Province du Brabant wallon Direction dAdministration du greffe

Province du Brabant wallon Direction d’Administration du greffe

Table des matières A DA 1 -ON-2008 Introduction – Concepts de base B Modèle de management de projets C Outils et fiches pratiques D Implémentation du management de projets à la PBW • p 2 •

A Introduction – Concepts de base A. Introduction – Concepts de base B. Modèle de management de projets C. Outils et fiches pratiques D. Implémentation du MP à la PBW DA 1 -ON-2008 1. Qu’est ce qu’un projet 2. Opérations vs Projets 3. Genèse d’un projet 4. Stimuli motivant les nouveaux projets 5. Motivations des participants 6. Notions connexes 7. Qu’est ce que le management de projets (MP)? 8. Quelques bénéfices attendus du MP pour la PBW 9. Pièges à éviter • p 3 •

1. Qu’est ce qu’un projet ? Un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit ou un service unique. Un projet est un environnement de Management qui est créé dans le but de livrer un ou plusieurs produits business selon un Un projet est donc plus qu’une simple action planifiée. Il est déclenché par une commande passée au début du projet et qui doit permettre de délivrer une solution ou un produit unique. Le projet sera délimité par des objectifs qui imposent des contraintes de réalisation. Les projets ne sont pas des opérations permanentes. Par contre, le résultat obtenu peut être durable. dossier commercial spécifique. DA 1 -ON-2008 • p 4 •

2. Opérations versus Projets En général, les organisations réalisent deux types distincts de travaux (des chevauchements sont toutefois possibles) OPERATIONS PROJETS Activités continues et répétitives Activités temporaires et uniques § Systèmes existants § Sur base de procédures standards § Focalisation sur le maintien de l'existant § Ex: tous les dossiers et tâches relatifs au fonctionnement quotidien dossiers personnel, financiers, juridiques, …etc. § Un début et une fin explicites. Réalisées par des personnes Limitées par des contraintes de ressources Planifiées, exécutées et contrôlées § Le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire. § Configuration unique des ressources § Orienté produit/service final § Ex: développement de nouveaux produits ou services, modification du mode de fonctionnement d’une entité, acquisition d’un logiciel, construction d’un bâtiment, …etc. Continuité DA 1 -ON-2008 Changement • p 5 •

3. Genèse d’un projet Ri sq u es BESOIN tes en es r é f c Dif luen f in COMMANDE Contraintes QUALITE RESSOURCE S COUTS PROJET Facteurs environnementaux DELAIS Risques Organisation PRODUIT SERVICE FINIS DA 1 -ON-2008 • p 6 •

4. Stimuli motivant les nouveaux projets § Modernisation de l’Administration § Impératifs commerciaux (nouveaux marchés, produits, services…) § Nouvelle gouvernance ou maturité managériale (management participatif, par objectif…) § Pérennité de l’entreprise (fusions, acquisitions, OPA…) § Défis majeurs pour intégrer les technologies § Restructuration de l’organisation § Contraintes impactant les organisations (délais, coût, contenu) § Obligation de résultats § Concurrence globale § Réorganisation du travail (ex: enseignement, santé…etc) § Demande croissante pour les time-to-market (délai de disponibilité d’un produit sur le marché) § Recentrage des activités ou changements des prérogatives § Amélioration de l’image externe et interne § Conformité aux normes (ISO, EFQM. . ) § Réduction des budgets (subsides, primes, …) § Satisfaction du consommateur § …. etc § Nouvelles dispositions du CDLD, Lois, procédures, … §…etc Entreprise commerciale DA 1 -ON-2008 Administration publique • p 7 •

5. Motivations des participants Pourquoi s’engage-t-on dans un projet? (Comme chef de projet ou comme membre d’une équipe projet) Candidats volontaires DA 1 -ON-2008 Besoin de Changement Besoin d’Apprentissage Besoin de ‘‘Carrière’’ …. Etc. ? Ajouter sa pierre à l’édifice Explorer d’autres horizons Améliorer ses compétences Mettre des compétences particulières au service de son employeur Sortir de la monotonie du travail quotidien Sortir de sa zone de confort Élargir son réseaux professionnel, … Découvrir d’autres disciplines, … Besoin d’estime et de reconnaissance, … Volontaire s chinois - MOTIVATION + Besoin de Réalisation (s) Tremplin vers : - une carrière plus intéressante - une fonction supérieure - d’autres responsabilités, … Faible motivation et implication minimale dans le projet Conséquences néfastes sur le moral des autres membres de l’équipe Risque de retard dans l’exécution des travaux, de mauvaise gestion, de désistement, …. Résultat final aléatoire. • p 8 •

6. Notions connexes Note de politique générale (Collège) Programme: c’est un groupe de projets apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant individuellement. Projet : c’est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit ou un service unique. Portefeuille A (ex: Projets Clients) … Programme A (Projets apparentés) Projet 1 Projet 2 et c Projet 3 Sous-projets: les projets sont fréquemment divisés en composants plus faciles à maîtriser, ce sont les sous-projets. Management de programme : C’est le management centralisé, coordonné d’un groupe de projets en vue d’atteindre les objectifs stratégiques du programme et en tirer des bénéfices. Sous. Projet 2. 1 Sous. Projet 2. 2 Sous. Projet 2. 3 Sous. Projet 2. 4 Portefe uille C (Projets X X) B uille es) e f e ern Port s int t e j Pro ex: ( DA 1 -ON-2008 • p 9 •

