Proyecto Final Alumnos Lorena Ramos Linares Mara de

Proyecto Final Alumnos: Lorena Ramos Linares María de los Ángeles Vargas Estrada Miguel Ángel Benítez Barajas Profesor: MIA Sara Ortiz Cantú Planeación Tecnológica e Informática

• Nombre de la empresa Continental Automotive • Sector automotriz • Constitución Jurídica: – Sociedad Anónima de Capital Variable • CEO: Alejandro Sauter Bindel • Dirección – Camino a la Tijera No. 3 Km 3. 5 carretera a Morelia – Tel. 3818 -2000 – http: //www. conti-online. com/ • Numero de personal – 4, 419 21/10/2021 2

Antecedentes Continental 1909 Durante el primer vuelo a través del canal Ingles el material de Continental cubre el fuselaje y las alas del aeroplano 1871 Continental es fundado en Hanover 1908 Continental inventa la llanta desmontable Hoy en día Continental es uno de los cinco mayores proveedores automotrices en el mundo y el segundo más grande en Europa 1991 Con la Conti. Eco. Contact, Continental es el primer fabricante en lanzar al mercado una llanta ecológica 1943 Solicitud de patente de llantas sin cámara 1997 Presenta el ISAD y recibe el premio a la innovación de la economía Alemanda, es la base para la transmisión híbrida

Antecedentes Continental 1871 Continental es fundado 1998 Compra de Automotiv e Brake and Chassis 2000 Asociación con Nisshinbo 2007 Compra Siemens VDO Automotive AG 1828/29 Fusión con principales empresas alemanas de Caucho 1994 Integración de Benecke -Kaliko AG 2001 Compra de Temic 2006 Compra el negocio automotriz de Motorola, Inc. 1978 Adquisición de Techno. Chemie, Frankfurt 1987 Compra de General Tire, Inc. en Norteaméri ca 2002 Asociación Continental y Yokohama 2003 Fusión con Phoenix AG

Productos Continental 21/10/2021 5

Organigrama Continental 21/10/2021 6

Antecedentes PDN • Debido a los requerimientos especiales y a la criticidad de las necesidades de producción, dentro de la empresa de Continental Automotive Guadalajara, se creo un grupo de Soporte de IT (Information Technology) dirigido a producción específicamente. Este grupo emergió en el año de 1997, con el objetivo de atender todas las necesidades de IT de producción que permitieran mantener la producción 7 x 24 x 365. 21/10/2021 7

Productos y Servicios PDN • PDN, proporciona los siguientes servicios a Producción: Servicios actuales Servicios de rastreabilidad Reportes de Calidad Sistemas de Control Administración de sistemas y Bases de datos Administración de Infraestructura Soporte 21/10/2021 8

Estructura PDN • Desarrollo de Planta • Desarrollo MES • Administrador de infraestructura • Administrador de aplicaciones • Administrador de BD 21/10/2021 • Ingenieros de soporte • Técnicos de soporte Desarrollo Operaciones Infraestructura MPC • A & R • Admon Infraestructura • DB Admon • Implementaciones 9

Layout Continental – Tijera 21/10/2021 10

Layout Continental - Periférico 21/10/2021 11

Continental • Misión – Proveemos dispositivos automotrices con una calidad superior, con pasión por la innovación y la excelencia • Visión – Queremos ser reconocidos por nuestros clientes, empleados, proveedores y por las divisiones, como una de las 5 mejores plantas en Continental Automotive en el 2015. • Valores – Confianza – Espíritu de equipo – Pasión por ganar – Libertad para actuar 12 / Author / Date © Continental AG

CEP GDL PDN • Misión PDN • • Somos un equipo robusto, de expertos enfocado al desarrollo de soluciones y soporte profesional a problemas críticos del área de producción relacionados a MES en Continental Guadalajara. Visión PDN • Implementar cinco módulos de ITIL para el 2015, de manera que se garantice una atención profesional, propositiva e innovadora de soluciones tecnológicas a la planta de producción de Continental Guadalajara. 13 / Author / Date © Continental AG

CEP GDL PDN • Valores PDN – Trabajo en equipo • Somos personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo, estrategias comunes y con una responsabilidad mutua compartida. – Disciplina • Seguimos un código de conducta u orden. – Responsabilidad • Reflexionamos, administramos, orientamos y valoramos las consecuencias de nuestros actos, asumiendo la magnitud de los mismos. – Servicio al cliente • Practicamos la empatía y amabilidad con el cliente. • Realizamos actividades para que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado. – Ética profesional • Regulamos las actividades que se realizan en el marco de nuestra profesión 14 / Author / Date © Continental AG

