praktyczny, sumienny, nieryzkancki, podporządkowany, podwładny(księgowy, biurowiec, kontrola jakości, technik BHP)

Dziękuję za uwagę !