7. Qu’est ce que le management de projets ? Le management de projet est l’application de connaissances, compétences, outils et techniques aux activités du projet afin d’atteindre les exigences. Le management de projet est la planification, la surveillance, la maîtrise de tous les aspects du projet et la motivation de tous ceux qui y sont impliqués pour remplir les objectifs du projet dans les délais et selon les critères de coûts, qualité et performance spécifiés. DA 1 -ON-2008 Le management de projet comprend: Identifier les besoins et les attentes Définir des objectifs clairs et réalisables Etablir un équilibre entre des exigences concurrentes/opposée en terme de: § Contenu § Qualité § Délai § Coût. Adapter les spécifications, les plans et les approches aux préoccupations et attentes diverses parties prenantes. Choisir une méthodologie fiable. Les compétences clés : Direction Communication Négociation Résolution de problèmes Influence sur l’organisation • p 10 •

8. Quelques bénéfices attendus du MP pour la PBW Au niveau organisationnel § Faciliter la réalisation de chantiers spécifiques Au niveau Capital Humain § Responsabiliser les participants (planification du travail) § Motiver et valoriser les agents § Augmenter la productivité § Renforcer la cohésion et l’esprit d’équipe § Professionnaliser les services § Renforcer la fierté d’appartenance à l’institution § Implémenter les bonnes pratiques (travailler par § Créer une émulation (saine) objectifs, fixer les priorités, respecter les deadlines, prévoir des alternatives, …) § Introduire des changements (comportements, § Découvrir et reconnaître les talents individuels cachés méthodes de travail) § …et casser les préjugés (compétence = grade) § Améliorer la communication entre les services § Favoriser le partage des connaissances § Faciliter le reporting et le suivi des réalisations § Améliorer l’apprentissage collectif (intra/inter § Identifier et anticiper les problèmes, …… groupes) § Décloisonner les équipes § Susciter la créativité § Instaurer une dynamique de progrès et d’amélioration continue (Qualité Totale), …… Résultats supérieurs DA 1 -ON-2008 • p 11 •

9. Pièges à éviter Considérer chaque idée à moitié aboutie comme un projet viable ; Négliger les parties prenantes; Mal évaluer la complexité du projet (contraintes: technique, gestion, budget, calendrier…); Mal définir les principaux objectifs Elaborer une proposition de projet difficilement compréhensible; Elaborer un plan de projet difficilement compréhensible; Mal concevoir la structure de l’équipe fonctionnelle (expertises, disponibilité, …) Ne pas oublier que «Ce sont les individus qui gèrent, entreprennent et permettent l’aboutissement des projets» . Accepter ou élaborer des estimations irréalisables; Accepter des rapports d’état qui contiennent plus de bruits que de signal; Regarder en arrière et pas devant (réactif au lieu de proactif); Ne pas suivre une solide architecture/méthode de projet; Croire le mythe selon lequel « Une fois le projet planifié, tout ira comme sur des roulettes! » . DA 1 -ON-2008 • p 12 •

B Modèle de management de projet A. Introduction – Concepts de base B. Modèle de management de projets C. Outils et fiches pratiques D. Implémentation du MP à la PBW 1. Plan de management de projets – Généralités 2. Plan de management de projets – Schéma global 3. Plan de management de projets – Approche détaillée 1. 2. 3. 4. 5. Phase d’avant projet Phase de planification Phase de développement Phase de mise en œuvre Phase de clôture 4. Processus de lancement des projets 5. Méthode de sélection des projets 6. Rôles & Responsabilités des principaux intervenants DA 1 -ON-2008 • p 13 •

1. Plan de management de projet - Généralités C’est le véhicule directeur pour le projet dans son ensemble q Il comprend toutes les actions nécessaires pour définir, intégrer et coordonner tous les plans subsidiaires q Il définit d’une manière précise comment le projet est réalisé, surveillé, maîtrisé et clos. q Il est le "dépôt" central du projet : documentation de toutes les données de sortie (outputs) des processus de management de projet q C’est un document vivant : mis à jour, revisité, réitéré durant le projet complet. q Doit être équilibré en fonction de la taille du projet et de son impact Parce que les projets sont des entreprises uniques, ils impliquent un degré d’incertitude. q Les entreprises réalisatrices de projets divisent habituellement chaque projet en plusieurs phases (cycle de vie du projet) afin d'exercer une meilleure maîtrise, tout en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de l’entreprise. q Chaque phase du projet est marquée par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables (un résultat tangible et vérifiable). Les livrables, et par conséquent les phases, sont les éléments d’un déroulement séquentiel logique, étudié pour assurer la définition correcte du résultat de projet. q La conclusion d’une phase est généralement marquée par une revue (contrôle) des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de : § Décider si le projet doit passer à l’étape suivante § Déceler et corriger efficacement les erreurs Exigences : q Compréhensibles par tous et adaptées aux besoins de l’organisation q Avec des points de décision clairs (Go/No. Go) q Sélection de critères clairs et vérification de l’alignement avec les activités de l’organisation q Avec la garantie d’une transition douce, incluant le passage en mode opérationnel. DA 1 -ON-2008 • p 14 •

2. Plan de management de projet - Schéma global § Description détaillée du travail à réaliser et des composantes du projet 2 § Comment le contenu (produit/service et projet) sera organisé et géré Phase de planification § Naissance du projet § Identification de l’opportunité § Procédure de lancement (autorisation) 3 1 Phase de développemen t Phase d’avant projet § Conception de la solution § Finalisation du résultat § Réalisation de tests (ou phase pilote, si nécessaire) 5 § Clôture administrative § Clôture des contrats DA 1 -ON-2008 4 Phase de de clôture Mise en oeuvre § Implémentation de la solution § Stabilisation et ancrage des résultats • p 15 •

