PSIHOLOGIJA RADA 2 PONAANJE UDALJAVANJA PROF DR BOJANA

PSIHOLOGIJA RADA 2 PONAŠANJE UDALJAVANJA PROF. DR BOJANA DIMITRIJEVIĆ

Integrisanje, dezintegrisanje i ponašanje udaljavanja § Ponašanje pojedinca na radu odražava nivo pojedinčeve integrisanosti/dezintegrisanosti u organizaciji u kojoj je zaposlen. Organizacijska integrisanost se može definisati preko: § opredeljenosti i spremnosti da se pristupi organizaciji i ostane u njoj na duži rok; § ispunjavanja predviđenih zadataka i uloga i § aktivnog i kreativnog angažovanja u ostvarivanju njenih ciljeva i njenog razvoja.

§ Procesi organizacijskog integrisanja i dezintegrisanja zahvataju sva tri § § nivia organizacijskog ponašanja. Odnos pojedinca i organizacije u određenom periodu može imati tendenciju približavanja i tendenciju udaljavanja, koji se ogleda u njegovom ponašanju. U sukcesivnim vremenskim intervalima, pojedinac može sve više internalizovati organizacijske ciljeve, norme ponašanja i vrednosti i organizacijske uloge, a može se i, obrnuto, postupno udaljavati od svega toga, postajući sve nezadovoljniji, sve do momenta kad će napustiti organizaciju. Proces približavanja kulminira osećanjem pune pripadnosti i identifikacije. Proces dezintegracije počinje promenama u vrednosnoj orijentaciji i drugim elementima organizacijske kulture pojedinca, promenom njegove kognitivne orijentacije u organizacijskom miljeu, odnosno, javljanjem nezadovoljstva i drugih negativnih stavova prema organizaciji. Fazu aktivne dezintegracije, koja sledi, predstavljaju pojedini oblici ponašanja udaljavanja, kao što su: § § § verbalno izražavano nezadovoljstvo, žalbe i pritužbe, disciplinski prekršaji, nesreće i nezgode na radu, apsentizam i fluktuacija.

Opadanje zadovoljstva poslom i predanost organizaciji § Neke od najčešće u psihologiji rada ispitivanih nebihevioralnih komponenti procesa udaljavanja su: § zadovoljstvo/nezadovoljstvo poslom i § nivo predanosti/odanosti radnoj organizaciji. § Nezadovoljstvo poslom se redovno javlja kao nebihevioralni prediktor fluktuacije za ispitivanje zadovoljstva/nezadovoljstva poslom, koriste se različite ankete i upitnici, sačinjeni za pojedinačna istraživanja, ali i posebno konstruisani i provereni psihometrijski instrumenti (Minesota upitnik zadovoljstva poslom i dr. ). § U velikim organizacijama, određuje se nivo zadovoljstva poslom kod svih profila zaposlenih. Pr.

Mogu se ispitivati različiti aspekti zadovoljstva poslom: § Nivo predanosti organizaciji takođe se ispituje upitnicima (Organizational Commitment Questionary i dr. )

SPOLJAŠNJA I UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA U RADU § Jedno od cedntralnih pitanja psihologije rada je shvatanje odnosa spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje (intrinzične) motivacije za rad. § Psiholozi naglašavaju značaj UNUTRAŠNJE motivacije, a oni koji priznaju samo spoljašnju motivaciju za rad, površno prilaze odnosu čoveka prema radu i oslanjaju se na shvatanje koje potiče iz tzv. mašinskih teorija organizacije.

Motivisanje zadovoljavanjem materijalnih potreba § Početkom 20. veka, u okviru vladajuće doktrine naučnog menadžmenta, dominiralo je shvatanje o ekonomskom čoveku – radnik je isključivo motivisan platom, a a čovek dolazi u radnu organizaciju samo da bi zaradio novac, potreban za zadovoljenje njegovih drugih životnih potreba. § U vanorganiacijskom ambijentu, čovek zadovoljava i svoje egzistencijalne, ali i socijalne i ego potrebe (ljubav, prijateljstvo, kreativnost – u sportu, hobiju ili društvenoj aktivnosti). § Osim materijalnih, po ovom shvatanju, čovek odlaže svoje ostale potrebe za period van radnog vremena. § Racionalno-ekonomsko motivisanje radnika, ukoliko nije kombinovano sa drugim pristupima motivaciji, NIJE dovoljno. § Iako ono zaista pokreće zaposlene da dolaze na posao i obavljaju ge, sasvim je verovatno da će raditi vez volje i zaintersovanosti, pa su zato radnici nezadovoljni i neefikasni.

