Projektov zen vstavby podle PMBOK 6 ZEN LIDSKCH
Projektové řízení výstavby podle PMBOK 6. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Praxe
Hlavní procesy projektového managementu Podle PMBOK Projektový management 1. Integrace projektů 1. 1 Návrh plánu projektů 1. 2 Provádění plánu projektů 1. 3 Integrované řízení změn 2. Řízení rozsahu 2. 1 Zahájení 2. 2 Plánování rozsahu 2. 3 Definování rozsahu 2. 4 Ověřování rozsahu 2. 5 Řízení změn rozsahu 3. Řízení času 3. 1 Definování činností 3. 2 Řazení činností 3. 3 Odhad trvání činností 3. 4 Návrh harmonogramu 3. 5 Řízení harmonogramu 4. Řízení nákladů 5. Řízení kvality 6. Řízení lidských zdrojů 4. 1 Plánování zdrojů 4. 2 Odhad nákladů 4. 3 Návrh rozpočtu 4. 4 Kontrola nákladů 5. 1 Plán kvality 5. 2 Zajišťování kvality 5. 3 Kontrola kvality 6. 1 Plán organizace 6. 2 Výběr členů týmu 6. 3 Vytvoření týmu 7. Řízení komunikace 8. Řízení rizik 9. Řízení nákupu 7. 1 Plánování komunikace 7. 2 Distribuce informací 7. 3 Reporting 7. 4 Administrativní ukončení 8. 1 Plán řízení rizik 8. 2 Identifikace rizik 8. 3 Kvalitativní analýza rizik 8. 4 Kvantitativní analýza rizik 8. 5 Plán prevence rizik 8. 6 Monitorování a řízení rizik 9. 1 Plán subdodávek 9. 2 Plán výběrových řízení 9. 3 Poptávkové řízení 9. 4 Výběr subdodavatele 9. 5 Administrace kontraktů 9. 6 Uzavření kontraktů
Podle PMBOK ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ • Řízení lidských zdrojů zahrnuje procesy potřebné k vytvoření co nejúčinnějšího využití lidí zapojených do projektu. • Organizační plánování - identifikace, dokumentace a přiřazení rolí v projektu, odpovědnosti a vzájemných vztahů. • Výběr členů týmu - získání potřebných lidských zdrojů a jejich zapojení do projektu. • Vytvoření týmu - rozvíjení individuálních a skupinových dovedností výkon projektu.
Podle PMBOK • V praxi nejsou tyto procesy diskrétní, ale mohou se vzájemně překrývat a ovlivňovat. Plán organizace Výběr členů týmu Vytvoření týmu
Podle PMBOK 1. PLÁN ORGANIZACE VSTUPY 1 Rozhraní projektu 2 Požadavky na zaměstnance 3 Omezení NÁSTROJE A TECHNIKY 1 Šablony 2 Lidské zdroje postupy 3 Organizační teorie 4 Analýza zúčastněných stran VÝSTUPY 1 Role, odpovědnost a úkoly 2 Plán řízení zaměstnanců 3 Organizační schéma 4 Podpůrné detaily
Podle PMBOK 2. Výběr členů týmu VÝSTUPY Vstupy 1 Plán personálního řízení 2 Popis personálního fondu 3 Postupy při náboru NÁSTROJE A TECHNIKY 1. Jednání 2. Předběžné přiřazení 3. Veřejná poptávka 1 Seznam zaměstnanců přidělených k projektu 2 Adresář projektových týmů 3 Plán řízení zaměstnanců
Podle PMBOK 3. Vytvoření týmu Vstupy 1 Zaměstnanci projektu 2 Plán projektu 3 Plán řízení zaměstnanců 4 Zprávy o výkonu 5 Externí zpětná vazba NÁSTROJE A TECHNIKY 1 Tvorba týmů 2 Obecné řízení dovednosti 3 Systém odměn 4 Školení VÝSTUPY 1 Zlepšení výkonu 2 Hodnocení výkonu
Práce v týmu • Tým je skupina lidí, v níž jednotlivci mají společný cíl a v níž pracovní činnosti a dovednosti každého člena na sebe vzájemně a účelně navazují. • Odborné schopnosti a osobní vlastnosti členů týmu se doplňují. • Tým dává prostor pro seberealizaci a další rozvoj členů.