2 3. Plan de management de projet – Approche détaillée 1. Phase d’avant projet 1 q Élaborer la fiche d’identification de l’opportunité, le plan d’approche et la charte projet 5 3 4 q Se poser des questions quant à la faisabilité du projet, quant à l’opportunité et à la manière de le lancer. q Situer le projet dans le cadre stratégique (politique générale) ou dans ses relations avec d’autres projets. q Présenter une idée et l’argumenter avec des choix claires et un scénario réaliste q Définir les objectifs et les bénéfices attendus du projet q Les données sont basées sur des estimations ‘‘high level’’ q Obtenir l’autorisation de lancer le projet q Décrire le domaine d'activité du projet (le quoi) Contenu q Définir les caractéristiques et fonctions du produit/service une définition faible du contenu conduit à une augmentation du nombre de modifications augmentation des coûts q Etablir les limites du projet (le périmètre) Délais Coûts Qualité RH q Fixer un calendrier provisoire du projet q Les coûts dépendent des ressources affectées dans le cadre du projet: ressources humaines internes et/ou externes, achats…. q Il faut les identifier et estimer leurs coûts q Définir les objectifs qualité q Définir les cibles à contrôler q Identifier les compétences nécessaires q Ressources internes/externes, +/- le nombre (ETP: équivalant temps plein) q Identifier le contenu de la communication (Que va-t-on communiquer? ), la périodicité Communication q Identifier les cibles de la communications, les moyens q Envisager une communication externe, si nécessaire q Identifier les problèmes potentiels que l’on peut rencontrer et envisager éventuellement les « remèdes » . Risques q Prévoir un plan de gestion des risques (risques connus) q Prévoir une provision (part du budget) pour atténuer les coût des risques (inconnus) Ressources (matérielles, services…) DA 1 -ON-2008 q Enumérer et quantifier (estimation) les ressources nécessaires pour mener le projet à son terme. • p 16 •

3. Plan de management de projet – Approche détaillée 2. Phase de planification q Élaborer un schéma exécutable de réalisation des activités dont le projet est chargé 2 3 1 5 4 q Obtenir une compréhension exacte du "quoi" à produire, incluant tout le travail et seulement celui à mener pour terminer le projet avec succès q Affiner au maximum le travail entamé à la phase précédente en descendant au niveau du détail souhaité q Cette phase est primordiale pour la suite du projet ! q Élaborer la SDP (structure de découpage du projet) Contenu q Identifier les grandes tâches du projet et montrer leurs relations Lots de travail q Détailler chaque grande tâche en actions à entreprendre. Plus on décompose, moins on risque de sous-estimer la charge de travail. q Créer les composants du produit/service Délais Coûts q Séquencer les activités q Calculer la durée des activités (élaborer un échéancier avec les principales dates cibles) q Budgéter (étaler dans le temps) q Définir les critères de contrôle Qualité (assurance) q Définir des indicateurs q Définir les échéances q Affiner l’estimation des ressources humaines nécessaires RH q et les planifier dans le temps (vérifier la disponibilité en interne, en externe) q Définir le rôle (ou tâches) de chaque membre (Matrice d’affectation des responsabilité) et estimer la charge de travail Communication q Elaborer un plan de communication (qui, quand, quel canal…) q Définir les dates d’évaluation de l’état d’avancement (contrôles des activités par le comité de pilotage) q Réaliser un registre des risques, Risques q Quelles sont les étapes critiques (contraintes et hypothèses) q Faire une analyse qualitative et quantitative des risques q Planifier les réponses aux risques (alternatives) Ressources (matérielles, services…) DA 1 -ON-2008 q Calculer les ressources nécessaires aux activités (en qualité et en quantité) q Planifier les contrats, les marchés (pour les ressources non disponibles en interne) • p 17 •

2 3. Plan de management de projet – Approche détaillée 3. Phase de développement 1 5 3 4 q Appliquer les mesures prévues lors des phases précédentes (déploiement des activités) q Diriger, exécuter et contrôler le projet q Réaliser les tests qui s’imposent et, en fonction du projet, lancer une phase pilote q Adaptation de la solution Contenu q Concevoir et développer la solution q Acceptation des éléments achevés du contenu Délais q Collecter les informations sur la performance réalisée et les comparer avec la référence de base (calendrier) Coûts q Engager le budget q Contrôler la qualité de la solution Qualité (contrôle) q Analyser les écarts pour évaluer l’ordre de grandeur de toute variation qui se produit. q Exécuter les demandes de corrections des défauts RH Communication Risques Ressources (matérielles, services…) DA 1 -ON-2008 q Les tâches sont distribuées aux membres du team q D’autres membres sont éventuellement engagés q Diffuser l’information q Faire le reporting de l’état d’avancement du projet q Vérifier les éléments susceptibles de freiner ou d’empêcher la réalisation du projet q Mettre en œuvre les actions préventives et correctives q Obtenir les propositions de prix, choisir les fournisseurs q Obtenir les ressources nécessaires • p 18 •