Análisis Externo Factores Externos Fallas en servicio de FM a la planta Cambios en el precio del dólar o Euro afectando el presupuesto Grupo de IT Nafta pudiera tomar el control de algunos sistemas locales Crisis en la industria automotriz Recrudecimiento de la crisis europea Escenarios Futuros O Fallas en servicios fuera del alcance de PDN pero con afectación a nuestros servicios (luz, red, aire acondicionado, etc. ) X Si el dólar o el Euro sube la capacidad de compra presupuesta disminuye Debido a la globalización de algunos proyectos podría llegar a darse el caso de que Nafta tomara el control de algunos sistemas locales lo que nos quitaría ciertas libertades de operación de los mismos X X En caso de que se presentará alguna nueva crisis en la industria automotriz nuestros trabajos podrían verse afectados o nuestros presupuestos, etc. En caso de que se recrudeciera la crisis en europa la compra de automóviles y la fabricación de los mismos se vería afectada. Continental amplíe el mercado a otros rubros (motocicletas, aeroespacial, etc. ) Un mercado mayor, incremento en la cantidad de proyectos. Con nuevas actividades vendrían tambien nuevas oportunidades de cremiento Asignación de nuevas actividades por parte del Core Team y afianzamiento del area Ampliar oportunidades específicas para el grupo de PDN, se ofrecería un Reconocer otras plantas con necesidadesde portafolio de servicios a clientes externos para brindar soluciones a sus servicios de PDN necesidades Al tener experiencia en las areas de producción podríamos ofrecer soluciones Posibilidad de eficientar servicios en otras plantas que eficienten procesos, sistemas, metodologias, etc en otras plantas Conti Ofrecer servicios automatizados que resuelvan problematicas de los usuarios Servicios en linea en cualquier lugar y en cualquier momento Cuando TC venda equipos a otras plantas en el Conti podría ofrecerse Ofrecer servicios de PDN a otras plantas a través de adicional soluciones MES con el equipo aprovechando la estandarización del ventas externas del TC sistema y el poco conocimiento/experiencia que tienen algunas plantas Algunas lineas con equipos no estandares o obsoletos deberían adecuarse a los sistemas estandares de Continental Guadalajara y requiere conocimiento Transferencia de líneas de Continental en el mundo sobre otras plataformas tecnologicas o resulta imposible por lo obsoleto de los equipos Al continuar la violencia, los proveedores, clientes o personas de otros Violencia en México continental en el mundo evitan viajar a Mexico, incluso enviar proyectos Clientes externos dejarán de trabajar con Continental como proveedor Proveedores podrían cerrar su relación cliente/proveedor con Continental Fusión con 21/10/2021 otros departamentos internos Ser fusionado con departamentos como IT Necesidades específicas de areas centrales Representan oportunidades para ofrecer soluciones A X X Cuando estos servicios fallen por ende fallaran los servicios de PDN si no hay planes de redundancia, HA, etc. Si el tipo de cambio sube el poder adquisitivo baja y algunos proyectos podrían verse impactados El empowerment de los equipos del area es una de sus fortalezas si otro equipo tomara su administración se coartaría la libertad de implementar y proponer soluciones de manera rápida Podría generar recortes de personal o incluso cierres de plantas Si Conti ampliará su mercado habría mas proyectos en las plantas Nuevas oportunidades vienen acompañadas de nuevas capacidades del equipo y nuevos retos X X X Nuevas oportunidades vienen acompañadas de nuevas capacidades del equipo y nuevos retos Implicaría aportar experiencia a otras plantas para abrir nuevas oportunidades de negocios a PDN X X Los usuarios mejorarían su presepción del servicio de PDN X Permitiría crecer en otras plantas y tener mas oportunidades y/o clientes X X X Justificación Cada plataforma de pruebas tiene un lenguaje de programación diferente y no siempre existe la posibilidad de integrarlo a los sistemas estandares La gente siente miedo de permanecer en ambientes violentos por lo que los evitan Podría generar recortes de personal o incluso cierres de plantas El enfoque del area cambiaría y los objetivos serían mas 15 dispersos Incrementaría el portafolio de servicios

Matriz EFE Oportunidades Continental amplíe el mercado a otros rubros (motocicletas, aeroespacial, etc. ) Asignación de nuevas actividades por parte del Core Team Reconocer otras plantas con necesidades de servicios de PDN Posibilidad de eficientar servicios en otras plantas Servicios en línea Ofrecer servicios de PDN a otras plantas a través de ventas externas del TC Necesidades específicas de áreas centrales Amenzas Fallas en servicio de FM a la planta Cambios en el precio del dólar o Euro afectando el presupuesto Grupo de IT Nafta pudiera tomar el control de algunos sistemas locales Crisis en la industria automotriz Recrudecimiento de la crisis europea Transferencia de líneas de Continental en el mundo Violencia en México Clientes externos dejarán de trabajar con Continental como proveedor Peso Calificación 3 2 1 2 4 0. 18 0. 16 0. 1 0. 2 0. 48 0. 09 1 3 0. 06 0. 07 0. 05 0. 03 0. 05 0. 04 0. 02 2 2 1 2 2 3 2 1 0. 08 0. 27 0 0. 12 0. 14 0. 05 0. 1 0. 06 0. 15 0. 08 0. 02 1 21/10/2021 Peso ponderado 0. 06 0. 08 0. 12 2. 19 16

