Przedsibiorstwo w czasie kryzysu Opracowanie Marek Skadowski Kryzys

Przedsiębiorstwo w czasie kryzysu. Opracowanie : Marek Składowski

Kryzys – czym jest ? • Kryzys - termin pochodzi z greckiego "krisis" i oznacza, w sensie ogólnym, wybór, decydowanie, zmaganie się, walkę, w której konieczne jest działanie pod presją czasu. • Kryzys (crisis w języku angielskim) poszerza znaczenie o takie cechy, jak nagłość, urazowość i subiektywne konsekwencje urazu w postaci przeżyć negatywnych. • Władysław Kopaliński określa kryzys zgodnie z jego greckim pochodzeniem jako okres przełomu, przesilenie, decydujący zwrot. (słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych) Wikipedia

Kryzys – czym jest ? • Kryzys gospodarczy to stan poważnych trudności pojawiających się w całej gospodarce lub w którejś z jej gałęzi. Przyczyny takiego stanu są związane najczęściej z załamaniem się któregoś z istotnych elementów makrootoczenia gospodarczego.

Źródła i czynniki kryzysu w firmie • Czynniki zewnętrzne • Makrootoczenie – Infrastruktura – Prawo – Sytuacja gospodarcza regionu , kraju – Społeczeństwo – Przyroda – Technologia • Mikrootoczenie – – Klienci Konkurenci Dostawcy Instytucje • Czynniki wewnętrzne – Zarządzanie strategiczne – Zarządzanie operacyjne • Marketing • Zarządzanie finansowe • Zarządzanie ludźmi – Kadra zarządzająca – Technologia

Źródła i czynniki kryzysu w firmie MAKROOTOCZENIE MIKRO OTOCZENIE Wnętrze firmy Czynniki wewnętrzne kryzysu Czynniki zewnętrzne kryzysu

Co i jak robić ? • Zarządzanie sytuacją kryzysową (ang. Crisis Management, CM) dotyczy zarówno opanowania i wyjścia z sytuacji kryzysowej jak i przygotowania się na ewentualność jej zaistnienia. Rozważanie potencjalnych sytuacji kryzysowych zwykle pozwala im zapobiec lub przynajmniej ograniczyć ich niekorzystne skutki.

Co i jak robić • Kluczowym momentem jest wczesne rozpoznanie zaistnienia sytuacji kryzysowej. Następnie należy postawić diagnozę, polegającą na znalezieniu odpowiedzi na pytania: – – na czym polega sytuacja kryzysowa? kiedy kryzys się rozpoczął? z jakich przyczyn powstała sytuacja kryzysowa? kogo kryzys dotyka? • Czy sytuacja kryzysowa nie jest następstwem innej sytuacji kryzysowej? Czy nie wywoła następnej sytuacji kryzysowej? (efekt domina, "lawina" zdarzeń).

Jak dostrzec kryzys ? • Nie wszystko da się przewidzieć , ale ten kto chce widzieć więcej dojrzy oznaki nachodzącej zmiany. • Każdy kryzys , każda zmiana ma swój początek , nawet taki , który jest ledwo dostrzegalny. • Rzeczywistość jest zazwyczaj inna niż nam się wydaje

Dwa oblicza kryzysu • Kryzys systemowy/ciagły (ekonomiczno – operacyjny) , ma miejsce wtedy gdy trudności firmy związane są z procesami wewnętrznymi lub zewnętrznymi mającymi zazwyczaj charakter ciągły i rozłożony w czasie. • Kryzys incydentalny/czasowy to sytuacja , która pojawia się nagle i najczęściej ma swoje źródło wewnątrz firmy , lub dotyka firmę nagle w wyniku zadziałania bodźca lub czynnika zewnętrznego.

Lista kontrolna – zarządzania kryzysowego 1. Wypatruj oznak kryzysu – co może najgorszego nam się przytrafić. 2. Przygotuj produkt , usługę , technologię alternatywną. 3. Szybka reakcja jest najlepsza. 4. Reakcja dopasowana do sytuacji. 5. Bądź w stałym kontakcie z rynkiem

Lista kontrolna – zarządzania kryzysowego 6. Obserwuj konkurencję 7. Bądź przygotowany do wyrzeczeń i poświęceń. 8. Nie zawsze otoczenie jest naszym wrogiem. 9. Twórz pozytywny obraz firmy przed kryzysem , a nie dopiero w jego trakcie. 10. Plan awaryjny przygotuj wcześniej