Podle IPMA Sestavení projektového týmu • Projektová organizační struktura je součástí trvalé organizační struktury firmy. • Organizační struktura projektu může být korigována podle potřeb projektu. • V projektovém týmu je vymezena jasná odpovědnost jednotlivých členů (matice odpovědnosti). • Ideální velikost členů PT (5 -9)
Podle IPMA Matice odpovědnosti členů týmu Prvky WBS Projektový Stavbyvedoucí Koordinátor manažer prací PSV Projektant Subdodavatel Expert A B C S VP R VN VP D E… S – schvalování, R- řízení, VP – věcná přímá, VN- věcná nepřímá, K-konzultační K
Podle IPMA Všechny subjekty podílející se na realizaci projektu musí být seznámeny : Kdo zodpovídá za celkovou koordinaci projektu ? Kdo zodpovídá za efektivní čerpání finančních prostředků? Kdo zodpovídá za řešení jednotlivých úkolů? Kdo schvaluje organizační zásady? Kdo má podpisové právo a zodpovědnost za přípravu smluv a dohod? • Kdo má zodpovědnost za personální činnost? • • •
Podle IPMA Týmová práce – možné procesní kroky • 1 Formování – vytvoření společného vnímání záměru, sounáležitosti a závazku. • 2. Konflikty a polarizace – přiřazování rolí, odpovědností a úkolů z důvodů lepšího řízení, rozhodování a řešení konfliktů. • 3. Normování – otevřenost ve vztahu ke způsobu spolupráce členů týmu. • 4. Výkon – vytvoření vzájemných závislostí za účelem dosažení společných výsledků. • 5. Při ukončení projektu předání výstupů projektu organizaci a rozpuštění týmu. • 6. Dokumentování získaných poznatků a jejich užití v budoucích projektech.
Podle IPMA Nutné charakteristiky týmu • • • Společný cíl Vzájemná odpovědnost Společná akceschopnost Konstruktivní konflikty Vzájemná důvěra a společná sebedůvěra Vzájemná otevřenost a informovanost ROZHODUJÍCÍ ÚLOHU PŘI BUDOVÁNÍ TÝMOVÝCH CHARAKTERISTIK MÁ OSOBNOST PROJEKTOVÉHO MANAGERA.
Podle IPMA Nepříznivé vlivy při budování týmu • • Nepříznivé organizační prostředí Přílišná velikost týmu Znalosti členů týmu Příliš velká stabilita prostředí a cílů, která je lepší pro pracovní skupiny než pro týmy.
Podle IPMA Elementy behaviorálních kompetencí PM Vůdcovství Sebekontrola Motivace Asertivita Uvolnění Kreativita Otevřenost Orientace na výsledek Vyjednávání Spolehlivost Diskuze Výkonnost Konflikty a krize Pochopení hodnot Etika
Praxe Kritéria výběru členů týmu • • Odborná a profesionální zdatnost Schopnost pracovat jako člen týmu Schopnost samostatně rozhodovat Tvůrčí a inovační myšlení Pružnost myšlení Schopnost naslouchat druhým Oblíbenost, popularita
Praxe Dobře fungující tým • Zlepšuje spolupráci mezi odborníky z různých oborů • Zamezuje firemní (oborové) slepotě • Umožňuje nalézání nových netradičních řešení • Zmenšuje riziko špatných rozhodnutí • Dosahuje výsledků, kterých by jednotlivec sám nedosáhl
Praxe Stavební organizace a projektový tým • Nutnost rozdělení organizace do přesně vymezených jednotlivých oblastí trhu a obchodních jednotek s jasně definovanými odpovědnostmi. • Každá oblast a jednotka je ziskové centrum s jednoznačnou odpovědností za výkony a vlastním manažerským týmem. Parametry výkonu musí být předem nastaveny. • Podpora jednotek: Finance a účetnictví, právní služby, lidské zdroje, kvalita, životní prostředí, technické služby, IT, komunikace
Praxe Oblast odpovědnosti • Organizace je odpovědná za obchodní operace a fungování řídícího systému (organizačního manuálu). • Každý zaměstnanec je odpovědný za odvedení práce v dohodnuté kvalitě, BOZP, minimální dopad na ŽP • Explicitní oblasti rozhodování – musí být přesně vymezeny pravomoci a odpovědnosti, přenesení odpovědnosti, musí být dobře definováno rozhraní do zbytku organizace