2 3. Plan de management de projet – Approche détaillée 4. Phase de mise en œuvre 1 q Piloter l’implémentation de la solution 5 3 4 q Le produit ou service développé est amené dans l’environnement du client q Préparer l’environnement pour la transition à l’utilisation du produit q Faire le suivi en vue de réaliser les réglages qui s’imposent q Passer le relais q Répercuter les modifications sur le contenu, les corrections des défauts Contenu q Faire approuver la solution (acceptation du résultat) q Installer la solution q Vérifier que ce qui est installé correspond à ce qui a été décrit dans le contenu Délais q Vérifier si les délais sont respectés Coûts q Contrôler les budgets et les coûts engagés q Mettre en œuvre le contrôle qualité Qualité (contrôle) q Réalisation des tests avant l’acceptation définitive q Corriger, si nécessaire. RH Communication Risques Ressources (matérielles, services…) DA 1 -ON-2008 q Développer (compléter) l’équipe projet q Former les utilisateurs finaux au produit ou service q Diffuser l’information q Faire le reporting de l’état d’avancement du projet q Surveiller les risques q Administrer les contrats • p 19 •

2 3. Plan de management de projet– Approche détaillée 5. Phase de clôture 1 5 q Tout projet a une fin! 3 4 q Formaliser l’acceptation (par écrit) q Réaliser le bilan du projet q Alimenter la bibliothèque des projets retour d’expérience q Archiver les données Contenu q Réaliser le bilan Délais q Idem Coûts q Idem Qualité (contrôle) q Évaluer le résultat pour déterminer si l’objectif fixé a été atteint (si le client est satisfait) q Solliciter le feedback sur l’expérience individuelle RH q Évaluer la participation de chacun q Récompenser, si convenu q Féliciter et désengager l’équipe Communication Risques Ressources (matérielles, services…) DA 1 -ON-2008 q Informer des résultats obtenus q Communiquer le bilan q Tirer les enseignements pour les projets suivants q Clôturer les contrats • p 20 •

4. Processus de lancement des projets A revoir: éléments à compléter, manque d’informations, données imprécises, scénario incohérent, … Idée de base rejetée (ne s’inscrit pas dans la politique générale, jugée inopportune ou irréalisable…. ……………… Identification ……………… de …………………………… l’opportunité VIS A Go …………… 1. Projet proposé: § Fruit de l’initiative propre d’un agent, groupe d’agents, service ou direction d’administration § Idée originale pour améliorer son travail ou celui de ses collègues 2. Projet commandité: Le document d’identification de l’opportunité est : § soumis au supérieur direct puis au DA pour avis. § et à Mme la Greffière pour décision. Projet proposé non retenu ou reporté ……………………………… Plan ……………… Go VIS A d’approche ……………………………… Charte Projet ……………… (dossier Collège) ……………… VIS A Go ……………… Le Plan d’approche (cahier des charges) est: § validée par le DA § Le Collège juge l’opportunité du projet proposé § signe la charte § puis soumis à Mme la Greffière pour visa. § en fonction de l’importance du projet, il pourrait être demandé à l’agent de défendre sa proposition et expliquer ses choix. (validation de la démarche libération des moyens) § contrat ou engagement mutuel (DP – DA/Chef de projet) § Avis éventuel du PMO § Demandé par l’Autorité 2 § Via la note de politique générale § Ou en réponse à un besoin urgent 1 5 DA 1 -ON-2008 3 4 • p 21 •

5. Méthode de sélection des projets § Le choix doit être opéré en fonction d’un besoin spécifique ou des recommandations inscrites dans la note de politique générale. § Des sous-groupes pourront être ajoutés pour faciliter la décision. § Lister les projets § Ex: le budget, la durée, la susceptibles d’être concrétisés § Le (ou les projets) complexité, l’impact global, les ressources, … est approuvé. Évaluer & Sélectionner Identifier Catégoriser Autoriser Prioriser § Comparer les projets en les § Les projets seront § Les critères de décisions § Priorité = classement regroupant dans des groupes pertinents. pourront être différents en fonction des groupes répertoriés. ensuite classés par ordre de priorité. objectif ou décision unilatérale de l’Autorité. § Ex de groupes: obligation légale, réduction des risques, augmentation de l’efficacité, amélioration des processus, …. L’Administration DA 1 -ON-2008 L’Autorité • p 22 •

6. Rôles & Responsabilités des principaux intervenants Intervenants L’Autorité (Collège) Le comité de pilotage (Greffière ou personne désignée, DA concerné(s), chef de service, experts, autres à préciser) Phase Avant projet Phase Planification Phase Développement Phase Mise en œuvre Phase de clôture Autorise le projet Autorise les (éventuelles) modifications ultérieurs apportées aux références de base Maintient l’Autorité informée de l’évolution du projet et lui soumet les décisions importantes Contrôle le travail (respect du contenu, qualité) et l’état d’avancement du projet (délai) Donne son feu vert pour la phase suivante Conçoit une méthode tourner vers l’action, anime, coordonne, communique, …. Veille à la motivation du groupe. Le chef de projet Assume la gestion quotidienne de l’ensemble du projet et affecte les tâches au sein du team Responsable du résultat final Rapporte au comité de pilotage selon le schéma établi L’équipe Le PMO (ou équivalent) DA 1 -ON-2008 Aide le chef de projet dans l’élaboration des documents et la description des tâches Veille à la réalisation de touts les objectifs décrits dans le plan de MP. (S’il existe), joue un rôle d’encadrement de l’équipe projet et de consulting/coaching auprès du Chef de projet • p 23 •

