Prosjektledelse Erling S Andersen Handelshyskolen BI erling s

Prosjektledelse Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI erling. s. andersen@bi. no NSP Temadag Erling S. Andersen 1

Temaer • Forskjell mellom ledelse generelt og prosjektledelse • Forskjellige syn på ledelse av et prosjekt • Kompleksiteten og utfordringene ved ledelsesoppgavene i et prosjekt • Noen anbefalinger om prosjektledelse NSP Temadag Erling S. Andersen 2

Forskjellige perspektiver i prosjektfaget • Perspektiv: En bestemt oppfatning av virkeligheten • Flere samtidige perspektiver: Det er mer enn en måte å se verden (og et prosjekt) på • Perspektivet har konsekvenser for hvordan prosjektlederen angriper ledelsesoppgaven NSP Temadag Erling S. Andersen 3

To definisjoner som avdekker forskjellige perspektiver • Tradisjonelt perspektiv – oppgaveperspektivet: ”Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste” (PMI) • Nyere perspektiv – organisasjonsperspektivet: ”Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne” NSP Temadag Erling S. Andersen 4

Oppgaveperspektivet Start Prosjekt Slutt Tid Plan Leveranse NSP Temadag Erling S. Andersen 5

Oppgaveperspektivet og prosjektledelse • Oppgaveperspektivet: Utføre en klart beskrevet oppgave, på tid, innenfor budsjett. Ideelt: en fullstendig rasjonell angrepsmåte, komplett plan fra start • Viktige ledelsesoppgaver: dele inn oppgaven i deler (WBS), fordele arbeidet på medarbeiderne, følge opp at hver gjør sin oppgave NSP Temadag Erling S. Andersen 6

Organisasjonsperspektivet: ESAs definisjon av prosjekt • Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne Basisorganisasjonen Prosjektet NSP Temadag Erling S. Andersen 7

Forholdet mellom prosjektet og basis Oppdrag Leveranser Prosesser Den temporære organisasjonen: Prosjektet Den permanente organisasjonen: Basisorganisasjonen NSP Temadag Erling S. Andersen 8

Organisasjonsperspektivet og prosjektledelse • Organisasjonsperspektivet: Relasjoner mellom to organisasjoner – den permanente og den temporære organisasjonen, basert på et oppdrag, fokus mer på formål (hensikt) enn oppgaven, en endringsprosess, aksepterer begrenset rasjonalitet • Ledelsesoppgaver: Motivere for endring, skaffe ressurser, finne løsninger, samarbeid mellom to organisasjoner NSP Temadag Erling S. Andersen 9

Hva skiller prosjektledelse i organisasjonsperspektivet fra generell ledelse? • ”Et prosjekt er en midlertidig organisasjon, opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på dennes vegne” • To sider må i hvert fall drøftes: – Midlertidigheten – Oppdrag fra en annen organisasjon NSP Temadag Erling S. Andersen 10

Ledelseskonsekvensene av ”midlertidigheten” • Være oppmerksom på og redusere de negative sidene ved midlertidigheten – en engangsoppgave, andre oppgaver venter (ikke fokus) – medarbeidere som ikke er vant til å arbeide sammen – tidspress (i seg selv negativt) • Være oppmerksom på og styrke de positive sidene ved midlertidigheten – milepæler, sluttdatoen (motivasjon, prioritering) – håndplukkede medarbeidere NSP Temadag Erling S. Andersen 11

Ledelseskonsekvensene av ”å ha et oppdrag” • Jobber ikke på egne premisser, men skal finne den løsningen som er i den andre parts beste interesse (hva skal leveres og når) • Har ikke egne ressurser, men får disse ressursene fra oppdragsgiver, må ofte dele ressursene med basisorganisasjonen • Behov for å følge opp helheten – ikke bare enkeltfaktorer (tid, kostnad, kvalitet) NSP Temadag Erling S. Andersen 12

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv • Endring av en annen organisasjon krever: – Forståelse for den andre organisasjonens situasjon og utfordringer – En visjon – Kommunikasjon – Oppslutning om visjonen – Forståelse for positive og negative sider (empati) – Motivasjon, engasjement, innlevelse blant deltakerne NSP Temadag Erling S. Andersen 13

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts. ) • Endring av en annen organisasjon krever: – Mange leveranser spredd utover i tid (tilbakemeldinger fra tidlige leveranser kan føre til justeringer i etterfølgende leveranser) – Sammensatte leveranser for å få til endringer i basisorganisasjonen (pso: person-, system-, organisasjonsutvikling) – En kultur som evner å arbeide med flere forskjelligartede oppgaver samtidig NSP Temadag Erling S. Andersen 14

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts. ) • Endring av en annen organisasjon krever: – En sammenkjedingsfilosofi. Sammenkjeding (”entrainment”): rytmen i en prosess er synkronisert med rytmen i andre prosesser – Ekstern sammenkjeding: Prosjektet leverer når det passer best for mottakerne i basisorganisasjonen – Intern sammenkjeding: De forskjellige interne leveranseprosessene (f. eks. P, S, O) følger samme rytme NSP Temadag Erling S. Andersen 15