Matriz de Perfil Competitivo PDN Factores criticos de éxito ponderacion Conocimiento con los clientes clasificación IT Local puntuación clasificación OSC puntuación clasificación IT Cuautla puntuación clasificación Outsourcing puntuación clasificación puntuación 0. 08 4 0. 32 1 0. 08 0. 1 3 0. 3 2 0. 2 4 0. 4 2 0. 2 3 0. 21 3 0. 63 4 0. 84 0. 1 3 0. 3 1 0. 1 4 0. 4 3 0. 3 1 0. 1 Costos competitivos 0. 08 2 0. 16 3 0. 24 4 0. 32 Calidad de los sistemas desarrollados 0. 21 3 0. 63 1 0. 21 4 0. 84 3 0. 63 Tiempos de respuesta a eventos 0. 15 3 0. 45 2 0. 3 3 0. 45 Virtualizacion y otras tecnologias 0. 07 4 0. 28 1 0. 07 4 0. 28 2 0. 14 Expertis del departamento Servicio al cliente Dominio de los sistemas 1 21/10/2021 3. 07 2. 11 3. 09 2. 88 2. 86 17

Análisis de Factores Internos 1. Cultura de Mejora Continua 2. Capacitación eficiente 3. Recursos financieros para infraestructura planeados Situación Actual F Necesidad constante de reflexión que genera cambios en el equipo X Acceso a capacitaciones que generan mayor expertise en el equipo X Capacitación programada anualmente X Esto permite ir manteniendo infraestructura actualizada asi como concretar nuevas funciones, servicios, etc. Capital en budget anual para renovación de infraestructura o crecimiento D Justificación 4. Flexibilidad de horarios El horario no es rigido simplemente debe cubrirse la cantidad de horas semanales requeridas X El personal siente libertad que puede ejercer con responsabilidad 5. Infraestructura de punta Actualmente se cuentan con recursos tecnológicos de punta dentro de la compañía X Manejo de virtualización, clustering, etc. X El equipo puede tomar decisiones sobre las mejores formas de implementar un servicio, solucionar un problema, etc. El promedio de antigüedad en el departamento es de 4 años 6. Empowerment sobre recursos tecnológicos El personal tiene libertad sobre el manejo y toma de decisión de la tecnología del área 7. Capacidad técnica de los miembros del equipo Los miembros del equipo tienen entrenamiento y experiencia en los sistemas del departamento X 8. Innovación y compromiso por parte del equipo Equipo con ideas y ganas de seguir mejorando X 9. Balanceo de cargas de trabajo Es difícil medir la carga de trabajo y el nivel de esfuerzo de los miembros del equipo X Es difícil actualmente verificar el nivel de carga real de los miembros del equipo 10. Entrenamiento al area de soporte deficiente Poco entrenamiento en el área de soporte X Se requiere mayor capacitación para la gente del area de soporte 11. Seguimiento a iniciativas/implementaciones nuevas deficiente Seguimiento/contundencia para mantener una iniciativa 12. Reutilización de recursos para capacitaciones internas Reutilización de infraestructura para capacitaciones internas X 14. Necesidad de más recursos humanos en soporte 15. Seguimiento a proyectos Capacidad de reutilizar infraestructura obsoleta con el fin de capacitar a los nuevos X Las BU han crecido de manera desmedida por lo que la cantidad de proyectos a introducir es mayor 13. Introducción de nuevos proyectos desmedida (Mas a la planeada al inicio del año proyectos mismo recurso humano) X Las introducciones de nuevos proyectos requieren de mucho tiempo de los ingenieros al tener un numero grande de proyectos a introducir esta actividad no permite cubrir algunas otras Debido al crecimiento de la planta es necesario crecer el recurso humano para mantener un nivel de servicio X Es necesario llevar por algún control automatico el seguimiento a todas las fases de un proyecto X La gente de soporte al parecer no es suficiente se requiere de más personal Es necesario ser mas formales en el manejo de proyectos para evitar olvidos o falta de continuidad Falta dar seguimiento a iniciativas y empujar a otras areas por adaptarse al cambio 16. Falta de administración de servicios a través de ITIL No hay metodologías establecidas para la administración de servicios (ITIL) 17. Falta de empuje en nuevos proyectos Empujar mas para el logro de objetivos globales X 18. Sistemas nuevos que sólo algunos conocen Es necesario capacitar a gente en algunos sistemas desarrollados internamente X Introducción de nuevos proyectos que requieren capacitar a todo el departamento X Es necesario que se cubra el soporte 7 x 24 y actualmente se hace a través de guardias pero causa cansancio en el equipo 19. Falta de recursos en planta 7 x 24 No hay gente del departamento en horarios fuera de oficina 20. Sobrecarga de trabajo No hay suficiente tiempo para que hagan proyectos de mejora 21. Sobrecarga de trabajo Muchas tareas y poco tiempo y recursos para realizarlas 22. Servicio al Cliente 23. Capacitaciones y manuales para mantenimiento 24. Ofrecer servicios de PDN a otras plantas Continental 25. Capacitación a otros departamentos para que sean autosuficientes 26. Proyectos futuros fuera del scope de PDN 21/10/2021 X Capacidad de ofrecer al cliente un servicio de calidad siguiendo lineamientos de buenas practicas Capacitaciones continuas al área de mantenimiento sobre sistemas de PDN El nivel de conocimiento desarrollado en GDL permitiría ofrecer servicios de soporte a otras plantas Continental Capacitación a gente de otros departamentos en tareas que PDN les ayuda a soportar aunque no son propias del departamento para generarles un mayor nivel de independencia y menor carga a PDN Implementación de proyectos que no agregan valor al departamento X X X Capacidad de ofrecer al cliente un servicio de calidad aprovechando el expertis de la gente y su conocimiento de los sistemas X Esto incrementara el nivel general de conocimiento y capacidad de soporte y nivel de solución a problemas de sistemas de PDN X No todas las plantas de Continental tienen en el mismo nivel de desarrollo a sus equipos de trabajo X X En ocasiones PDN recibe requerimientos de áreas ajenas a producción para la implementación de proyectos 18