Recepta na długowieczność • Klub 100 + – Coca Cola ur. 1886 lat 123 – Exxon ur. 1882 lat 123 – General Electric ur. 1892 lat 117 – Johnson & Johnson ur. 1886 lat 121 – Corning ur. 1851 lat 158 – Shell ur. 1892 lat 117 – 3 M ur. 1902 lat 107 – Philip Morris ur 1902 lat 107 • Klub 50 + – Boeing ur. 1916 lat 93 – Caterpillar ur. 1925 lat 84 – Disney ur. 1923 lat 86 – IBM ur. 1911 lat 98 – Merck ur. 1930 lat 79 – Morgan Stanley ur. 1933 lat 76

Co ich łączy ? • Co łączy firmy , które przetrwały niejeden kryzys i nadal są ikonami sukcesu ? • Firmy , które : – Działają w różnych branżach – Mają różne produkty , klientów i rynki – Mają różne sposoby działania – Mają siedziby w różnych krajach – Mają różne kultury organizacyjne

Myślenie strategiczne • Wszystkie te firmy na przestrzeni wieków miały : – Na określonych etapach rozwoju charyzmatycznych liderów – Strategię opartą o jasny i klarowny przekaz kompetencyjny – Umiały dostrzec we właściwym czasie naciągające zmiany i wykorzystać szanse jakie dawały kolejne kryzysy

Nie bój się zmiany !!! • Co byś odpowiedział na to pytanie w 1987 roku ? – Która firma zaopatruje w prąd 350 egipskich wiosek , jest czołowym producentem papieru toaletowego w Irlandii i wyłącznym światowym dostawcą zimowych opon rowerowych z kolcami ? ? ?

Nie bój się zmiany !!! • Co byś odpowiedział dzisiaj na pytanie. – Słynna fińska firma – światowy lider w produkcji telefonów komórkowych ?

Nie bój się zmiany TAK !!! NA OBA PYTANIA JEST JEDNA ODPOWIEDŹ Nokia Jak to możliwe ? ? ?

Nokia – historia odwagi w biznesie • Rok założenia – 1865 • Pod koniec lat osiemdziesiątych Nokia to zdywersyfikowany konglomerat produkujący gumę , artykuły chemiczne i papiernicze , maszyny przemysłowe , kable , oraz asortyment sprzętu elektronicznego. • Telefony komórkowe i sprzęt telekomunikacyjny stanowiły zaledwie 10% przychodów firmy.

Nokia – historia odwagi w biznesie • Przełom lat 80/90 to poważny kryzys dla całej fińskiej gospodarki pogłębiony prze rozpad ZSRR • 1991 – Nokia sięga dna • Najwięksi udziałowcy firmy składają ofertę kupna akcji szwedzkiemu Ericssonowi , który ją odrzuca.

Nokia – historia odwagi w biznesie • W 1990 roku dyrektor finansowy Nokii Jorma Ollila zostaje przydzielony do działu telefonii komórkowej , z zadaniem przygotowania w ciągu 6 miesięcy tego działu do sprzedaży • Po kilku miesiącach Jorma Ollila uznał , że telefony komórkowe to przyszłość Nokii

Nokia – historia odwagi w biznesie • 1992 - Jorma Ollila zostaje Dyrektorem Generalnym Nokii i przygotowuje nową strategię – przekształcenia Nokii w globalną firmę telekomunikacyjną • W ciągu najbliższych kilku lat Nokia pozbywa się wszystkich działalności nie związanych z telefonią komórkową , łącznie ze swoim dziedzictwem – branżą papierniczą

Nokia – historia odwagi w biznesie • Następuje konsolidacja wszystkich telefonów komórkowych pod jedną marką – Nokia • Powstaje globalna sieć dostawców i projektantów • Nokia podpisuje umowy z największymi operatorami takimi jak brytyjski ORANGE

Nokia – historia odwagi w biznesie • 1993 – wprowadzenie na rynek telefonów serii 2100 • Prognozowana sprzedaż 400. 000 szt. • Ostateczna sprzedaż 20. 000 szt. Reszta to już historia …

Zainwestuj w strategię Czyli Nie bądź mądry po szkodzie!!!