Motivisanje zadovoljavanjem psiholoških potreba § Pomeranje težišta motivacije ka socijalnoj motivaciji počinje od čuvenih američkih Hotorn ispitivanja, u pogonima Vestern elektronik kompanije u Hotornu. § Još na njihovom samom početku, utvrđeno je da je samo obraćanje pažnje na rad posmatranih radica dovelo do povećanja njihovog zalaganja i radnog učinka. § Ta pojava je kasnije nazvana Hotorn efekat i govori o tome da radnicima nije dovoljno da rade za samo za novac, već i za nekog, da rade pred nekim i sa nekim, odnosno da dobijaju socijalna potkrepljenjaa svog rada u formi ukazivanja pažnje, odobravanja ili priznanja. § U tom smislu, razvijen je novi pristup, po kome je radnik prvenstveno socijalno biće, a da je motivacija za rad zasnovana na socijalnim motivima jednako kao i na ekonomskim, ili čak više nego na ekonomskim.

§ Na osnovu rezultata Hotorn studija, prema Mejovim zaključcima, shvaćeno je da rad u velikim organizacijama, posebno isndustrijskim, rasparčan na sitne operacije čiji je smisao teško uočljiv, za radnika i nema drugog smisla osim donošenja zarade. § U socijalnoj komponenti tog rada, smisao je očuvan ukoliko radnik pripada određenoj radnoj grupi pred kojom stiče i održava ugled, koja mu odaje priznanja i prihvata ga. Time je argumentovana primenjivost socijalne motivacije za rad. § Osmišljavanje angažovanja zaposlenih kojima se otktiva smisao posla koji obavljaju, govori o primenjivosti ego motivacije na radu – potreba za zadovoljenjem našeg „ja“ kroz samoprocenjivanje i samoaktualizovanje. § U tom smislu, radnik je prvenstveno samoaktualizujući čovek, koji u radnoj organizaciji pre svega teži da oproba maksimum svojih sposobnosti i ličnih potencijala. § Iz ovakvog shvatanja, kasnije je uobličena doktrina/škola ljudskih resursa.

Motivaciona ravnoteža materijalnih i psiholoških potreba § Struktura individualne motivacije za rad je različita i promenljiva, zavisno od: § § § situacija u radnoj organizaciji, ličnih situacija radnika, kao i različitosti njihovih ličnosti. § Zato je najispravniji pristup radniku kao KOMPLEKSNOM čoveku, i ovim pristupom se integrišu svi prethodno opisani, uzimajući u obzir svu složenost i promenljivost ljudske motivacije.

§ Za menadžere je bitno da procene: § optimalnu strukturu motivacije konkretnih radika u konkretnim situacijama, § da poznaju i uvažavaju različitosti pojedinaca i njihovih situacija i § da fleksibilno prilagođavaju svoje (motivišuće) ponašanje različitim prilikama i različitim saradnicima.

MOTIVACIONI CIKLUS I MOTIVACIJA § Za razliku od radnih sposobnosti, koje ostaju uglavnom § § § nepromenjene tokom radnog veka, motivi za rad se menjaju od situacije do situacije, ili tačnije, proizilaze iz složene interakcije konkretne ličnosti i njenog rada, odnosno ličnih prilika i okolnosti vezanih za posao. Neki od motiva kraće traju, privremeno nestaju, da bi se opet ubrzo obnovili. Ciklična promenljivost najčešće se vezuje za tzv. homeostatske motive (fiziološke potrebe - glad i dr) koji se gube kada su privremeno zadovoljeni, a opet deluju kada postupno narastu do izvesne mere. Za ovakvo javljanje, gubljenje i ponovno javljanje motivacionog dejstva neke potrebe, iz fiziologije je pozajmljen naziv homeostaza.

