PSY 2405 Kap 11 Beslutningstaking p arbeidsplassen Aktuell

PSY 2405: Kap. 11 Beslutningstaking på arbeidsplassen • Aktuell eksamensoppgave • Hva er beslutningstaking ? • En del begrep knyttet til beslutningstaking på arbeidsplassen. 1

Utkast til eksamensoppgaver H-2008 1. Diskuter tema knyttet til beslutningstaking i arbeidslivet. 2

Beslutningstaking i arbeidslivet Inndeling i grupper: Operasjonelle beslutninger; ofte av korttidskarakter og rutinepregede Taktiske beslutninger; gjerne av litt lengre varighet, mindre rutinepregede, men ikke dyptgående for organisasjonen Strategiske beslutninger, langsiktige beslutninger som gjelder organisasjonens overordnede mål 3

Hastie & Wawes (2001) om rasjonelle valg: 1. Bygger på beslutningstakerens potensiale; penger, fysiologisk tilstand, psykologiske kapasiteter, soaile relasjoner og følelser. 2. Bygger på mulige konsekvenser av valget 3. Dersom konsekvensene er usikre vurderes sannsynligheten ut fra grunnreglene i sannsynlighetsteori 4. Det er valg som tilpasses i forhold til verdier eller tilfredshet med konsekvensene av valget 4

Plous (1993) viser at valg påvirkes av • • • Rekkefølgen av stilte spørsmål Sammenhengen hvor spørsmål stilles Hvorvidt spørsmålene er åpne eller lukede Om spørsmålene er filtrert Om spørsmålene inneholder formuleringer som fanger Rammen for mulige svaralternativer Rekkefølgen av mulige valgalternativer Hvorvidt mellomkategorier eksisterer Om problemene formuleres som gevinst eller tap 5

Mennesket er ikke alltid rasjonelt • • • Vår persepsjon er selektiv Vår hukommelse er preget av holdninger Sosialt press påvirker våre beslutninger Kognitiv dissonans søkes å motvirkes Hukommelsen er selektiv Nyhetseffekten er markert 6

Typiske beslutningsmodeller 1. Godt og billig, men ikke så kjapt (entusiastiske amatører, akademikere, forfattere) 2. Godt og kjapt, men ikke så billig (profesjonelle som eksempelvis jobber overtid) 3. Kjapt og billig, men ikke så godt (ufaglært arbeidskraft, personalforvaltning) 7

Forhold som kan fører til uheldige beslutninger • • Andre definerer problemene dine. En hurtig løsning er krevd. En lav-kvalitets løsning aksepteres. Problemet synes velkjent. Følelsene er fremtredende. Ingen tidligere erfaring med utfordrende vurderinger. Problemet er sammensatt. 8

Personlig beslutningsstil. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Rask versus sen. Risikovillig versus risikouvillig. Empirisk versus intuitiv. Regel-følger versus regel-bryter. Menneske versus ting. Individ versus gruppe. 9

Thurholm (2004): personlige beslutningsstiler: • • Rasjonell; søker stadig informasjon, alternativer og tenker gjennom konsekvenser Intuitiv; er oppmerksom på en detalj ved informasjonsflyten, stoler på forvarsel og følelser. Avhengige; søker råd og veiledning fra andre før beslutninger tas Vegreren; søker å unngå beslutninger så langt det er mulig 10

Hiltons (1998) 8 synder ved beslutningstaking 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bekreftelses-tendens (bias) Optimisme-tendens Illusjon om kontroll. Overtiltro til forutsigelse. Risiko og beklagelse aversjon Mental rigiditet Gruppetenking Hukommelsesforvregning 11

Individueller gruppebeslutninger Laughlin & Johnson (1966): - Studerte hvordan personer enkeltvis og i grupper løste velstrukturerte oppgaver - Personene klassifisert i forhold til hvor effektivt oppgavene ble løst - To personer med gode løsningsevner forbedret hverandre gjensidig - Ingen bedring i grupper med lav løsningsevne 12

”Brainstorming” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gruppestørrelsen 5 – 7 personer. Kritikk er ikke tillatt. Utvungenhet er oppmuntret. Kvantitet og variasjon er viktig. Kombinasjoner og forbedringer oppmuntres. Notater må tas under veis. Alternativer som fremkommer tidlig må kategoriseres ved slutten av møtet. 8. Møtet bør ikke være over-strukturert. 13

Teknikker for å motvirke uheldige beslutninger Plous (1993) • Før nøye notater • Vær oppmerksom på ønsketenking og tendens til å undervurdere uønskede hendelser • Bryt ned kompliserte hendelser i enkle hendelser 14