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts. ) • Endring av en annen organisasjon krever: – Klar forståelse av hva slags organisasjon prosjektet er – Prosjektet har en dobbel legitimitet, både som en politisk organisasjon og som en handlingsorganisasjon Handlingsorganisasjon (intern effektivitet, ”effiency”): Alle deltakere støtter fullt ut prosjektets formål og mål; det er ingen plass for uenighet og konflikt, alle har felles ideologi Politisk organisasjon (ekstern effektivitet, ”effectiveness”): Konflikter er en del av prosjektarbeidet, forskjellige syn, beslutninger tar tid NSP Temadag Erling S. Andersen 16

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts. ) • Endring av en annen organisasjon krever: – Teammedlemmer med forskjellige kunnskaper og prosjektledelsens aktive støtte ved kunnskapsgenerering og kunnskapsdeling – Full utnyttelse av alle de menneskelige ressursene i de innovative oppgavene med så få restriksjoner som mulig på hvem som kan delta NSP Temadag Erling S. Andersen 17

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts. ) • Endring av en annen organisasjon krever: – Planer på forskjellige nivåer (strategisk, taktisk, operasjonelt nivå) – Planer som muliggjør en blanding av predikerbarhet og fleksibilitet – Planer som kommuniserer – Planer som ”eies” av de involverte NSP Temadag Erling S. Andersen 18

Ledelsesoppgaver i et organisasjonsperspektiv (forts. ) • Endring av en annen organisasjon krever: – Sikring av ressurstilførselen (kvalifiserte og engasjerte medarbeidere) – Kontinuerlige ”forhandlinger”: begrunnelse og ”salg” NSP Temadag Erling S. Andersen 19

Ledelsesstiler • Transformasjonsledelse: Evne til å uttrykke en visjon og skape oppslutning gjennom formidling av ideer, karismatisk ledelse • Transaksjonsledelse: Bruk av belønning og straff for å styre medarbeiderne • Organisasjonsperspektivet: Transformasjonsledelse er hensiktsmessig for å skape oppslutning om endringene • Tradisjonelt perspektiv: Mer orientert mot transaksjonsledelse NSP Temadag Erling S. Andersen 20

Lederen som transformasjonsleder Karisma og inspirasjon • en person som medarbeiderne er stolte av • blir oppfattet som en kraftfull og tillitsvekkende person med høye idealer og etisk holdning • framtrer og opptrer på en måte som understreker det positive bildet • framhever betydningen av den felles innsatsen • legger vekt på verdier og moral • har evnen til å kommunisere en visjon som appellerer til medarbeiderne • snakker optimistisk og entusiastisk og uttrykker tillit til at man vil lykkes NSP Temadag Erling S. Andersen 21

Lederen som tranformasjonsleder (forts. ) Intellektuell stimulans • har en atferd som klargjør for medarbeiderne de problemene man står overfor, men får dem også til å se problemene i nytt perspektiv • søker å få fram medarbeidernes forskjellige syn Individualisert hensynsfullhet • tar individuelle hensyn, fokuserer på den enkeltes styrke, gir støtte, oppmuntring og veiledning til hver enkelt medarbeider NSP Temadag Erling S. Andersen 22

Lederen som transaksjonsleder Betinget belønning • klargjør hvilken innsats som vil bli krevd for å oppnå spesifikke belønninger • bruker insentiver og betingede belønninger for å påvirke medarbeidernes motivasjon Aktiv avviksledelse • følger utviklingen nøye og er opptatt av avvik og feilgrep • følger opp med nye regler for å unngå feil Passiv avviksledelse • reagerer bare hvis det er betydelig avvik eller feil i forhold til definerte planer og standarder NSP Temadag Erling S. Andersen 23

Anvendelse av transformasjonsledelse Mottageligheten for transformasjonsledelse er størst, når: • Organisasjonen arbeider med grunnleggende endringer (tilpasning til nye og endrede krav istedenfor bare økt effektivitet) • Organisasjonen har utstrakt kontakt med organer utenfor organisasjonen selv (grenseoverskridende aktiviteter istedenfor bare internt teknisk fokus) • Organisasjonen har en organisasjonsstruktur som letter mulighetene for innovativ virksomhet (flate eller temporære strukturer istedenfor hierarkiske) • Organisasjonen har en styring med vekt på konsensus (felles innsats blir oppnådd gjennom enighet og egeninteresse og ikke ved hjelp av byråkrati og regelverk) NSP Temadag Erling S. Andersen 24

Forskningen viser: • ”Karisma og inspirasjon” fører til bedre prosjektresultater, både bedre prosjektkvalitet (målt ved teknisk kvalitet, nytte for bedriften og helhetlig vurdering av prosjektet) og bedre resultater i forhold til budsjett og tidsplan • ”Individualisert hensynsfullhet” har også positiv virkning, men mindre. Virker først og fremst på prosjektkvaliteten og mindre på evnen til å holde tid og budsjett. • Resultatene avhenger av type av prosjekt NSP Temadag Erling S. Andersen 25