Matriz EFI Fortalezas Cultura de Mejora Continua Capacitación eficiente Recursos financieros para infraestructura planeados Flexibilidad de horarios Infraestructura de punta Empowerment sobre recursos tecnológicos Capacidad técnica de los miembros del equipo Innovación y compromiso por parte del equipo Reutilización de recursos para capacitaciones internas Servicio al Cliente Capacitaciones y manuales para mantenimiento Ofrecer servicios de PDN a otras plantas Continental Capacitación a otros departamentos para que sean autosuficientes Ponderación Clasificación Puntaje ponderado 0. 05 0. 04 0. 07 4 3 4 4 0. 2 0. 12 0. 28 0. 09 0. 08 0. 04 0. 05 0. 02 4 4 3 0. 36 0. 32 0. 12 0. 06 0. 04 3 0. 12 0. 03 3 0. 02 0. 04 0. 03 0. 02 0. 01 0. 04 0. 03 0. 01 2 2 1 1 1 2 2 2 1 0. 09 0 0. 04 0. 08 0. 03 0. 02 0. 01 0. 08 0. 06 0. 01 Debilidades Balanceo de cargas de trabajo Entrenamiento al area de soporte deficiente Seguimiento a iniciativas/implementaciones nuevas deficiente Introducción de nuevos proyectos desmedida (Mas proyectos mismo recurso humano) Necesidad de más recursos humanos en soporte Seguimiento a proyectos Falta de administración de servicios a través de ITIL Falta de empuje en nuevos proyectos Sistemas nuevos que sólo algunos conocen Falta de recursos en planta 7 x 24 Sobrecarga de trabajo Proyectos futuros fuera del scope de PDN 1 21/10/2021 3. 01 19

Fuerzas – F Debilidades – D 1. Cultura de Mejora Continua 1. Balanceo de cargas de trabajo 2. Capacitación eficiente 2. Entrenamiento al área de soporte deficiente 3. Recursos financieros para infraestructura planeados 3. Seguimiento a iniciativas/implementaciones nuevas deficiente 4. Flexibilidad de horarios 5. Infraestructura de punta 4. Introducción de nuevos proyectos desmedida (Mas proyectos mismo recurso humano) 5. Necesidad de más recursos humanos en soporte 6. Empowerment sobre recursos tecnológicos 6. Seguimiento a proyectos 7. Capacidad técnica de los miembros del equipo 7. Falta de administración de servicios a través de ITIL 8. Innovación y compromiso por parte del equipo 8. Falta de empuje en nuevos proyectos 9. Reutilización de recursos para capacitaciones internas 9. Sistemas nuevos que sólo algunos conocen 10. Servicio al Cliente 10. Falta de recursos en planta 7 x 24 11. Capacitaciones y manuales para mantenimiento 11. Sobrecarga de trabajo 12. Ofrecer servicios de PDN a otras plantas Continental 12. Proyectos futuros fuera del scope de PDN 13. Capacitación a otros departamentos para que sean autosuficientes Oportunidades – O 1. Continental amplíe el mercado a otros rubros (motocicletas, aeroespacial, etc. ) 2. Asignación de nuevas actividades por parte del Core Team 3. Reconocer otras plantas con necesidadesde servicios de PDN 4. Posibilidad de eficientar servicios en otras plantas 5. Servicios en linea 6. Ofrecer servicios de PDN a otras plantas a través de ventas externas del TC Estrategias – FO Estrategias – DO 1. Ampliar portafolio de servicios de PDN y ofrecerlo a otras plantas (F 1, F 3, F 5, F 6, F 7, F 8, F 10, F 12, O 1, O 2, 03, O 4, O 5, O 6) 2. Proponer nuevas soluciones tecnologicas a necesidades específicas de producción (F 1, F 2, F 3, F 5, F 6, F 7, F 8, F 10, F 11, F 12, F 13, O 1, O 2, O 3, O 4, O 5, O 6, O 7 ) 1. Profesionalización del area de PDN (D 2, D 3, D 6, D 7, D 9, O 1, O 2, O 3, O 4, O 5, O 6, O 7) 2. Incrementar eficiencia (D 1, D 2, D 3, D 5, D 6, D 9, D 10, D 11, O 2, O 3, O 4, O 5, O 6, O 7) 3. Generar contactos de soporte de primer nivel para los usuarios de un departamento específico (D 1, D 5, D 10, D 11, O 2, O 3, O 6, O 7) Estrategias – FA Estrategias - DA 7. Necesidades específicas de areas centrales Amenazas – A 1. Fallas en servicio de FM a la planta 2. Cambios en el precio del dólar o Euro afectando el presupuesto 3. Grupo de IT Nafta pudiera tomar el control de algunos sistemas locales 4. Crisis en la industria automotriz 5. Recrudecimiento de la crisis europea 1. Hacer alianzas con otros departamentos de IT para fortalecernos mutuamente. (F 1, F 3, F 5, F 6, F 7, F 8, F 12, F 10, F 13, A 9, A 6, A 3) 1. Ser expertos en las tecnologías que utiliza continental (D 1, D 2, D 5, D 9, D 11, A 3, A 6, A 9) 2. Buscar alianzas para ser más fuertes y poder brindar un mejor soporte(D 12, A 9, A 6) 6. Transferencia de líneas de Continental en el mundo 7. Violencia en México 8. Clientes externos dejarán de trabajar con Continental como proveedor 9. Fusión con otros departamentos internos 21/10/2021 20

