PROJETO DE ORGANIZAES INTEGRADAS E FLEXVEIS Mario Sergio

PROJETO DE ORGANIZAÇÕES INTEGRADAS E FLEXÍVEIS Mario Sergio Salerno Escola Politécnica da USP

DESENVOLVIMENTO Construção do objeto: o porquê do tema limites da teoria clássica e da sócio-técnica “tradicional” ‚ Abordagem e metodologia: pesquisa-ação em empresas pesquisa-ação junto a comissões de fábrica ƒ Projeto clássico e subsídios para a construção de abordagens alternativas: eventos e comunicação x tarefa e coordenação hierárquica espaços para comunicação e “negociação” de normas e conflitos „ Organização e gestão por processos conceituação e proposição de método de projeto de processos … Trabalho em grupo conceituação, tipologia, relações de fronteira, hierarquia † Método para o projeto de organizações integradas e flexíveis

ABORDAGEM PARA O PROJETO DE ORGANIZAÇÕES INTEGRADAS E FLEXÍVEIS ¯ ¯ ¯ Processos e atividades como alternativa à departamentalização e à gestão clássicas Grupos semi-autônomos para tratamento de eventos Espaços de comunicação e negociação para viabilizar a validação consciente de metas específicas de produção; facilitar a realização de mediações entre as diversas opções para o tratamento de cada evento (trade offs entre os diferentes critérios de desempenho, ancorados nos eixos estratégicos)

EVENTOS ¯ ¯ Ações não previstas e aleatórios que devem ser enfrentados na produção Algo que está em ruptura com o desenrolar regular dos fenômenos e a que se dá importância

COMUNICAÇÃO NO TRABALHO 1. 2. 3. Comunicação enquanto intercompreensão mútua entre sujeitos Não se confunde com ordens, comunicados, memorandos, sistema de informações Dimensões: cognitiva: mobilização de competências para fazer face a eventos normativa: validação social de normas e objetivos de produção expressiva: mobilização individual frente ao cognitivo / normativo

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO POR PROCESSOS Processo operacional: Cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado ao cliente final, que lhes é comum. Envolve: - organização transversal entre as atividades - objetivo e desempenho global - fatores de desempenho ligados a pontos críticos - desenrolar temporal (início e fim)

DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS 1. Explicitação dos eixos estratégicos 2. Definição dos processos associados a cada eixo Análise integrada de todos os processos 3. Análise de cada processo: características e fatores de desempenho 4. Identificação das atividades de cada processo, discutindo com os atores o seu encadeamento, pontos fortes, fracos e a melhorar, e indicadores de atividade para guiar a ação cotidiana

TRABALHO EM GRUPO SEMI-AUTÔNOMO (GSA) ¯ ¯ Há boa literatura, mas apenas sobre um tipo de GSA Conceituação de grupos abertos: geometria variável conforme eventos a tratar Interfaces com manutenção, qualidade, PCP, RH, suprimentos, outros grupos / setores Casos típicos: diferentes formas de equacionar a supervisão e de tratar os eventos

Conceitos Básicos para Projeto Organizacional 1. Projeto integral, estrutural, baseado na interação entre subsistemas e aspectos transversais 2. Aumentar a capacidade genérica de dirigibilidade (pilotagem) frente a diversos e imprevistos critérios de desempenho 3. Identificar parâmetros estruturais relacionados com probabilidade de perturbações no sistema, aumentando a capacidade de reduzi-las 4. Parâmetros estruturais: a) concentração funcional b) diferenciação de desempenho c) especialização de desempenho d) separação ou não de funções de produção e controle e) especialização da pilotagem f) diferenciação da pilotagem g) alocação do ciclo de pilotagem

PRINCÍPIOS PARA O PROJETO ORGANIZACIONAL Œ elaboração de carta de valores / princípios do projeto definição dos processos paralelização segmentação critérios de seleção de tecnologia de transformação (equiptos) sistemas de informação, produção da informação e espaços de comunicação sistemas de pilotagem (dirigibilidade para o tratamento de eventos) sistemas sociais de apoio: carreira, treinamento etc. e “simbologia”

Carta de Valores / Princípios do Projeto ¯ ¯ ¯ Compromissos da alta gerência que patrocina o projeto; sinalização ao conjunto dos envolvidos Explicitar o que se espera da organização Abordagem e princípios de projeto Diretrizes gerais (ex. : flexibilidade, mobilidade da estrutura, perfil dos funcionários) Em casos de reprojeto de unidades existentes: garantias, regras de transição

‚ Definição dos Processos ¯ Segundo o método visto (processos operacionais) Questões: - análise de um negócio específico frente ao todo - sistemas de RH que não induzam a comportamentos locais - espaço para ajuste, negociação de conflitos e validação dos processos e de suas regras ¯ Construção de um processo de definição de estratégias e revisão da adequação dos processos operacionais