Kartlegging av ledelsesstil • Spørreskjema: ”Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ) • Hvis medarbeiderne fyller ut dette spørreskjemaet, får vi et bilde av hvilken lederstil lederen benytter NSP Temadag Erling S. Andersen 26

Er det mulig å forbedre seg som transformasjonsleder? • Noen vil hevde at transformasjonsledelsen er basert på egenskaper som er medfødte. Er det mulig å bli bedre som transformasjonsleder? • Treningsprogrammer gir positive resultater. Oppfølging som er foretatt seks måneder til to år etter viser forbedringer, riktignok beskjedne, i transformasjonsledelsen, spesielt på de områdene som deltakerne i opplæringen selv prioriterer NSP Temadag Erling S. Andersen 27

Er prosjektledelsen vellykket? • Tradisjonell prosjektoppfølging: Fokus på tid, kostnad, kvalitet (følger av PLs ansvar for prosjektledelsessuksess) • Organisasjonsperspektivet: Viktig å få fram det totale bildet av prosjektets evne til å stimulere til endringer (holistiske modeller) – PEVS (Prosjekt. EValuerings. Skjemaet) – X-modellen NSP Temadag Erling S. Andersen 28

PEVS Det er av betydning for en prosjektleder å kunne ta "temperaturen" på prosjektet underveis i prosjektarbeidet. Spørreskjemaet PEVS er et hjelpemiddel i en slik temperaturmåling. Resultatene vil vise situasjonen i prosjektet sammenliknet med hva som er den vanlige situasjonen for andre norske prosjekter. Man får råd om hva det viktig å gripe fatt i for å forbedre situasjonen for prosjektet. NSP Temadag Erling S. Andersen 29

PEVS (forts. ) • Spørreskjema som gir grunnlag for å angi prosjektets status og for å predikere prosjektets resultater • 60 kritiske suksessfaktorer for et prosjekt • 10 suksesskriterier • Mulighet til å relatere situasjonen i sitt prosjekt med situasjonen for et stort antall andre norske prosjekter • Skjemaet tilgjengelig på Internett, se NSPs hjemmeside: http: //www. nsp. ntnu. no NSP Temadag Erling S. Andersen 30

NSP Temadag Erling S. Andersen 31

X-modellen Personforutsetninger Saksforutsetninger Arbeidsmåten Personresultater NSP Temadag Saksresultater Erling S. Andersen 32

Dynamisk modell Start Arbeidsmåten Saksforutsetninger Personforutsetninger NSP Temadag Nå Saksresultater Personresultater Tiden Erling S. Andersen 33

Hjelp til å lage en X Still spørsmålene: • Hvilke personforutsetninger hatt størst betydning i den aktuelle perioden? • Hvilke saksforutsetninger hatt størst betydning? • Hvordan har arbeidsmåten i hovedsak vært? • Hvilke personresultater har blitt oppnådd i løpet av perioden? • Hvilke saksresultater har blitt oppnådd • OBS! Vær spontan, få fram det du synes er viktigst NSP Temadag Erling S. Andersen 34

• • • PL tildelt rollen uten å ønske den PL har god kompetanse på brukernivå PL jovial, uformell og lite autoritær Manglende faglig kompetanse i prosjektteamet på systemering og programmering Kjerneteamet har gode kunnskaper om prosjektarbeidsformen God forankring i linjen • • • Uklare mål Ufullstendig rammeplan Ingen veldefinert prosjekteier Valg av programmeringsspråk basert på eksisterende kompetanse i planavdelingen Få krav fra linjen og styringsgruppen PL ikke fristilt i avtalt omfang; PL ikke tid til å være pådriver Få prosjektdeltakere aktive utenom møtene Mange deltakere uten aktivitetsansvar God uformell kommunikasjon Ingen formell informasjonsflyt • Tilført kompetanse på nye programmeringsspråk • Synkende motivasjon utover i prosjektet • Usikkerhet blant prosjektdeltakerne om hva som skjer videre NSP Temadag • Prosjektet forsinket • Forventningene til resultatene redusert • Undervudert kompleksiteten • PSO uten P og O Erling S. Andersen 35

Årsaksanalyse aaaab bbbbbbcc cccc ddddddd eeeef ffffff ooooo Ggggggg hhhhh aaaaaaa Xxxxxx aaaa bbbbbbb cccccc NSP Temadag Arbeidsmåten er påvirket av visse av forutsetningene Resultatet avhenger av visse sider ved arbeidsmåten Erling S. Andersen 36

Oppsummering • Prosjektledelse vs. generell ledelse: Prosjektledelse har ekstra utfordringer (midlertigheten, oppdrag på en annens premisser) • Prosjektperspektivet påvirker prosjektledelsen • Transformasjonsledelse er svaret på ledelse i et organisasjonsperspektiv • Transformasjonsledelse kan utvikles og læres • Helhetlig oppfølging er viktig NSP Temadag Erling S. Andersen 37