C Outils et fiches pratiques A. Introduction – Concepts de base B. Modèle de management de projets C. Outils et fiches pratiques D. Implémentation du MP à la PBW DA 1 -ON-2008 1. Fiche d’identification de l’opportunité 2. Plan d’approche 3. Charte projet 4. 1. 2. 3. Structure de découpage projet (SDP) Modèles Autres variantes Séquence ment du travail et estimation de la durée 5. Plan de communication 6. 1. 2. État d’avancement du projet Planification Check-list 7. Registre des risques 8. Fiche de demande de modification 9. Matrice d’affectation des responsabilités 10. Échéancier (calendrier) 11. Tableau de bord récapitulatif 12. Grille de bilan 13. Identification des parties prenantes • p 24 •

1. Fiche d’identification de l’opportunité § C’est une description succincte de l’opportunité. § Motivation et justifications du besoin (Pourquoi? Comment? Qui? Quand. …) § Il s’agit donc de fournir quelques éléments de base permettant de se faire une idée sur l’utilité du projet proposé. IDENTIFICATION DE L’OPPORTUNITE - Direction d’Administration: ……………… - Service: ……………… - Auteur: …………. . - Sponsor (éventuel): ……………. Projet : ……………………… …………… Description du projet quoi? Origine Déclencheurs du projet, rapport avec l’activité principale du service Objectifs recherchés et justifications Résultats espérés, motivations (pourquoi c’est une si bonne idée, comment elle contribue aux objectifs de l’Administration), lien avec d’autres projets, bénéfices escomptés, risques si le projet n’est pas pris en compte (impact négatif sur les activités), … Alternative (éventuelle) Des solutions alternatives ont-elle étaient envisagées? Portée du projet périmètre, les personnes ou entités impactées, lien avec d’autres activités Calendrier délai pour la réalisation, date de concrétisation Estimation du coût Un budget existe? à prévoir? estimation globale Autres commentaires Avis des supérieurs hiérarchiques Décision de Mme la Greffière Directeur d’Administration: Chef de service: (Go / No. Go + commentaires) Chef direct (éventuellement): DA 1 -ON-2008 • p 25 •

2. Plan d’approche (cahier des charges) § C’est le développement de la fiche projet § Une description détaillée du projet (objectifs, justifications, besoins des parties prenantes, stratégies, coûts, …). Plan d’approche (1/2) - Direction d’Administration: ……………… - Service: ……………… - Auteur: ………… - Sponsor (éventuel): …………… Projet : ……………………… …………… Contexte du projet Caractéristiques du produit/service Délais échéancier, jalons Coût total détails par poste Qualité recherchée Ressources nécessaires Matériels techniques, informatiques, …. Interdépendances Par rapport à d’autres projets, … Critères d’acceptation Les conditions essentielles que doit satisfaire le produit ou service avant qu’il soit accepté Hypothèses spécifiques et leur impact sur le projet Proposition d’un plan de gestion du projet Adaptation en fonction des spécificités de chaque projet Choix des indicateurs de succès DA 1 -ON-2008 • p 26 •

2. Plan d’approche (suite) Plan d’approche (2/2) suite………… Cycle de vie prévu pour la solution Exigences des parties prenantes Inputs Données d’entrée nécessaires avant de d’entamer le projet Périmètre (scope) Identifie ce qui inclus et ce qui exclu du projet Les personnes ou services concernés, L’impact sur l’organisation, sur les processus actuel, sur la gestion globale…. . Collaboration avec les autres services Équipe projet Ressources internes, externes, formation à prévoir, responsabilités de chacun Chef de projet Comité de pilotage Organe qui sera chargé de contrôler le déroulement des opérations. Ne peut pas être constituer par les membres du Collège. Identification initiale des risques (opportunités et menaces) Opportunités impact (+) sur le projet Menaces impact (–) sur le projet Description des risques connus (probabilité, impact), Identification des éventuels sous-projets DA 1 -ON-2008 • p 27 •

3. Charte projet CHARTE du PROJET § C’est un document formel accompagnant le dossier soumis au Collège (tout ce qui n’est pas écrit n’existe pas). § Un accord contractuel entre le chef de projet (via son DA) et l’Autorité § Approuve les orientations et la méthodologie proposés. § Autorise officiellement le projet. § Engage les deux parties (contrat) § Donne autorité au chef de projet (via son DA) pour utiliser les ressources financière, matérielles et humaines dans le cadre de son projet. La Greffière DA 1 -ON-2008 Le Président du Collège provincial • p 28 •

4. Structure de découpage du projet (SDP) 1. Modèles La SDP nous permet d’obtenir de manière structurée une décomposition des Liste sous forme de tableau PXXX- 1 Phase d’identification de l’opportunité objectifs du projet en composants constitutifs (sous-projets ou lots de travail), groupés logiquement et organisés hiérarchiquement par niveau le QUOI PXXX – 1. 1 Description de l’opportunité À chaque niveau de la SDP, la personne responsable considère sa partie comme un PXXX- 1. 1. 1 Motivation du choix PXXX- 1. 1. 2 ………… projet à part entière, même si celle-ci fait partie d’un projet beaucoup plus vaste. Ceci favorise la délégation et le contrôle. La SDP ne permet statistiquement de découvrir que 95% du travail à faire. Afin de PXXX- 1. 1. 3 …………… s’assurer que toutes les tâches nécessaires sont correctement identifiées et que les tâches superflues sont éliminées, chaque tâche doit être considérée comme un processus : elle reçoit des données nécessaires à sa réalisation (input) et produit un résultat (output) utilisable comme donnée d’entrée pour les tâches suivantes. PXXX- 1. 2 ………… PXXX- 2 PXXX – 2. 1 Prévoir des ‘‘points de contrôle’’ (PC) aux niveau des lots de travail les plus PXXX- 2. 1. 1 sensibles. Et désigner un responsable pour le PC. PXXX- 2. 1. 2 Structure arborescente PXXX- 2. 1. 3 PXXX- 2. 2 Projet E-HR Attention à certaines contraintes : § La nécessité de respecter certaines règles de succession dans l’exécution des tâches. Documentation utilisateur Logiciel Matériel de formation Intégration & tests § La localisation temporelle (tâche se situant à l’intérieur « d’une fenêtre » ou temps bien précise) Intégration PC 2 § Utilisations simultanée des mêmes ressources. PC 1 Exigence Analyse Exig. Concept. modules System Eng. Drafs Tests Acceptation Concept. doc. CDROM DA 1 -ON-2008 Validation PC 3 Syllabus Tests …… • p 29 •