Objetivos corporativos a largo plazo FINANZAS INVENTARIOS PRODUCTOS Alcanzar un 13% en Costo Total (Costos fijos + Costos Variables). Alcanzar 35 vueltas de inventario. Reducir incidentes de garantías en un 50% de la línea base 2010 Alcanzar el 16. 5% en costo total en 2012 Alcanzar 26 vueltas de inventario en 2012 Redefinir línea base por tecnología y reducir un 20% la diferencia contra el mejor de su categoría Táctica ¿Cómo? Métrico ¿Cuánto? Definir proyectos 46 líneas en Nivel 1 CBS para cada uno Implementación de 17 líneas en Nivel 2 de los procesos de KAN BAN en VMI's 21 líneas en Nivel 3 mejora. Implementación de Costos fijos en TPM 7. 65% de ventas Reducción de costos fijos (2 principales) Métrico ¿Cuánto? Táctica ¿Cómo? CLIENTES Métrico ¿Cuánto? Reducción de NTFs Alcanzar 0. 27 de y fallas de cliente IPTV de clientes y para eventos de NTFs bajo la mezcla campo actual de productos. Reporte de Estatus de Lanzamiento Definir proyectos 30% de reducción Asegurar desarrollo (LSR) en inicio de CBS para cada uno en el tiempo de robusto de los procesos de ciclo para cada producción (SOP) productos mejora proceso en verde en el 100% de los proyectos 26 vueltas de inventario PERSONAS Alcanzar un alto nivel de satisfacción y estabilidad en los colaboradores de Mejorar en 30% el tiempo total de Continental Guadalajara, a través de la Alcanzar una calificación oficial de todos los procesos documentados en el creación de un excelente ambiente de todos nuestros clientes en verde sistema de calidad. trabajo, logrando un resultado promedio de 4. 1 en la encuesta de empleados BASICS. Mejorar en 30% en tiempo de ciclo de Alcanzar el 77% de nuestros clientes planeación y Calendarización de la Alcanzar un promedio de 4. 0 en BASICS. que emiten una calificación en verde Producción, Abastecimiento, Mantenimiento y Entregas. Táctica ¿Cómo? Métrico ¿Cuánto? PROCESOS Táctica ¿Cómo? Métrico ¿Cuánto? Mejorar el Definir proyectos 30% de reducción 80% de las entregas desempeño de CBS para cada uno en el tiempo de de acuerdo a como entregas de de los procesos de ciclo para cada lo mide el cliente acuerdo al cliente mejora proceso Incrementar de liderazgo Mejora del 2% del resultado en la encuesta del liderazgo 2011 Reducción de incidentes de 46 líneas en Nivel 1 16 incidentes en 6 Implementación de Chrysler en todas 17 líneas en Nivel 2 meses TPM las categorías de 21 Líneas en Nivel 3 productos Desarrollo de personal Mapas de carrera por puesto al 90% Beneficios especiales a personal en la empresa 100% contra plan definido 100% de eventos de garantías 8 Ds cerrados en 6 meses Costos variables en 8. 85% de ventas Reducción de costos variables (2 principales) Revisión del PV (Validación del Producto) al 100% Nuestros Valores Confianza 21/10/2021 Espíritu de equipo Pasión por ganar Libertad para actuar 21

Matriz IE Puntuaciones ponderadas totales EFE Puntuacíones ponderads totales EFI Alta Media Baja Cuadrante IV 21/10/2021 3. 0 a 4. 0 Fuerte Promedio Débil 3. 0 a 4. 0 2. 00 a 2. 99 1. 00 a 1. 99 I II IV V VI VIII IX 2. 0 a 2. 99 1. 0 a 1. 99 Crecer y edificar Las estrategias intensivas (penetración de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal) resultan las mas apropiadas para esta división. 22