Teknikker for å bedre beslutningstakingen 1. 2. 3. 4. 5. 6. Elektroniske møter Lateral tenking Djevelens advokat Ekspertsystemer Gruppe-tenking Gruppe-polarisering ved risikoutsatte beslutninger 15

Elektroniske møter 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. De er kortvarige, informasjon deles umiddelbart Tidsskalaene reduseres grunnet flere deltagere som umiddelbart følger all informasjon. Flere og bedre ideer grunnet anonymitet, flere åpne diskusjoner Møtene lette å arrangere, krever bare tilgang til PC Elektronisk lagring sikrer dokumentasjon Større forpliktelse fordi tilgang til informasjon og lagring av denne gir følelse av demokratiske prosesser Handlinger kan iverksettes umiddelbart fordi avstemninger og referater skjer hurtig Penger spares fordi sekretærfunksjon og reiser unngås 16

Lateral tenking (Bono 1985) 1. 2. 3. 4. 5. 6. • Søker å finne nye veier å se på ting, opptatt av endring og bevegelse Unngår å lete etter ”feil” og ”rett”, søker å finne forskjellene Undersøker ideer for å finne ut hvordan disse kan skape nye ideer Introduserer diskontinuitet ved å bruke ulogiske hopp fra et sted til et annet Tillater tilfeldige innspill av informasjon for å skape nye ideer, utforsker også det som er irrelevant Oppnår fremskritt ved å unngå det åpenbare Anbefalte teknikker: reversert tenking, kryss-befruktning (blande faggrupper), analogier (metaforer), ”tilfeldig ord stimulering” 17

Djevelens advokat (fremgangsmåte) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Del gruppen i to undergrupper En undergruppe forbereder et sett av anbefalinger for å løse problemet og lager argumenter for disse Denne undergruppen presenterer anbefalingene sine for den andre undergruppen Den andre undergruppen kritiserer anbefalingene og søker å avdekke alt mangelfullt ved disse Kritikken fremlegges for den første undergruppen som deretter reviderer anbefalingene og søker å imøtekomme kritikken Stegene 3 – 5 gjentas inntil begge gruppene er fornøyde med anbefalingene De endelige anbefalingene nedtegnes skriftlig 18

Ekspert systemer Innovative organisasjoner er både opptatt av produktene de skaper og prosesser for å skape endringer. Søker etter: • Ide-skapere • Informasjonssøkere • Produktforkjempere • Prosjektledere • Ledere som utfordrer og støtter andre som kontinuerlig søker innovasjon 19

Gruppe-tenking (Janis, 1972) Symptomer 1. Illusjon om usårbarhet 2. Kollektiv rasjonalisering 3. Kritikkløs moraloppfatning 4. Omfattende negative stereotypioppfatninger 5. Strekt konformitets-press 6. Selvsensur av avvikende ideer 7. Illusjon om ensstemmighet 8. Selvpålagt tankebeskyttelse (beskytter gruppen fra negativ, truende informasjon) 20

Hindring av gruppe-tenking Baron & Greenberg (1990): • Stimuler en åpen holdning • Anvend undergrupper • Innrøm svakheter • Benytt ”andre-valgs” møter 21

Motvirke gruppe-tenking Zander (1982) foreslår: 1. Klargjør problemet 2. Splitt opp komplekse problem i separate deler 3. Rett diskusjonen mot hovedtemaene, når alle muligheter er vurdert må de analyseres og gjennomfør om nødvendig avstemning 4. Gi bistand slik at andre ansatte hjelper andre til å løse oppgaver 5. Før beslutninger tas må ansatte stimuleres til vurdere uheldige ettervirkninger 6. Vær forsiktig med enstemmige og hurtige beslutninger 7. Vær sikker på at de som påvirkes av en beslutning forstå hva de nøyaktig skal ghjøre 22

Motvirke gruppe-tenking 8. Unngå store forskjeller mellom deltagerne 9. Forbered prosedyrer for å håndtere hurtige eller krise-håndteringer 10. Vern gruppen fra skadelige effekter fra utenforliggende kritikk 11. Stimuler medlemmene til å vurdere ferdighetene i gruppa og finne måter å forbedre disse på. 23

Konklusjoner • Beslutnings-taking er en hyppig og nødvendig aktivitet i arbeidslivet • Det er flere modeller som angir hvordan beslutninger ikke bør tas (proskriptive) og hvordan de bør tas (preskriptive) • Det er mange forhold som fører til uheldige beslutningssystemer i en organisasjon • Det er angitt flere teknikker for å stimulere til gode beslutninger i en organisasjon/arbeidsplass 24