4. Structure de découpage du projet (SDP) 2. Autres variantes Organigramme fonctionnel (Les composants de la SDP sont regroupés par Département) Service du personnel DA 4 Informatique …… x Lot de travail 1. 2 x Lot de travail 2. 12 Lot de travail 2. 22 S 12 x x Lot de travail 4. 1 x …………………. Structure de découpage des ressources (SDR) (ici, on définit les RH nécessaires pour réaliser chaque composant) Juristes Informaticiens Ingénieurs XX …. . Carreleur Lot de travail 1 1 0 2 0 0 Lot de travail 2 0 0 0 3 0 Lot de travail 3 2 5 0 1 0 Lot de travail 4 0 0 1 0 4 …………………. DA 1 -ON-2008 • p 30 •

4. Structure de découpage du projet (SDP) 3. Séquencement du travail et estimation de la durée q Les activités sont exécutées selon une suite logique q Certaines peuvent être exécutées en parallèle d’autres en séquence q Certaines ne peuvent commencer avant que d’autres soient terminées, … Toujours prévoir une réserve de temps pour combler les retards dus à l’apparition de risques q Les dépendances peuvent être : § Obligatoires : inhérentes à la nature du travail. ex: on ne peut pas commencer d’ériger un immeuble avant de creuser les fondations § Externes: Liées à des activités externes au projet. Durée (j) Activité 1 Durée (j) Activité 2 Durée (j) Activité 3 Activité 4 Début Fin Activité 5 Activité 6 Activité 7 Activité 8 Durée (j) Jugement de l’expert Les durées sont souvent difficiles à estimer à cause du nombre de facteurs qui peuvent les influencer. Cette méthode, guidée par des données historiques, doit être utilisée chaque fois que possible. On peut se poser les questions suivantes: Quel est le niveau de compétence et d’expériences des personnes menant le travail? Quel est la disponibilité des ressources? Estimation par analogie Ici, on utilise la durée réelle d’une activité antérieure similaire comme base d’estimation pour donner la durée d’une activité à réaliser. On l’utilise fréquemment pour estimer la durée d’un projet lorsqu’on ne dispose que de peu de détails sur celui-ci (Par exemple dans les phases préliminaires). • p 31 • DA 1 -ON-2008

5. Plan de communication § La gestion de projet est basée sur la coopération entre plusieurs personnes, voire plusieurs entités. Les risques de conflit sont donc nombreux La mise en place d’une structure de communication dans le cadre du MP est primordiale § Réfléchir aux formes du message et aux moments auxquels les messages doivent être délivrés. § Il faut distinguer : La communication opérationnelle: au sein de l’équipe projet. La communication interne: au sein de l’organisation (promotionnel ou informative) La communication externe: médias, partenaires externes § Diversifier les moyens de communication. § Souvent, on ne consacre pas de temps à cette phase de même qu’on ne prévoit pas son contenu. Plan de communication du projet XXXX Canal de communication Date (Fréquence) Statut Mails / Téléphone / courrier papier / verbal / réunion / rapport / lettre d’information / Roadshow / conférence mixte, … 28 février Réalisé 2 09 mars Réalisé 3 12 avril Réalisé 4 ASAP En cours 5 Avant le … A réaliser 6 XX/XX A réaliser # Information à diffuser 1 DA 1 -ON-2008 Expéditeur Groupe cible (destinataires) Feedback • p 32 •

6. État d’avancement du projet 1. Planification Émetteur Audience cible Type de rapport Périodicité (agenda) À définir Rapport global sur l’état d’avancement du projet (indicateurs de progrès, risques majeurs, alternatives proposées, . ) À définir Collège Demande de modifications (éventuelles) À définir Chef de projet À définir (via le DA) À définir Rapport détaillé comprenant tous les postes (délai, qualité, coût, risques, objectifs, …) Comité de pilotage Autorisation pour passer à la phase suivante Validation des résultats À définir Il est préférable que chaque rapport fassent l’objet d’une réunion de travail entre les deux parties. Ceci permettra d’éclaircir les points problématiques et d’avoir un feedback direct. Les décisions prises doivent être consignées dans un compte rendu. DA 1 -ON-2008 • p 33 •