§ Logika motivacionog ciklusa nam ukazuje na to da su rad, pojedini postupci i celina ponašanja svakog čoveka, motivisani njegovom težnjom da zadovolji neke svoje potrebe. § Osnovu ljudske motivacije čine nezadovoljene potrebe kao motivatori/pokretači određenog ponašanja.

§ U jednoj od najpopularnijih teorija motivacije, Abraham Maslov je opisao 5 nivoa ljudskih potreba, organizovanih u hijerarhijskom redosledu, zavisno od njihove pokretačke snage. § Svoju teoriju nazvao je „holističko dinamičkom teorijom motivacije“, naglašavajući celoviti pristup motivaciji i dinamiku delovanja jednih vrsta potreba na druge. Ona je u literaturi poznatija kao motivaciona teorija hijerarhije potreba.

§ Elementarne FIZIOLOŠKE potrebe, za hranom, vodom, vazduhom, održavanjem određene telesne temperature i sl. , § § Potrebe za SIGURNOŠĆU, Potrebe za PRIPADANJEM, prijateljstvom i ljubavlju, Potrebe za POŠTOVANJEM i samopoštovanjem, Potrebe za SAMOAKTUALIZOVANJEM ili samoostvarivanjem. § Ako neki niži nivo potreba nije bar delimično § zadovoljen, viši nivoi potreba ne deluju. Tek u situaciji relativne zadovoljenosti svih nižih novoa potreba, mogu delovati potrebe za samoaktualizovanjem.

§ Niži nivoi potreba imaju najveću snagu, ali njihova snaga varira zavisno § § § § od stepena nezadovoljenosti. Fiziološki motivi sigurnosti, spadaju u egzistencijalne motive, ali i među njima, po Maslovu, postoji određena hijerarhijska dinamika. Ako su ekstremno nezadovoljene (npr. hronična glad), taj motiv postaje krajnje dominantan. Za razvijanje viših motiva tada nema mesta. Ukoliko su niži motivi bar delimično zadovoljeni, mogu se javiti motivi sa sledećeg nivoa motivacione hijerarhije. Zaposlena osoba u razvijenom industrijskom društvu je egzistencijalno zbrinuta – ima odeću, nije duže izložena ekstremno visokim/niskim temperaturama i dr. To znači da mogu proteći godine, a da ona ne doživi teža lišavanja svojih fizioloških potreba. Kada, u nekim izuzetnim okolnostima, ipak do toga dođe, ove potrebe ispoljavaju najveću motivacionu snagu u odnosu na sve druge vrste potreba. Osoba čije su elementarne fiziološke i fizičke potrebe zadovoljene, ipak može strepeti od budućih lišavanja u vezi sa njima – nagoveštaji ili verovatnoća ekonomskih kriza, gubitka posla, razboljevanja ili raznih nesreća, mogu takođe snažno motivisati i pobuditi motiv za sigurnošću, koji je relativno zadovoljen u normalnim životnim okolnostima zaposlene osobe.

§ Pr. Recesijski stres § Stres izazvan preteranom zabrinutošću oko finansijske § § situacije neretko rezultira različitim psihosomatskim simptomima, među kojima su najneprijatniji simptomi napada panike. Pojačano lupanje srca i nepravilnosti ritma, pojačano znojenje, osećaj nedostatka vazduha i pritiska u grudima, pa čak i sužavanje vidnog polja i vrtoglavica – sve su to simptomi paničnih napada i u podlozi imaju psihološke razloge, tj. nisu posledica telesne bolesti. Mnogi ljudi doživljavaju neke ili čak sve ove simptome, u situacijama pojačanog stresa, jer nemaju razvijene strategije suočavanja sa stresom. Pri napadima panike, važno je znati da oni nisu znak telesne bolesti, da se od njih ne umire i da će proći. Ako razumemo što nam se događa, a radi se uglavnom o reakcijama organizma na duži rad simpatičkog nervnog sistema i nije ništa nenormalno, onda se i panika smanjuje, a s njom i simptomi.