Matriz SPACE Fortaleza Financiera (FF) Recursos financieros para infraestructura planeados Cambios en el precio del dólar o Euro afectando el presupuesto PUNTUACIONES 5 2 Crisis en la industria automotriz 2 Recrudecimiento de la crisis europea 2 11 Fortaleza de la Industría (FI) Capacidad técnica de los miembros del equipo Ofrecer servicios de PDN a otras plantas Continental amplíe el mercado a otros rubros (motocicletas, aeroespacial, etc. ) Estabilidad Ambiental(EA) Introducción de nuevos proyectos desmedida (Mas proyectos mismo recurso humano) Sistemas nuevos que sólo algunos conocen Sobrecarga de trabajo Proyectos futuros fuera del scope de PDN Asignación de nuevas actividades por parte del Core Team Ventaja Competitiva(VC) Infraestructura de punta Innovación y compromiso por parte del equipo Servicio al Cliente Posibilidad de eficientar servicios en otras plantas 21/10/2021 4 3 4 11 -3 -2 -3 -1 -2 -11 -1 -2 -2 -2 -7 CONCLUSIÓN El promedio EA es -11 / 5 = -2. 2 El promedio FI es 11 / 3 = 3. 66 El promedio VC es -7 / 4 = -1. 75 El promedio FF es 11 / 4 = 2. 75 Coordenadas del vector direccional: eje x: -1. 75 + (+ 3. 66) = 1. 91 eje y: -2. 2 + (+2. 75) =. 55 PDN debe seguir una estrategia de perfiles agresivos 23

Matriz MPEC Factores Claves Ponderación PA Oportunidades Continental amplíe el mercado a otros rubros (motocicletas, aeroespacial, etc. ) 0. 06 Asignación de nuevas actividades por parte del Core Team 0. 08 Reconocer otras plantas con necesidadesde servicios de PDN 0. 1 Posibilidad de eficientar servicios en otras plantas 0. 1 Servicios en linea 0. 12 Ofrecer servicios de PDN a otras plantas a través de ventas externas del TC 0. 08 Necesidades específicas de areas centrales 0. 09 Amenzas Fallas en servicio de FM a la planta 0. 06 Cambios en el precio del dólar o Euro afectando el presupuesto 0. 07 Grupo de IT Nafta pudiera tomar el control de algunos sistemas locales 0. 05 Crisis en la industria automotriz 0. 05 Recrudecimiento de la crisis europea 0. 03 Transferencia de líneas de Continental en el mundo 0. 05 Violencia en México 0. 04 Clientes externos dejarán de trabajar con Continental como proveedor Fortalezas Cultura de Mejora Continua Capacitación eficiente Recursos financieros para infraestructura planeados Flexibilidad de horarios Infraestructura de punta Empowerment sobre recursos tecnológicos Capacidad técnica de los miembros del equipo Innovación y compromiso por parte del equipo Proponer nuevas soluciones Generar contactos de Hacer alianzas con otros Ser expertos en las Buscar alianzas para ser tecnologicas a Profesionalización soporte de primer nivel departamentos de IT Incrementar eficiencia tecnologías que utiliza más fuertes y poder necesidades del area de PDN para los usuarios de un para fortalecernos continental brindar un mejor soporte específicas de departamento específico mutuamente. producción PTA PA PTA PA PTA 4 0. 24 2 0. 12 3 0. 18 2 0. 12 4 0. 24 4 0. 32 3 0. 24 3 0. 3 4 0. 4 2 0. 2 4 0. 4 3 0. 3 4 0. 48 3 0. 36 4 0. 48 2 0. 24 1 0. 12 3 0. 36 2 0. 24 Ampliar portafolio de servicios de PDN y ofrecerlo a otras plantas 4 4 0. 32 0. 36 - 3 4 0. 02 1 - 4 4 - 0. 15 0. 2 - 0. 32 0. 36 - 2 4 - 3 2 - 0. 1 0. 2 - 0. 24 0. 18 - 2 3 - 3 4 - 0. 15 - 0. 24 0. 36 - 4 4 - 1 2 - 0. 08 0. 18 - 1 1 - 3 2 - 0. 05 - 0. 24 0. 18 - 2 3 - 4 3 - 0. 15 - 0. 32 0. 27 - 4 4 - 0. 2 - 0. 32 0. 36 - 4 3 - - - - - - - - 4 2 3 0. 08 0. 04 - 4 0. 05 0. 02 0. 04 4 4 0. 16 3 0. 12 4 0. 16 3 0. 12 0. 03 2 0. 06 3 0. 09 4 0. 12 1 0. 03 4 0. 12 3 0. 09 Debilidades Balanceo de cargas de trabajo Entrenamiento al area de soporte deficiente Seguimiento a iniciativas/implementaciones nuevas deficiente 0. 02 0. 04 1 0. 03 1 Introducción de nuevos proyectos desmedida (Mas proyectos mismo recurso humano) Necesidad de más recursos humanos en soporte Seguimiento a proyectos Falta de administración de servicios a través de ITIL Falta de empuje en nuevos proyectos Sistemas nuevos que sólo algunos conocen 0. 02 0. 04 0. 03 0. 02 0. 01 - 4 Reutilización de recursos para capacitaciones internas Servicio al Cliente Capacitaciones y manuales para mantenimiento Ofrecer servicios de PDN a otras plantas Continental Capacitación a otros departamentos para que sean autosuficientes Falta de recursos en planta 7 x 24 Sobrecarga de trabajo Proyectos futuros fuera del scope de PDN 21/10/2021 1 - 0. 28 0. 36 0. 32 2 4 - - 0. 04 4. 73 - 0. 21 0. 28 0. 36 0. 32 1 2 4 - - 0. 04 - - 4 0. 04 4. 74 - - - 0. 07 0. 21 0. 36 0. 32 4 4 2 - - 0. 16 - - 4 0. 08 0. 02 3. 73 - - - 0. 14 0. 28 0. 36 0. 32 4 4 3 - - 0. 16 - - 2 0. 08 0. 03 4. 84 - - - 0. 07 0. 14 0. 27 0. 16 3 1 1 - - 0. 12 - - 2 0. 01 3. 04 - - - 0. 14 0. 27 0. 16 2 2 4 - - 0. 08 - - 4 0. 04 3. 1 - - - 0. 21 0. 36 0. 32 4 1 2 - - 0. 16 - - 3 0. 02 4. 13 - - - 0. 14 0. 21 0. 27 0. 24 0. 1 4 - 2 0. 16 0. 06 3 - 0. 15 0. 12 0. 05 - 0. 12 - 2 0. 02 - 2 3 3 2 0. 03 - 3 3 1 - 3 - 0. 05 1 - 0. 15 0. 12 0. 05 - 0. 12 - 1 0. 04 - 3 3 4 1 0. 06 - 3 3 1 - 3 - 0. 1 2 - 0. 1 0. 04 0. 05 - 0. 16 - 2 0. 06 - 2 2 3 2 0. 06 - 2 1 1 - 4 - 0. 15 3 - 0. 15 0. 12 0. 05 - 0. 12 - 2 0. 08 - 1 2 3 3 0. 12 - 3 3 1 - 3 - 0. 2 4 - 0. 2 0. 12 0. 05 - 0. 04 - 4 0. 02 - 2 4 4 4 0. 12 - 4 3 1 - 0. 2 0. 04 0. 05 - 0. 04 - 4 0. 06 - 1 3 4 4 0. 03 - 4 1 1 - 0. 2 3 - 0. 2 0. 08 0. 2 - 0. 04 - 1 0. 08 - 4 0. 03 - 3 4 4 - 1 - 0. 2 - 0. 04 0. 03 0. 01 - 4 2 4 0. 15 0. 04 0. 05 0. 04 0. 07 0. 09 4 4 4 0. 2 0. 08 0. 15 0. 2 0. 06 - 0. 04 4 4 - 24 0. 16 0. 04 4. 06