„Tylko głupcy uczą się na własnych błędach , ja uczę się na cudzych” Otto Eduard Leopold von Bismarck-Schönhausen 1815 -1898

Zarządzanie strategiczne • Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii , które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych

Operacje (Jak ? ) + Strategia ( co ? ) + Wyraźna wizja A strategiczna Kompetencja operacyjna Niejasna wizja B strategiczna Kompetencja operacyjna Wyraźna wizja C strategiczna Niekompetencja operacyjna Niejasna wizja D strategiczna Niekompetencja operacyjna

Szkoły zarządzania • A – firmy posiadające biegłość strategiczną i operacyjną • C- kompetencja strategiczna , nieefektywność operacyjna • D – niekompetencja strategiczna i operacyjna

Szkoły zarządzania • B – szkoła zarządzania Krzysztofa Kolumba • Krzysztof Kolumb : – Kiedy odpływał , nie wiedział , dokąd zmierza – Kiedy dopłynął , nie wiedział gdzie się znajduje – Kiedy wrócił , nie potrafił wyjaśnić , gdzie był

Jak budować strategię • Wykorzystaj sprawdzone narzędzia i modele. • Zadawaj sobie i swoim pracownikom pytania „Co ? Jak ? Gdzie? Kiedy ? ” robić lepiej i skuteczniej niż inni • Korzystaj z mądrości innych , ale pamiętaj dobry konsultant czy doradca ma dobre pytania – odpowiedzi są w Tobie i Twojej firmie !!!

10 grzechów śmiertelnych prowadzących do problemów strategicznych Źródło : Michel Robert „Nowe myślenie strategiczne. Czyste i proste” Biznes W-wa 2006 MT

10 grzechów śmiertelnych prowadzących do problemów strategicznych 1. Strategia nie sformułowana – istnieje w głowie szefa , czy Zarządu , reszta zgaduje na czym polega. WNIOSEK : Ludzie nie mogą realizować strategii , której im się nie przedstawi. 2. Strategia opracowana w izolacji – Dyrektor/ Zarząd sam ją opracowuje. WNIOSEK : Ludzie nie realizują strategii , której nie rozumieją 3. Strategia opracowana przez zewnętrznego konsultanta – żaden konsultant nie wie o firmie i ludziach tyle co oni sami. Łatwo jest odnaleźć w tej strategii słabe punkty. Kierownictwo nie angażuje się w nie swoje dzieło. WNIOSEK : Konsultant zewnętrzny nie może wyręczyć nas w myśleniu

10 grzechów śmiertelnych prowadzących do problemów strategicznych 4. Menedżerowie operacyjni nie są szkoleni w myśleniu strategicznym – brak tej umiejętności powoduje słabe zaangażowanie w realizację strategii. WNIOSEK : Angażowanie podwładnych w proces budowy strategii ma dużą wartość edukacyjną. 5. Choroba liczb w planowaniu – trzeba odróżnić budowanie strategii od planowania operacyjnego, którego domeną są liczby. WNIOSEK : Planowanie jeszcze nie czyni strategii

10 grzechów śmiertelnych prowadzących do problemów strategicznych 6. Banalne sformułowania misji – misja często jest banalnym zdaniem nie dającym żadnej wartości i wskazówek pracownikom. WNIOSEK: Sformułowanie strategii musi służyć do filtrowania decyzji 7. Opracowanie strategii tylko w czasach kryzysu – dobra koniunktura nie sprzyja myśleniu strategicznemu , bo skoro idzie dobrze to po co się wysilać. WNIOSEK: Nad strategią trzeba pracować nie tylko w czasach złych , ale i dobrych 8. Zaniedbanie wyodrębnienia najważniejszych problemów – budowana strategia ma także wzbudzać refleksję nad jej konsekwencjami. WNIOSEK: Przemyślenie strategii jest kluczem do jej sukcesu

10 grzechów śmiertelnych prowadzących do problemów strategicznych 9. Niezrozumienie różnicy pomiędzy procesem a treścią – treść to wiedza ekspercka o firmie/branży związana z myśleniem analitycznym (elementy ilościowe), proces to związany jest z zarządzaniem strategicznym i zdolnością do syntetycznego myślenia ( charakter jakościowy). WNIOSEK : Myślenie strategiczne wymaga oddzielenia procesu od treści. 10. Wykorzystanie konsultanta do spraw treści – korzystanie z konsultantów ds. . treści (ekspertów branżowych) może być pomocne , ale w sprawach dotyczących problemów operacyjnych. Strategia powinna być wspierana po stronie procesów. WNIOSEK: Wsparcie po stronie procesów , przyśpiesza wdrażanie strategii

Planowanie strategiczne model T. Lamberta 2. Analiza COST 1. Wizja firmy 4. Strategia i plan działania 3. Misja i cele