§ Strategije prevazilaženja stresa delimo na strategije § § usmerene na problem (rešavanje situacije koja je izvor stresa) i strategije usmerene na emocije. Ako su naše finansije realno u zabrinjavajućem stanju, nedostaje nam novca na kraju meseca i ulazimo u dugove, onda je vreme za strategije usmerene na problem. Tako, na primer, možemo sastaviti listu prioriteta vezanu za troškove i videti kojih se manje bitnih stavki sa te liste možemo lišiti i koliko možemo uštedeti. Oni kojima novac „curi kroz prste“, mogu kroz nedelju ili dve pisati sve svoje izdatke, pa nakon toga pregledati ima li među tim izdacima nešto čega se mogu odreći, i tako uštedeti novac. U ovoj situaciji, korišćenje samo strategija usmerenih na emocije, nije dovoljno, jer iako kratkoročno pomaže da se izjadaju nekome i podele svoje brige i strahove, samo rešavanje problema dugoročno pomaže.

§ Naravno da postoje situacije koje nije moguće rešiti. U tim § § § situacijama kontraproduktivno je koristiti samo strategije usmerene na problem. Često ljudi kojima hronično nedostaje novca, nemaju mogućnosti da ga dodatno zarade, niti uštede neku veću količinu (npr. mnogi samohrani roditelji, ili osobe opterećene velikim kreditima) provode puno vremena „razbijajući glavu“ tim problemom, u stalnoj brizi „kako će preživeti sledeći mesec, sledeću godinu“, „hoće li moći školovati decu“ i sl. Pri tome je važno razlikovati je li situacija realno rešiva ili ne. Ako nije, traženje rešenja ne može pomoći, ono samo dalje povećava stres, povećava osećaj izgaranja, umara ceo organizam i može dovesti do iscrpljivanja i bolesti, kako psihičke, tako i fizičke. U tim situacijama je važno razviti strategije, kojima ćemo regulisati lični nivo stresa, tj. osigurati redovno opuštanje, aktivnosti kojima se punimo i zabavljamo i naći ljude sa kojima možemo podeliti svoje brige i strahove. Sport, meditacije, joga, ples, šetnje po prirodi, druženja s prijateljima, bavljenje životinjama i različiti oblici ventiliranja emocija (isplakati se, vrištati u jastuk, udarati po dušeku, gužvanje papira…) mogu pomoći da se organizam oslobodi stresa i da se svakodnevno lakše nosimo s problemima.

§ Važno je imati na umu da smo i prethodne teškoće nekako § § prebrodili pa smo tada stekli važna iskustva, koja nam sada mogu pomoći. Ako smo izrazito zabrinuti oko nadolazeće krize i svojih finansija u svetlu globalne krize, važno je otkriti pravi izvor stresa. Dakle, ako smo skloni da gledamo najcrnje opcije, pa nas globalna kriza jako brine, iako nam je posao stabilan, plata trenutno dovoljna za život i plaćanje kredita- vreme je da se pozabavimo svojim emocijama, pokušamo da ponovo, realno, procenimo situaciju i svedemo brige na racionalnu meru. Pomaže priča s nekim o svojim brigama i strahovima, da se setimo se svojih jakih strana i ličnih snaga i da potražimo pomoć u jačanju samopouzdanja, lične kompetencije i radimo na razvoju optimizma. Ako zabrinutost dugo traje, osoba oseća da se zaista teško nosi sa stresom i da joj to utiče na kvalitet života, dobro je potražiti i profesionalnu pomoć, u vidu psihološkog savetovanja ili psihoterapije.

§ Često je za zaposlene osobe karakteristična „glad“ za § § § zadovoljavanjem socijalnih potreba (pripadanje, prijateljstvo i ljubav), u kontekstu sveprisutnog kriterijuma materijalnih interesa. Sadržaj potreba za poštovanjem i samopoštovanjem je dvojak. Pojedincu je potrebno da prima izraze poštovanja od drugih, naročito relevantnih osoba – onih „do čijeg mišljenja mu je stalo“, a po svojoj kompetenciji mogu biti arbitri, ili koje volimo. Potreba za samopoštovanjem, s druge strane, delom proističe iz poštovanja koje nam ukazuju drugi, a delom se zasniva na procenama sopstvenog ponašanja, sopstvenog dostignuća, ili, npr. sopstvenog izleda/imidža. Dobijanje potvrda i znakova o sopstvenoj vrednosti, čoveku je potrebno redovno, jer njihovo duže izostajanje može značiti da njegovi kvaliteti više nisu aktuelni, pa su zato potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem retko kad potpunije i trajnije zadovoljene. Kao i socijalne potrebe, predstavljaju izvor radne motivacije.