Estrategia Corporativa • La estrategia de crecimiento con diversificación concéntrica, sería la mas aconsejable para PDN, que permitiría ofrecer nuevos servicios similares a los ya existentes dentro de la organización, podrían aprovecharse algunas fortalezas vistas en el FODA, como: – Experiencia y conocimiento del equipo – Uso de las tecnologías – Mercado cautivo 21/10/2021 25

Cadena de Valor PDN Equipo que soporta dos plantas productivas en Continental GDL, segmentada en cuatro áreas principales: Desarrollo, Bases de datos, Apps y SO, y Operaciones Infraestructura de la empresa Administración de recursos humanos El 50% de los miembros del equipo esta asignado a cada planta de Continental GDL, siendo su backup el otro 50% Desarrollo Tecnologico Se cuenta con herramientas que Sistemas con tolerancia a fallos Reutilización de desarrollos presentan información en Ambientes de alta disponibilidad locales en otras plantas de tiempo real (OEE, FPY, reportes Continental de Q, etc. ) Abastecimiento Los sistemas de producción recolectan y procesan Nosotros mismos proveemos información de manera nuestras propias herramientas automatica para la buena operación de la Se cuenta con una programación empresa de budget anual para adquisición de nuevos recursos Transformación de datos en información util y confiable para Autonomia para la toma de el cliente decisión en recursos de El equipo de PDn se distribuye infraestructura en ambas plantas y da servicio las 24 hrs. Servicio Logistica Interna 21/10/2021 Capacitacion Continua Oportunidad de crecimiento Conocimiento de la tecnologia y procesos del cliente Operaciones Cultura de Mejora Continua e Innovación Capacitación a otras áreas Sus sistemas le permiten agilizar las operaciones, aprovechar mejor los recursos y un mayor control y monitoreo de los procesos de negocio. Todos los miembros del equipo cuentan con una conexión movil para poder ofrecer soporte remoto Control financiero que permite sustentar durante todo el año las actividades que prestan apoyo a las areas de producción Satisfacción del cliente Cliente interno cautivo Soporte directo por parte del equipo de PDN a soluciones para manufactura Logistica Externa Mercadotecnia y ventas Servicio 26

Análisis Interno PDN Actividades cadena de valor CMMI Implementation ITIL Implementation MES Application Development Production Systems Integration High Availability Environments Automati Informació Secuenciad Seguimient zacion n o o Análisis Diseminaci Aproximaci ón del on conocimien Desintermedi geografica Integración to ación otros x x x x x x x Customer Service 24/7 Support on both plants Fault Tolerant x services 21/10/2021 x x Comentario s x x x 27

Estructura cadena de valor de PDN Estructura detallada de la Increase service cadena de valor availability CMMI Implementation ITIL Implementation MES Application Development Production System Integration High Availability x Environments Customer Service 24/7 Support on both plants Fault Tolerant services 21/10/2021 Application development Integration between production technologies offer specialized support for every service we offer Service standarize software Administration and development keep the business documentation process operation x x x x 28