Etapy planowania strategicznego 1. Ustalenie wizji firmy – idealna przyszłość 2. Określenie aktualnej sytuacji – analiza COST 3. Uzgodnienie MISJI 4. Ustalenie celów 5. Opracowanie alternatyw strategicznych 6. Wybór strategii 7. Uzgodnienie środków taktycznych

Strategia wg Jacka Welcha • Strategia to dokonywanie jasnych wyborów dotyczących tego , w jaki sposób być konkurencyjnym. Nie można wszystkim zapewnić wszystkiego – niezależnie od wielkości firmy i zasobów kieszeni. • Jeśli strategie są prawidłowo ukierunkowane i dość szerokie , to wcale nie trzeba ich zbyt często zmieniać.

Model pięciu pytań GE 1. 2. 3. 4. 5. Jak w tej chwili wygląda pole gry ? W czym będziemy konkurować? Jak wygląda twoja działalność ? Co czai się za rogiem ? Twoje zwycięskie posunięcie. Źródło : Jack Welch „Winning znaczy zwyciężać” EMKA Warszawa 2005 r

Model pięciu pytań GE 1. Jak w tej chwili wygląda pole gry ? – – – Kim są konkurenci w tym biznesie – mali i duzi , starzy i nowi ? Kto ma jaki udział – globalnie i na poszczególnych rynkach? Jaką my zajmujemy pozycję? Jakie są cechy charakterystyczne tej branży? Jakie wady i zalety ma każdy z konkurentów ? Kim są najważniejsi klienci w tym biznesie i w jaki sposób dokonują zakupu ?

Model pięciu pytań GE 2. W czym będziemy konkurować ? – Co w minionym roku zrobił każdy z konkurentów , aby zmienić pole gry ? – Czy ktoś zmienił reguły gry , wprowadzając nowe produkty , nowe technologie albo uruchamiając nowe kanały dystrybucji ? – Czy pojawili się nowi uczestnicy gry i jak sobie radzili w minionym roku ?

Model pięciu pytań GE 3. Jak wygląda twoja działalność ? – – – Co zrobiłeś w minionym roku , aby zmienić pole gry z konkurencją? Kupiłeś nową firmę? Wprowadziłeś nowy produkt ? Podkradłeś konkurencji najlepszego sprzedawcę ? A może kupiłeś od nowicjusza licencję na nową technologię? Czy straciłeś przewagę nad konkurencją , jaką wcześniej miałeś? Straciłeś dobrego sprzedawcę ? Ważny produkt? Pionierską technologię?

Model pięciu pytań GE 4. Co czai się za rogiem ? – Czego najbardziej obawiasz się w nadchodzącym roku? W jakich dziedzinach konkurent może Cię pokonać ? – Jakie nowe produkty lub technologie , które być może zmieniłyby reguły gry , mogą wprowadzić konkurenci ? – Jakie przejęcia lub połączenia firm mogłyby zachwiać twoją pozycją ?

Model pięciu pytań GE 5. Twoje zwycięskie posunięcie – Co możesz zrobić , aby zmienić pole gry ? Przejąć inną firmę ? Wprowadzić nowy produkt? Wejść na światowe rynki ? – Co możesz zrobić , aby klienci byli do ciebie bardziej przywiązani i bardziej niż do innych?

CZAS ZWYCIĘZCÓW Wybierz swoją metodę walki – czyli : zarabiaj na recesji !

Koniunktura = pokój !!! • Koniunktura – Panuje ogólna sielanka – Każdy jest miły dla każdego – Panuje powszechne przekonanie , że każdy się naje – Wszyscy wierzą że będzie jeszcze lepiej – Nieliczni po cichu się zbroją

Recesja = wojna • Recesja – Każdy walczy o przetrwanie – Trup ściele się gęsto – Większość twierdzi , że będzie jeszcze gorzej – Przygotowani do wojny robią interesy życia – Walczący zapłacą każdą cenę za „cudowną broń”

Kto zarabia na wojnie ? • Dostawcy „broni” – Nowe technologie – Nowe strategie – Nowe idee • Kraje neutralne – Instytucje finansowe – Dostawcy strategicznych surowców • Najsilniejsi – Korporacje międzynarodowe – Monopoliści • Doradcy i konsultanci – Specjaliści od sytuacji kryzysowych – Finansiści – Stratedzy