§ Najviši nivo motivacionih potreba – za § § § samoaktualizacijom/samoostvarenjem, odnose se na to da „čovek mora da bude ono što može da bude“ (Maslov) – potrebno mu je da ispolji svoje talente, sposobnosti, da oproba svoje mogućnosti. Samoaktualizovanje je nepresušni izvor motivacije, jer čovek u uobičajenim uslovima gotovo nikad ne ispoljava u potpunosti sve svoje mogućnosti, niti angažuje svoje sposobnosti. Spontano i kreativno ponašanje, kojim se zadovoljava ova vrsta potreba, obično je sputano organizacijskim pravilima i podelom rada. Ako je delokrug nečijeg rada unapred definisan, onda tu obično nema mesta za ispoljavanje nadahnuća, novih ideja, ili ulaženje u nove odnose. Zaposleni na složenim i razvojnim poslovima, a posebno naučnici i umetnici, svakodnevno imaju više mogućnosti za samoaktualizaciju u svom radu, ali i ovu podelu treba shvatiti fleksibilno.

§ Pr. Poslovi koji podstiču depresiju § Konobari u restoranima dvaput su više izloženi depresiji od arhitekata ili inženjera – tvrde autori istraživanja „National Survey on Drug Use and Health“ iz SAD-a. Istraživanjem se utvrdilo da je više od 10% radnika zaposlenih u uslužnim delatnostima vezanim uz hranu, u prošloj godini, patilo od depresije. § Suprotno njima, u grupi arhitekata, inženjera i istraživača, depresija je pronađena u 4. 3 % slučajeva. § Zašto neka zanimanja stvaraju više depresivnih?

§ Pronađeno je sledeće: § „Visoko zahtevna radna mesta, s niskom mogućnošću kontrole, izgleda da su § § § psihološki najviše stresna. “ – navodi dr. Ken Thompson iz Centra za mentalno zdravlje u SAD-u. Verovatno je to zato što radnici osećaju da ne mogu uticati na krajnji ishod svoga rada. Dalje, uopšte ne vide načine kojima bi se oduprli frustraciji, a ako ih i pronađu, takvih rešenja je mnogo manje. Konobari su odličan primer za opisano istraživanje. Naime, oni moraju zadovoljiti vlasnike restorana, ali i goste koji su često nezadovoljni, ukoliko hrana kasni ili je neukusna. Međutim, konobari ne mogu uticati na rad kuvara, koji narudžbine pripremaju na svoj način, a često vode računa o kompleksnosti i brzini pripreme jela- ne samo o redu narudžbi. Nadalje, konobarima nije jednostavno da otkažu poslodavcu, kao npr. građevinarima kojima se posao često nudi. Osim toga, velika je verovatnoća da će i novo radno mesto konobarima biti podjednako stresno. Građevinari ili arhitekte, u bilo kojoj fazi projekta, mogu proveriti koliko su klijenti zadovoljni, pa imaju više kontrole nad uspehom svoga rada. Sprovedena studija koristila je podatke iz istraživanja u 2004. i 2006. godini, u cilju procene nivoa depresivnih epizoda po starosnoj dobi, polu i zanimanju među odraslim, zaposlenim osobama. Velike depresivne epizode definisane su kao period od dve nedelje, u kome je ispitanik bio u depresivnom raspoloženju, imao problema sa spavanjem, ishranom, koncentracijom ili slikom o sebi. Amerikanci tvrde da depresija nanosi ozbiljne štete njihovim poslodavcima, negde između 30 i 44 milijarde dolara godišnje.