ƒ Paralelização ¯ ¯ Aumentar a capacidade de absorver variações (ex. : volume, gama, mix, testes, panes etc. ) Reduzir e localizar a incidência das variações Reduzir a exportação de variabilidades locais Critérios: linhas, células / recursos paralelos sistemas modulares análise do investimento (deseconomias de escala)

„ Segmentação ¯ ¯ Definição da área de atuação de cada grupo Definição das relações de fronteira entre grupos e com serviços de apoio Critérios para a definição da segmentação: 1. Internalização de fronteiras no grupo 2. Ciclo de tratamento de eventos prioritariamente sob responsabilidade de um único grupo 3. Uma atividade relativa a um processo deve estar sob responsabilidade de um único grupo (realimenta def. dos processos) 4. Critérios complementares: 3 T (tecnologia, tempo, território) e número de pessoas no grupo

Proc. Transformação 1 Fluxo Proc. Transf. 2 Proc. Transf. 3

Proc. Transformação 1 Opção 1 Fluxo Proc. Transf. 2 Proc. Transf. 3

Proc. Transformação 1 Opção 2 Fluxo Proc. Transf. 2 Proc. Transf. 3

Proc. Transformação 1 Opção 3 Fluxo Proc. Transf. 2 Proc. Transf. 3

Critérios de Seleção de Tecnologia de Transformação (Eqtos) ¯ tecnologia não deve ser um dado para o equipamentos / máquinas podem inviabilizar a implantação de uma estrutura organizacional (ex. : fluxos paralelos, células, rel. homem-máquina) ¯ ¯ por isso, a definição da tecnologia deve se dar após as definições da estrutura organizacional - particularmente, após a paralelização detalhes (comandos, painéis etc. ) devem ser vistos junto com a segmentação e com os sistemas de informação (próximo item)

Sistemas de Informação ¯ ¯ O S. I. não deve definir a lógica da organização Projeto nunca antes da definição da estrutura organizacional (paralelização e segmentação): posterior / simultâneo Necessidades de informação de cada unidade organizacional derivam da estrutura almejada Consistência entre responsabilidades dos grupos e acesso às informações. Ex. : seqüenciação x acesso a plano de prod. S. I. é meio para ajudar na intercompreensão mútua (registros cognitivo e normativo da comunicação) Prever a produção da informação pelos grupos (indicadores específicos de atividades) e. . .

. . . Espaços de Comunicação / Negociação ¯ ¯ Uma informação não validada socialmente é inútil, não serve para desencadear ação Diversos âmbitos de reuniões são espaços privilegiados para o processo de validação / negociação de normas Reuniões “para a frente”: PCP, novos lançamentos e processos validação normativa Reuniões “para trás”: aprendizado sobre eventos validação cognitiva e normativa, aprendizado técnico-organizacional

Sistemas de “Pilotagem” (dirigibilidade para tratamento de eventos) ¯ ¯ Conferir ao sistema de produção condições para atingir metas mutáveis ao invés de metas prescritas Ciclo de “controle” (pilotagem): representação / percepção do estado do processo julgamento escolha da ação ¯ ¯ A alocação dos ciclos de controle depende da estrutura (paralelização, segmentação) Alocação dos ciclos de controle de baixo para cima (bottom up): máx. alocação nos níveis mais diretos

Sistemas Sociais de Apoio Devem ser consistentes com a estrutura, retribuindo, sinalizando e induzindo comportamentos esperados Carreira: limites da carreira hierárquica novas possibilidades via modelo da competência Treinamento / Capacitação: evitar utilizar períodos de panes e imprevistos Avaliação induzindo a comportamentos globais e não locais Seleção e movimentação interna com envolvidos Simbologia: restaurante, estacionamento, banco, uniforme etc. reforçando a cultura desejada

REGRAS DE PROJETO Projetar primeiro a estrutura organizacional de produção e depois a de “pilotagem” Projetar do geral para o particular processos paralelização segmentação grupos O projeto da estrutura organizacional precede o projeto da tecnologia de transformação / sist. informações Projetar a estrutura de “pilotagem” do particular para o geral (com os trabalhadores) Projetar ciclos de “pilotagem” conforme seqüência: alocação - seleção - interligação (o local das fontes de variação define a alocação)

OBSERVAÇÕES FINAIS ¯ ¯ ¯ Método não é universal - é pensado para sistemas integrados, flexíveis, que tenham a inovação de produto e processo como critério competitivo É centrado na produção e em suas interfaces mais diretas Sem o equacionamento do processo comunicacional - negocial (“gestão democrática”) a agilidade da produção e o método ficam comprometidos Empresa e trabalho vistos, respectivamente, como locus e fonte da criação de valor Frentes possíveis de desdobramentos e futuras pesquisas: Projeto de sistemas industriais x sistemas de serviços Projeto de unidades múltiplas em diferentes regiões Consistência entre organização e diversos âmbitos da gestão