Kim jesteśmy ? • Dostawcami broni – Sprzedajemy produkty pozwalające efektywniej prowadzić walkę – Świadczymy usługi pomagające w prowadzeniu wojny • Prowadzącymi wojnę z innymi dostawcami broni • Prowadzącymi wojnę o nowe terytoria

Kupujący • • • – Ma dużo oczekiwań Chce posiadać Jest niezdecydowany Ma wybór Ograniczony – budżetem , czasem itp. . Kieruje się doświadczeniem Musi mieć zaufanie do produktu , sprzedawcy Przy wyborze kieruje się emocjami Decyzje podejmuje w oparciu własne motywacje Sprzedający • Chce osiągnąć założone cele finansowe • Żyje z zysku • Dąży do szybkiej finalizacji • Stara się unikać porażek • Chce powtarzalności zamówienia • Może być odrzucony • Zna wybory kupujących • Ma świadomość wartości produktu – usługi

O co walczymy ? • O utrzymanie stanu posiadania – dotychczasowych klientów • O nowe terytoria – nowych klientów • O terytoria przeciwnika – klienci naszych konkurentów

Jak wygrać wojnę – czyli wybór strategii • Aby wygrać wojnę trzeba rozpoznać pole walki i tych którzy tam walczą – z tego założenia wyszli twórcy marketingowych strategii wojennych – Al Ries i Jack Trout • Kolejność działań – Analiza pozycji firmy na rynku względem konkurencji – Określonej pozycji przypisać strategię

Analiza pozycji firmy • Udział w rynku • Świadomość marki • Pokrycie geograficzne

Wybór strategii • Strategia • Pozycja – Wojna defensywna – Lider – Wojna ofensywna – Mocny walczący – Wojna oskrzydlająca – Słaby walczący – Wojna partyzancka – Mała płotka

Wojna defensywna • Może ją prowadzić tylko lider • Najlepsza strategia to atak samego siebie , a nie wroga. W ruchomy cel trudniej jest trafić. • Blokujemy i wyprzedzamy ruchy przeciwnika • Zajmowanie pozycji lidera nie może być pochopne !!!

Wojna ofensywna • Koncentrujemy się na pozycji lidera • Znajdujemy jego słaby punkt i atakujemy • Atak musi być jak najbardziej zawężony i skoncentrowany • Zmniejszamy udział lidera w rynku lub zwiększamy nasz udział względem niego

Wojna oskrzydlająca • Przemieszczamy się na nie zdobyty obszar • Podstawa sukcesu to zaskoczenie • Kontynuujemy i utrwalamy nasze ruchy i zdobytą pozycję • Tworzymy nowe rynki i nowe produkty. • Prędkość i dyskrecja to podstawy sukcesu

Wojna partyzancka • Znajdujemy segment wystarczająco mały , aby móc go obronić. • Nie można się dać skusić wizji zostania liderem • Zawsze bądź gotowy na szybki odwrót i wejście w nową niszę • Dla firm zbyt małych aby atakować lidera • Walka o cele nie istotne dla lidera na rynkach lokalnych

Zastosowanie Strategi a Pozycja Lider Mocny walczący Słaby walczący Mała płotka Defensywn a Ofensywna Oskrzydlając Partyzanck a a X X X

Przygotować się do wojny • Aby efektywnie prowadzić walkę należy dokonać przeglądu : – – Celów Rynków Struktury Kultury – Polityki – Filozofii działania – Potrzeb zarówno w kategoriach zasobów ludzkich jak i fizycznych – Pełnych wymagań rozwojowych

Diagnoza niedomagań przedsiębiorstwa • Przedsiębiorstwo jest „chore”: – Gdy dla pracujących w nim ludzi ważniejszy jest awans niż wyniki ich pracy – Gdy bardziej koncentruje się na unikaniu błędów niż podejmowaniu ryzyka – Gdy wytyka słabości pracownikom zamiast podkreślać ich moce strony – Gdy dobra atmosfera w pracy staje się ważniejsza niż zadania i wyniki. W chwili , gdy zaczyna się mówić o „wdrażaniu” zamiast o „robieniu” i o „finalizowaniu” zamiast „kończeniu” , przedsiębiorstwo ma już gorączkę. Peter F. Drucker „Drogowskazy na jutro” (1959)

Jeśli popłyniesz pod wiatr, popłyniesz pod prąd , to uwierzysz w niemożliwe !!! Dziękuję za uwagę Marek Składowski International Coach ICC m. skladowski@coachingpartners. pl Tel. 0048695120071