§ Prema istom istraživanju, više od 7% radnika zaposlenih sa punim radnim vremenom u starosnom dobu od 18 do 64 godine, iskusilo je veliku depresivnu epizodu, najmanje jednom godišnje. § Istraživači navode da su iznenađeni ovako visokim procentom, „najviše zbog toga što se od aktivnih radnika ne očekuju depresivni simptomi u tolikoj meri kao u celokupnoj populaciji“, navodi dr. Ken Thompson iz Centra za mentalno zdravlje u SAD. § Takođe je pronađeno da su žene značajno sklonije depresiji od muškaraca – 10. 1% žena u odnosu na 4. 7% muškaraca. Istraživači smatraju da je razlika među polovima izražena i zbog toga što su muškarci manje skloni od žena da o tome govore. § Za žene, najveći procenat depresivnih epizoda pronađen je u zanimanjima vezanim uz pripremu i posluživanje hrane, a depresiji najskloniji muškarci nalaze se u umetničkim zanimanjima, dizajnu, zabavi, sportu i medijima. § U tim zanimanjima, muškarci daju podatak o velikoj depresivnoj epizodi u 6. 7% slučajeva. § Uprkos tome što su neka zanimanja sklonija depresiji od drugih, izgleda da je ipak bolje biti zaposlen, jer među nezaposlenima procenat izvještavanja o velikim depresivnim epizodama iznosi čitavih 12. 7%.

§ Na sličan način kao Maslov, autor ERG teorije Alderfer, kao grupe motivacionih potreba navodi: § § § egzistencijalne (Existence needs) potrebe povezanosti (Relatedness needs) i potrebe rasta (Growth needs). § Samim razvrstavanjem potreba u tri nivoa, „omekšana“ je čvrstina Maslovljevog hijerarhijskog poretka iz varijante sa pet nivoa, a oni nivoi dobijaju karakter kontinuuma, sa mogućnošću regresije i progresije između nivoa.

MOTIVATORI I HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE § Hercbergova dvofaktorska teorija (tzv. „higijenska teorija“) se zasniva na izvesnom odvajanju faktora intrinzične i faktora ekstrinzične motivacije. § Istraživanje, na kojoj se ona zasniva, sprovedeno je u industrijskom ambijentu, ali sa ispitanicima iz kategorije stručnjaka – inženjera i ekonomista iz više preduzeća. § Od ispitanika je traženo da navedu one situacije iz svog radnog staža u kojima su se u vezi sa poslom osećali „vrlo dobro“ ili „vrlo loše“. § Iz odgovora se moglo izvući mnogo kategorija, ali se svakako razlikuju one zadužene za dobro, od onih zaduženih za loše osećanje.

§ Grupu intrinzičnih faktora Hercberg označava imenom „motivacijski faktori“, tačnije motivacijske potrebe, ili kraće, motivatori. U njih ubraja § potrebe za postignućima, priznanjima, odgovornostima, § ispunjenje ličnosti kroz prirodu samog rada i § potrebe za ličnim razvojem i napredovanjem. § One bivaju zadovoljene samo ako čovek radi na podsticajnom i izazovnom poslu, koji ga na pravi način angažuje.

§ Grupa činilaca ekstrinzične motivacije, po Hercbergu je označena imenima higijenski faktori, higijenske potrebe ili potrebe održavanja. § Oni ne izviru iz prirode samog rada, već iz karakteristika sredine u kojoj se rad odvija. To su različite potrebe koje mogu biti zadovoljene/nezadovoljene kroz: § § § § politiku firme, način rukovođenja, radne uslove, sigurnost na radu, interpersonalne odnose, naknade za rad i status na poslu.

§ Hercberg, takođe, polazi od pretpostavke da su niži nivoi potreba u savremenom društvu uglavnom zadovoljeni. Zadovoljenost osnovnih potreba ne uslovljava automatski i pojedinčevo zadovoljstvo. § Motivatori su ti koji uslovljavaju zadovoljstvo, a izostajanje higijenskih faktora nezadovoljstvo. § Više kasnijih istraživanja nisu potvrdila tako jasno razgraničenje motivatora i higijensih faktora, kakvo se ispoljilo u radu Hercberga i saradnika. § Ipak, trajna vrednost ovog modela je što nas upućuje na razlikovanje motivacionog uticaja sadržaja posla, od uticaja konteksta na poslu.