6. État d’avancement du projet 2. Check-list (1/2) État d’avancement du projet XXX Rapport n° : XX Résumé Progrès En avance Date : XX/XX/XX Conforme au prévu Auteur : XXXX En retard Dresser la liste des réalisations et des progrès enregistrés depuis la dernière mise à jour de l'état d'avancement Mettez en lumière les éléments qui vous ont permis de progresser à surveiller Dresser la liste des retards et des problèmes intervenus depuis la dernière mise à jour de l'état d'avancement. Dresser la liste des actions correctives qui sont prises. Assurez-vous que vous comprenez: les problèmes qui entraînent des retards ou freinent les progrès les raisons pour lesquelles le problème n'a pas été anticipé Suite aux problèmes, doit-on revoir les objectifs du projet? Prévisions Dresser la liste des dates les plus importantes Faire des prévisions plus détaillées si nécessaire Vérifier si les tâches futures ne risquent pas d’être impactées par le retard faut-il recadrer le calendrier? Secteurs Coûts DA 1 -ON-2008 Dresser la liste des nouvelles projections relatives aux coûts (citez les chiffres d'origine ) Essayer de comprendre d'où viennent les différences entre ces données En cas de coûts excessifs: Résumez les raisons Dressez la liste des actions correctives ou préventives que vous avez prises Évaluer les dépenses futures avec réalisme • p 34 •

6. État d’avancement du projet 2. Check-list (2/2) Dressez la liste des problèmes qui ont été résolus Dressez la liste des problèmes en suspens qui ont besoin d'être résolus Technologie, Résumez leur impact sur le projet matériel & autres ressources Dressez la liste de toutes les incertitudes technologiques/de matériel entourant le projet Indiquez la cause des incertitudes Résumez les actions prises ou le plan de rechange RH Objectifs fixés pour le prochain rapport Date de la prochaine réunion DA 1 -ON-2008 Résumez les ressources humaines du projet Personnel (à plein temps) Personnel à temps partiel Si le projet est freiné par un manque de ressources, proposez des alternatives. Établissez la liste des objectifs pour la prochaine révision (la liste des TO DO) actions spécifiques qui seront effectuées problèmes qui seront résolus Assurez-vous que toutes les personnes impliquées dans le projet comprennent le plan d'action Mise à jour de l'état d'avancement • p 35 •

7. Registre des risques § Etape 1 : passer en revue l’ensemble du projet en y jetant un regard critique (toutes les données disponibles, hypothèses, contraintes. . ) afin d’en déterminer les points faibles au niveau des: ü délais (disponibilités des intervenants, facteurs externes) Attention: ü coûts (budgets disponibles) § Une certaine vigilance est donc ü moyens (matériels, approvisionnement) nécessaire afin de détecter à temps l’apparition des risques. ü management (Autorité, délégations, signatures, disponibilités, directives, …) § Les choix qui s’imposeront ü résistances humaines et organisationnelles ü obstacles juridiques, techniques, légaux, … § Etape 2: Pour chaque point faible, il faut définir le degré du risque est ce que le risque est acceptable ou non. § Etape 4 : Reprendre la planification initiale du projet en fonction de ses éléments. Effets sur les objectifs Lister les évènements qui pourraient survenir en cours de projet et qui nuiraient à l’atteinte des objectifs Lister les conséquences de l’arrivée du risque sur l’atteinte des objectifs du projet (en terme de coût, délai, qualité, …) acceptables ou non. Mesures préventives Lister les actions qui vont permettre de réduire les chances d’apparition du risque § Pour les risques inconnus, il ne faut pas oublier de prévoir une provision pour risque (budget et temps). § Etape 3 : Pour chaque risque jugé inacceptable, il faut trouver et planifier des alternatives. Risques potentiels seront conditionnés par l’aspect financier des différentes solutions imaginées. Dates Coûts Planifier et chiffrer les coûts des actions préventives Mesures curatives Lister les actions qui vont permettre de réduire les conséquences du risque avéré malgré les actions préventives Dates Coûts Planifier et chiffrer les coûts des actions curatives Risque 1 Risque 2 DA 1 -ON-2008 • p 36 •

8. Fiche de demande de modification Auteur : ………… Projet : …………… Demande de modification n° …… Phase actuel du projet Sous phase (éventuelle) Origine Demande interne (équipe) ou externe (Ex: Collège, fournisseurs, …) Détail Description de la modification Raisons Contenu VISA Approuvée non approuvée Délai (calendrier) Type de modification souhaitée Coût Qualité Résultat final Autres, à préciser Commentaires § Les modifications sont inévitables. Afin d’éviter les ‘‘dérives’’, elles doivent être maîtrisées ( impact sur les références de base). § En fonction de l’ampleur de la demande, l’autorisation sera adressée soit au comité de pilotage, soit au Collège. § Il ne faut pas oublier de faire une mise à jour des références de base après chaque modification approuvée, . DA 1 -ON-2008 • p 37 •

9. Matrice d’affectation des responsabilités (MAR) Tâches # Nom (s) A. Albert R C I x x M. Le Député XXX 1 A x Expert XXX x E. Fernand XX 2 3 x XX x x XX 4 XX x § R (Responsable) exécute l’action La MAR peut servir de point de départ pour réaliser un plan de communication. DA 1 -ON-2008 § A (Autorité) autorise ou approuve § C (Consulté) apporte son avis ou expertise § I (Informé) doit être informé • p 38 •

10. Échéancier Phase projet (calendrier) Données estimées Début Fin Principales dates Résultats de la phase Informations importantes Avant projet Planification Développement Mise en œuvre Clôture DA 1 -ON-2008 • p 39 •

