Prsentation af oplgsholderen og udvalgt litteratur Jacob Alsted

Præsentation af oplægsholderen og udvalgt litteratur Jacob Alsted: Erhvervsforsker, Ph. D. , cand. scient. pol. Medejer af Haslund & Alsted, J. & Haslund, D. (2009) Organisationsstruktur som psykologisk forsvar. I M. Elting & S. Hammer (red. ): Ledelse og Organisation: Forandringer og Udfordringer. København: Samfundslitteratur. Alsted, J. & Haslund, D. (2008) Ledelse og medarbejdere samarbejdets psykologi. København: Forlaget Samfundslitteratur Alsted, J. (2005) A Model of Human Motivation for Sociology. Frankfurt: Peter Lang haslund & alsted www. haslundalsted. dk

60 minutter, tre emner: 1. Psykologiske forsvar i organisationer 2. Lederen som medarbejder 3. Lederens autoritet og lederteamet haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Tre modenhedsniveauer Umoden Splitting Fortrængning Moden Integration Jo mere moden gruppen er, jo mere produktiv vil den være haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Projektive processer B A Angst Projektiv fantasi Projektivt pres 1. 2. 3. Identifikation Modprojektion Containing Tilbagelevering 1. 2. 3. Fælles forsvar, splitting/fortrængning Mindre angst, integration haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Kollektiv splitting: • • • Opfattelsen af selv og verden deles i god/dårlig Dæmonisering eller idealisering Fællesskabet overbetones, gælder kun egen gruppe Men fællesskabet er skrøbeligt fordi grundlaget er spinkelt Næsten ingen individualitet kan tillades Derfor hård kamp om dominans og lederens gunst De fleste ressourcer går med at holde gruppen sammen Derfor har gruppen svært ved at holde fokus på opgaverne Personlige holdninger udtrykkes kraftigt Eksempler: ”Du skal ikke bestemme over mig” ”Hvis bare jeg havde en anden skolechef/skoleleder” haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Kollektiv fortrængning: • • • Angstvækkende følelser fortrænges til det ubevidste Fordelen er mindre voldsomme konflikter end ved splitting Omkostningen er manglende bearbejdning af det angstvækkende Konflikterne leverer ikke råstof til forbedringer Rutiner, systemer og vaner kan have fortrængende funktion Sætter potentielle konflikter ind i faste rammer Kommunikationen er distancerende og generel, ingen ægte dialog Personlige holdninger fremsættes ikke Ros og kritik er ukonkret Diskussioner kører i ring og medfører få eller ingen forandringer Kan medføre mangel på energi og håbløshed Eksempler: ”Vi er enige om alting” ”Hvis reglerne ikke overholdes, mister vi overblikket” haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Kollektiv integration: • • • Relationerne bliver ikke til magtkampe Bevirker øget psykologisk overskud til fokus på opgaverne Kan give flere konflikter, men disse kan udnyttes konstruktivt Uden at miste opgavefokus og uden at selvfølelsen trues Fællesskabsfølelsen tager ikke varig skade af konflikterne Stærkere fællesskab giver plads til større individualitet Konkret, sagsfokuseret kommunikation Ros og kritik er konkret og relateret til opgaven, ikke personen Større kreativitet pga. mindre angst for at ”dumme”sig og for at begå fejl Eksempler: ”Vi er uenige om nogle ting, men enige om det vigtige” ”Vi gør tingene forskelligt” haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Hvad får man ud af være leder? Forskningen tyder på: 1. Undersøgelser: Jo højere i hierarkiet, jo mere motiveret 2. Ledere har større frihed til at udtrykke deres følelser – dog med nogle vigtige forbehold 3. Ledere har et ”statusskjold”, som beskytter mod medarbejdernes følelser Sum: Der er et emotionelt udbytte ved at være leder haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Ledere som medarbejdere Ledere har også behov for anerkendelse, opmærksomhed og omsorg Det er en særlig farer for ledere, at de bliver afhængige af anerkendelse fra deres medarbejdere: • Bliver svært at træffe upopulære beslutninger • Kan udhule lederens autoritet • Kan få lederens medarbejdere til at føle sig ”brugt” Ledere bør derfor opfylde deres behov hos nærmeste leder, i lederteamet eller i et ledernetværk haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Men det er også hårdt at være leder 33 % af lederne angiver, at det i høj eller meget høj grad er “psykisk hårdt at være leder” Kilde: Undersøgelsen “Det Danske Ledelsesbarometer”, Ledernes Hovedorganisation 2005 haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Spørgsmål til overvejelse 1. Alle har brug for ledelse: Hvor får du din? 2. Hvad er dit motiv for at være leder? Penge, prestige, magt? haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Sammensatte krav til ledere Lederen som lærer: Lederen som autoritet: Tætte relationer Medarbejdernes udvikling Give støtte og opmærksomhed Konfliktløsning Glæde sig over andres resultater Træde et skridt tilbage ”Diskret ledelse” Ikke for følelsesladet Helhedssyn Træffe beslutninger Skære igennem Tåle at være upopulær Vilje til magt ”Synlig ledelse” Lederens personlighed og modenhed haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Lederens Autoritet Topledelsen Autoritet ovenfra Mellemlederen Autoritet indefra Medarbejderne Autoritet nedefra Autoritet skabes i mødet mellem de tre systemer haslund & alsted www. haslundalsted. dk

”Søren er her jo aldrig” ”Søren har valgt at gøre sådan, og så må jeg jo smække hælene sammen!” ”Søren har ikke villet lytte til mig” haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Lederteamets samarbejde: • Skal fungere både relationelt og strukturelt • Skal udvise loyalitet indadtil og opadtil • Skal være åbent og gennemskueligt nedadtil • Iagttages og fortolkes af medarbejderne • Medarbejdere holder øje med ”sprækker” • Sprækker udnyttes, men giver utryghed • Skal opleves som ét team af medarbejderne haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Lederteamet som rollemodel for: Relationer Samarbejde Konfliktløsning Loyalitet Produktivitet haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Topleder: At lede gennem ledere • Kræver høj grad af gensidig tillid og fortrolighed • Kræver at toplederen afgiver kontrol • Kræver at toplederen mestrer diskret ledelse • Kræver at toplederen mestrer synlig ledelse • Fare for selektiv hørelse hos mellemlederen • Fare for filtrerede tilbagemeldinger til toplederen • ”Statusskjold” beskytter toplederen mod følelser • Giver toplederen upræcist beslutningsgrundlag • Kan betyde udvikling af ”parallelvirkeligheder” haslund & alsted www. haslundalsted. dk

Mellemlederne: • Er tættere på udførende led • Skal sammenbinde topledelsen og udførende led • Kan føle sig i klemme og overbelastede • Kan føle sig isolerede • Kan opleve at topledelsen er langt væk fra udførende led og uforstående overfor problemerne • Skal typisk bruge mange ressourcer på personaleledelse og problemløsning • Dette kan betyde at andre opgaver forsømmes haslund & alsted www. haslundalsted. dk