MOTIVACIONI METODI U PRAKSI § U organizacijskoj praksi se često događa da ljude pokušavaju § § pokrenuti dodatnim zadovoljavanjem njihovih već zadovoljenih potreba, i ignorisanjem potreba koje nisu zadovoljene, a koje bi mogle biti pravi motivatori. Opšte pravilo je da je za organizacijsko motivisanje, u situaciji kada su egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene, preporučljivo koristiti podsticaje prvenstveno zasnovane na socijalnim i ego motivima. To pravilo ne treba primenjivati automatski, već samo uz prethodna istraživanja i ankete, kojma se ispituje aktuelna motivaciona struktura konkretne skupine zaposlenih u određenoj firmi, i u određenom periodu. Na doživljaj zadovoljenja neke potrebe, kako je već naglašeno, pored objektivno datog intenziteta zadovoljavanja, utiču mnoge psihološke varijable, kao što su očekivanja, opažanja i stavovi. Veoma značajan je i sistem vrednosti, koje pojedinac usvaja i koji je karakterističan za datu sredinu i dato vreme.

§ Za praksu motivisanja je bitno kako § § § članovi organizacije opažaju ono što od nje dobijaju, čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im je od toga što dobijaju važnije. Takve sadržaje, stanja zadovoljenosti, relativnu jačinu i međusobne odnose pojedinih motivacijskih potreba, možemo označiti imenom motivaciona struktura određenih pojedinaca ili grupa članova date organizacije u datom periodu. Često je opažanje motivacione strukture od strane menadžera, pristrasno i iskrivljeno. Menadžeri mogu korigovati svoja pogrešna opažanja boljim ličnim uvidom u motive svojih saradnika, trudeći se da izbegnu stereotipne ocene i da ostvare kvalitetnu dvosmernu komunikaciju. Kada rukovodstvo organizacije već poznaje aktuelnu motivacionu strukturu, predstoji praktično motivisanje saradnika, kao zadatak koji se u svakoj novoj situaciji ponovo javlja.

§ Menadžerima su u principu, poznate metode, tehnike i postupci motivisanja, ali oni nisu uvek sigurni kad koji od ovih postupaka treba primeniti. § Uobičajeno je da se u organizacijskoj, npr. školskoj praksi za motivisanje koriste razni oblici § § § materijalnog ili psihološkog nagrađivanja ili kažnjavanja, poznavanje ili praćenje rezultata sopstvenog rada, podsticanje i negovanje saradnje, organizovanje i podsticanje takmičenja, kao i uključivanje u odlučivanje o rešavanju problema. § Najrasprostranjenije greške u vezi sa ovim uobičajenim postupcima se odnose na njihovu fragmentarnu primenu, izvučenu iz konteksta celokupnog motivisanja (npr. forsiranje atmosfere takmičenja, na štetu atmosfere saradnje i sl). § Zato je potrebna strategija celovitog organizacijskog motivisanja, kojom bi se usklađivala celina zahteva radne situacije sa celinom individualnih stremljenja.

§ Trostrano integrisanje organizacijske motivacije, obuhvatalo bi, na osnovu svega navedenog, ključne tačke integrisanja: § razvijanje i uočavanje važnosti posla § doživljaj sopstvene lične vrednosti, i § razvijanje atmosfere timskog rada. § Ovakav pristup je u punom skladu sa Maslovljevom teorijom motivacije. § Optimalno korišćenje ljudskih resursa, po Likertu, moguće je samo „kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa, koje uspešno funkcionišu, i u kojima je grupna lojalnost visoka, sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni“.

Motivisanje uočavanjem važnosti posla § U tački integrisanja važnosti posla, povezuju se motivacioni postupci, zasnovani na prepoznavanju izazovnih ali dostižnih ciljeva u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt omogućava zadovoljenje potreba samoaktuelizacije. Motivaciono delovanje naših novih očekivanja takođe pojačava motivaciono delovanje promenjenog opažanja radnih ciljeva, što predstavlja primenu modela očekivanja i modela postavljanja ciljeva. § Prepoznavanje izazovnih ciljeva u sopstvenom poslu, kao i uočavanje ostvarivosti tih ciljeva, nije po sebi dato. Mnogi zaposleni ljudi ne vide jasno smisao svog posla, a još ređe ljudi iz njihovog okruženja. Da bi čovek svoja zaduženja na redovnom poslu doživljavao kao dostignuća za koja se vredi zalagati, potrebno je da bude sklon traganju za smislom, preduzimljiv i dalekovid, ili da neko iz njegovog okruženja vidi i rasvetli mu ta dostignuća i skriveni značaj njegovog rada.