Planeación en paralelo 21/10/2021 29

Integración - AE FORTALEZAS Y DEBILIDADES F 1. Cultura de Mejora Continua Facilitar a los Conseguir que el Desarrollar nuevos Personalizar el Crear nuevos clientes acceso a cliente trabaje para canales de productos nuestro sistema de nosotros distribución transacciones X F 2. Capacitación eficiente X X F 8. Innovación y compromiso por parte del equipo F 12. Ofrecer servicios de PDN a otras plantas Continental D 1. Balanceo de cargas de trabajo D 2. Entrenamiento al área de soporte deficiente X X F 5. Infraestructura de punta F 7. Capacidad técnica de los miembros del equipo X X X Incrementar eficiencia de actividades Establecer nuevas Considerr los prácticas sistemas (estandar) en el transaccionares sector, llegando a como fuentes de cambiar su ventajas estructura competitivas X X X Mejores técnicas de software y de interfaces con las personas X X x X X D 7. Falta de administración de servicios a través de ITIL X X X D 11. Sobrecarga de trabajo D 12. Proyectos futuros fuera del scope de PDN 21/10/2021 X X X 30

Analisis Externo Poca posibilidad de mejora Nuevos avances / en las tecnologías usadas disponibilidad tecnológica actualmente Alto Medio Neutral Ofrecer nuestros servicios a nuevos clientes externos Medio Alto X Crear nuevos Productos Generar reportes que permitan adelantarse a las necesidades de los clientes, usando sistemas de soporte a decisiones X CMMI Implementation X X ITIL Implementation X MES Application Development X Production System Integration High Availability Environments X X Customer Service 24/7 Support on both plants Fault Tolerant services 21/10/2021 Mucha posibilidad de mejora en las tecnologías usadas actualmente X X X 31

Oportunidades y amenazas PDN ITSGAs Oportunidades y Amenazas Crear nuevos productos O. Apertura de nuevas plantas de conti en Mexico O. Aumento de proyectos en las plantas de guadalajara O. Posibilidad de integrar nuevos servicios al grupo local A. Aumento de operaciones de grupos alternos a PDN en la planta de guadalajara y plantas de mexico A. Traspaso de servicios de PDN a otros grupos de IT A. Incremento de las necesidades de información e infraestructura de los clientes de PDN 21/10/2021 Facilitar a los clientes Establecer nuevas Considerr los sistemas acceso a nuestro Desarrollar nuevos Incrementar eficiencia prácticas (estandar) en transaccionares como sistema de canales de distribución de actividades el sector, llegando a fuentes de ventajas transacciones cambiar su estructura competitivas X X X X X 32

Objetivos Como Consecuencia de los Propios del Negocio Objetivo estratégico Requerimientos potenciales o implicaciones Objetivos funcionales de T. I. Impulsar la implementación de CAMLine en Conti GDL Estar entre las cinco mejores plantas de Continental a nivel mundial Acoplarse a estándares globales Objetivos Operativos y/o proyectos candidatos Responsable Implementar modulo de Pulse Resp. De Apps Implementar modulo de Jidoka Resp. De Apps Implementar líneas de SMD MPC Dar a conocer este nuevo estándar localmente PDN Generar red de contactos por Área PDN Seguimiento a proyectos bajo CAMLine PDN Generar listado de estándares para CAMLine Ganar reconocimiento mundial Generar nuevas aplicaciones "exportables" Generar portales web que den autonomía a la planta local y se conviertan en nuevas herramientas a exportar PDN PDN Listado de estandares a seguir por area Conocer estándares globales para medir KPIs Q, Lo, Dir, Automatizar calculo de métricos de planta (KPI) 21/10/2021 Desarrollo 33

Objetivos Transversales con las Áreas Usuarias Objetivo Funcional Requerimientos potenciales o implicaciones Objetivos funcionales de Objetivos Operativos y/o T. I. proyectos candidatos Responsable Verificar causas principales Permitir mostrar en tiempo de incremento en las vueltas real la informacion referenre Reducir vueltas de invetario de inventario la las vueltas de inventario Desarrollo Logística Calidad 21/10/2021 Logistica Implementar modulos de Implementación de módulos Implementar backflush CAMline logísticos en CAMLine Implementar el envío de PDN/Logistica ordenes de producción Implementación de CAMLine en SMD PDN/Ing. Procesos Implementación de Jidoka PDN/Q Obtener nuevas validaciones Implementación de CAMLine en Producción en SMD Implementación de Data Warehouse PDN Implementación modulo de A&R en piso de producción PDN/Q 34

Requerimientos de TI • Capacitación en todos los módulos de CAMLine • Reorganizar procedimientos de trabajo para adaptarlos al uso de CAMLine • Generar Key Users Locales por área • Impulsar el área de desarrollo • Difundir el trabajo de PDN con grupos del MES Core Team • Requerir información de KPIs de Planta y sus métricos • Investigar necesidades de otras áreas de la empresa hacia PDN 21/10/2021 35

Proyecto I • Generar portales web que den autonomía a la planta local y se conviertan en nuevas herramientas a exportar 21/10/2021 36

Proyecto II • Automatizar calculo de métricos de planta (KPI) – Generar un portal web que reúna los KPIs utilizados para posicionar las plantas de Continental en el mundo, con cálculos en tiempo real y automatizados 21/10/2021 37