11. Tableau de bord récapitulatif Phase # 1 Avant projet 2 Planification Développement Mise en œuvre Clôture Tâches R. A. C. I * Données d’entrée (Input) Résultat attendu (output) Durée (Début Fin) Indicateurs Ressources (RH, matériels…) Coût (RH exclu) Risque probable (menace) R : A : C : I : 1 2 3 Données de référence DA 1 -ON-2008 • p 40 •

12. Grille de bilan (à la clôture du projet) Grille de bilan du projet XXX Auteur : Éléments analysés Causes + Liste de tous les événements qui vont être analysés Liste de toutes les causes des réussites - Idem Liste de toutes les causes dysfonctionnements + idem - idem Organisation du projet Plan d’action Liste des actions à entreprendre pour reproduire ce qui a bien marché Liste des actions à entreprendre pour améliorer ce qui a mal marché Réalisation des résultats Tuyaux Astuces et tours de main à partager La grille de bilan permet d’évaluer le projet mais aussi de partager les expériences avec les collègues intéressés. Fera l’objet d’une réunion entre les principaux acteurs du projet (équipe et comité de pilotage). Doit être centrée sur les faits et non sur les personnes. DA 1 -ON-2008 • p 41 •

13. Identification des parties prenantes Les parties prenantes du projet sont des personnes et/ou des services (ou structures) qui sont activement impliquées dans le projet, ou dont les intérêts peuvent être affectés de manière positive ou négative par l’exécution ou l’achèvement du projet. L’équipe de management de projet doit impérativement identifier les parties prenantes, déterminer et analyser leurs besoins et leurs attentes pour assurer la réussite du projet. Oublier ou négliger une ou plusieurs parties prenantes risque de compromettre le projet. Ex: un besoin non identifié, un partenaire non informé, des normes non respectées…. Parties prenantes du projet Externes Internes Clients externes Autorité Détenteurs de fonds Conseil de direction Actionnaires Équipe Projet Ligne hiérarchique Gouvernement (Chef projet, membres, les experts, commanditaires, comité de pilotage, PMO, …) Utilisateurs principaux Syndicats Groupes environnementaux DA 1 -ON-2008 Service relations publique Service technique Media Services RH Partenaires industriels Santé & sécurité Concurrence… Service informatique… • p 42 •

D Implémentation du MP à la PBW A. Introduction – Concepts de base B. Modèle de management de projets C. Outils et fiches pratiques D. Implémentation du MP à la PBW DA 1 -ON-2008 1. Plan d’action - Vue globale 2. Quelques recommandations • p 43 •

1. Plan d’action Vue globale Management de projets Management par projets Phase 1 Phase 2 Sensibilisation Ancrage Phase 3 En fonction de l’évolution générale degré de maîtrise: § Désignation de personnes § Communication sur le concept Professionnalisation ressources pour l’encadrement des équipes § Utilisation d’outils mathématiques (VAN, taux de rendement, ratio coûts/bénéfices, ROI, …) Réalisation d’une § Formation au concept (des chefs § Logiciel dédié Affichage, de projets désignés, du vivier potentiel) Séances d’information ou § Utilisation de la méthodologie de § Création d’un PMO (Project brochure/farde, Roadshow § Echange des opinions et expériences § Adaptation de la méthodologie 2008 - 2009 DA 1 -ON-2008 § Formation Management de Projet Management Office) § Passage vers une organisation § Recueil du feedback des matricielle forte (renforcement du statut du chef de projets: autonomie accrue, plus de responsabilités) utilisateurs § Amélioration des outils 2009 2010 2011 2012 - …… • p 44 •

2. Quelques recommandations (1/2) § Implication effective de l’Autorité : Œuvrer pour instaurer une culture de management de projet Favoriser les initiatives porteuses (et pas uniquement les projets dits de ‘‘visibilité’’) Motiver clairement les décisions (surtout les négatives) Mettre les moyens nécessaires à la disposition des projets (financiers, matériels, espaces de travail, RH, formations, temps) Attention: Ne pas ‘‘s’immiscer’’ dans la gestion quotidienne des projets § Mise en place d’une structure d’accompagnement des projets. Idéalement, créer un PMO (Project Management Office) ou désigner des personnes ressources dont le rôle sera de : Fournir une assistance technique, encadrer les agents et coacher le chef de projet Favoriser l'exercice des meilleures pratiques Faire le suivi des réalisations le passage en mode opérationnel Attention: Le PMO peut donner son avis mais n’a pas autorité pour valider ou refuser les projets. DA 1 -ON-2008 • p 45 •

2. Quelques recommandations (2/2) § Communiquer largement autour du concept : Montrer la valeur ajoutée pour l’Administration …et les bénéfices pour les agents Diversifier les canaux de communication pour atteindre un maximum de personnes (note de service, affichage, brochure, DA/chef de service, présentation éventuelle…) § Opter pour une implémentation progressive de la démarche : Donner le temps au temps (implémentation par pallier de maturité) 1 2 3 Éviter une généralisation brutale (tolérer une cohabitation momentanée des pratiques existantes avec la méthodologie exposée) Ne pas se laisser tenter par des espérances démesurées § …et surtout, Valoriser les efforts et féliciter les agents les plus méritants : Créer un Trophée ou une Médaille du meilleur projet Élire ‘‘l’équipe projet de l’année’’ Publier les noms des méritants dans le bulletin interne de la Province Évoquer les grandes réalisations lors de la journée du personnel, …… DA 1 -ON-2008 • p 46 •

Direction d’Administration du Greffe Othman NAJMI Tel. : 010/23. 63. 79 DA 1 -ON-2008 othman. najmi@brabantwallon. be • p 47 •