§ Rukovodilac će obaviti dobro motivisanje svojih saradnika ako ih svojim rečima i postupcima § § § uveri u vrednost njihovog rada, ako ih podstiče da cene svoj posao i ako im uvek pokazuje da je svestan značaja njihovog posla. § Ukoliko je neki posao obeshrabrujuće težak, pokazaće im kako da pristupe poslu na lakši način, ako je suviše složen, kako da ga razlože u savladivije faze/etape. Pomoći će im da nađu pravu meru između previsokih i previše niskih aspiracija, koje mogu podjednako demotivisati. Rukovodilac, ustvari, učestvuje u: § stvaranju, § ostvarivanju i § otkrivanju pravih uloga svojih saradnika, kroz socijalnu interakciju u zajedničkom radu.

Motivisanje svešću o ličnoj vrednosti § Doživljaj lične vrednosti povezuje se sa motivacionim postupcima zasnovanim na uočavanju lične vrednosti, zasluga i kompetentnosti u sopstvenom radu. Opažanje sopstvene uspešnosti, ima snažno motivaciono dejstvo. Celovitije gledano, opažanje sopstvene uspešnosti deluje i posredstvom poznatog fenomena slike o sebi (self koncept). § Svest o ličnoj vrednosti i samopouzdanje na poslu stiču se kumuliranjem povoljnih iskustava u radu, odnosno uočavanjem sopstvenih značajnih dostignuća. Ukoliko pojedinac već opaža svoj posao kao izazovan i važan, potrebno je još da u tom poslu ima uspeha, pa da mu ojača samopouzdanje u daljem radu i svest o sopstvenoj vrednosti.

§ Rukovodilac može ostvariti dobro motivisanje jačanjem samopouzdanja, ako svojim saradnicima pomogne da steknu samopouzdanje i da se uvere u svoju ličnu vrednost, i to ako im pruža prilike da u poslu oprobaju svoje lične kvalitete. § Treba da ih pohvali i sam pokaže da ceni sposobnosti koje oni ispoljavaju u poslu. Pri tome, rukovodilac treba da dobro zapaža detalje njihovog uspešno obavljenog posla, i da istovremeno uočava napredak ili visok nivo ostvarivanja celine uloge svog saradnika. § Kao što im pomaže da shvate svoju pravu ulogu, on im pomaže da u toj ulozi i uspevaju. § Treba da uspešno dozira zadatke koje daje saradniku, da ga trenutni neuspeh na preteškom zadatku ne obeshrabri na duži rok.

Motivisanje atmosferom timskog rada § Atmosfera timskog rada, kao oslonac integrisanja većeg broja motivacijskih postupaka, zasnovana je prvenstveno na zadovoljavanju socijalnih potreba po Maslovljevom modelu i drugim shvatanjima i saznanjima o grupnoj strukturi motivacije, kao i na brojnim empirijskim dokazima. § Suština tog motivacionog delovanja je da timovi, kao delotvorne socijalne grupe, okupljene radi ostvarivanja određenih organizacijskih ciljeva, i koje karakteriše § visok nivo saradnje, § grupne kohezije i radnih aspiracija, § snažno usmeravaju ponašanje pripadnika. svojih

§ U motivisanju saradnika atmosferom timskog rada, § § § bitna je indirektna motivatorska uloga rukovodioca, jer on samo potpomaže izgradnju tima, a u već oblikovanom timu, njegovi članovi, nezavisno od rukovodioca, ostvaruju međusobnu socijalnu motivaciju u zajedničkom radu. Prvi zadatak rukovodioca je da NE sprečava nastajanje tima, da ih uveri da kao tim vrede više, da ih podstiče da misle i rade kao tim. Rukovodilac može i ne mora biti vođa tima, ali ako uspe da ostvari ulogu vođe, još uspešnije če uticati na motivaciju svojih saradnika. Ukoliko rukovodilac dopusti više slobodne socijalne interakcije među pripadnicima tima, sa manje svojih ličnih intervencija, utoliko će više doprineti njihovoj radnoj motivaciji.