Praxe • Rozhodování v organizaci jako celku musí být stanoveno v procedurálním a jednacím řádu. • Procesní pravidla zahrnují postupy a užívání oficiálních dokumentů a stanovují finanční limity, které se vztahují k jednotlivým odpovědnostem. • Je ustanoven jednací řád • Právní oddělení (Area Manager – Division Manager – Projekt Manager viz. podklady)
Praxe Oblast odpovědnosti za jednotlivé projekty • Oblasti odpovědnosti za jednotlivé projekty jsou definovány a dokumentovány v projektových záměrech. • Vedení na každé úrovni je odpovědné za rozvoj a aktivitu lidských zdrojů (v souladu s politikou organizace) v honbě za stanovenými úkoly a cíly.
Praxe Úloha vedení organizace • Primární odpovědností vrcholového managementu je spustit a rozvíjet obchodní činnost v souladu s obchodním plánem. Vedení identifikuje metody a vyhodnocuje dosažení stanovených úkolů a cílů. • Zaměstnanci jsou informováni o obsahu a účelu podnikatelského plánu s cílem vytvořit závazek k dosažení stanovených cílů. • Je nutné stanovit měřítka pro splnění úkolů a cílů, pro vrcholové vedení.
ORGANIZATION CHART Technical Manager TM Responsible for: • Project documentation • Design control • Overall planning • Cost control • Pre-production activities • Project Plan Quality/Env. officer Procurement Manager Proc. M Responsible for: • Purchasing • Coordination material control • Cost control - cooperation with TM • Pre-production activities cooperation with TM Project Manager Proj. M Project responsible Production Manager Prod. M M&E Manager Responsible for: • Health and safety • Security • Production control time, cost and quality • Coordination time planning • Call off deliveries • Cost control - cooperation with TM • Pre-production activities cooperation with TM Responsible for: Supervisor Responsible for: • Audits • Environment • Waste management • Hazardous substances • Health & Safety Responsible for: • Own time planning • Coordinate subcontractor/ own work • Work preparations • Quality inspections and testing Praxe Administration Manager AM • Coordinate M&E services • Running tests • Own time planning • Work preparations • Quality inspections and testing • Cost control - cooperation with TM • Pre-production activities cooperation with TM • Design control cooperation with TM • Negotiations with M&E suppliers - cooperation with Proc. M Responsible for: • Accounting • Personnel • Financial reports
Politika lidských zdrojů Praxe • pracovníci tvoří jeden ze základních faktorů úspěchu stavební společnosti • pouze hluboká osobní angažovanost a smysl pro odpovědnost, v kombinaci s potřebnými dovednostmi a zkušenostmi, může dát jednotlivci sílu vykonávat zadané úkoly ve prospěch všech zúčastněných stran • přilákat, rozvíjet a udržet si zaměstnance s vysokou kompetencí a osobní angažovaností • Pro organizaci je nanejvýš důležité, aby si vybudovala základnu pracovníků disponujících potřebnými dovednostmi v prostředí různorodosti a složitosti stavebních projektů za účelem splnit stanovené cíle. (kultura, technologie a řízení – mezinárodní projekty) • Vytvoření podmínek kde se mohou vybrané úkoly rozvíjet (možnost volby úkolů) • každý zaměstnanec má povinnost má zákaz užívání alkoholu a drog na pracovišti a hlásit podezření vzniku závislosti
NÁBOR Praxe • Nábor je dlouhodobý proces založený na strategii a cílech stavební organizace. Práce při výběru nových zaměstnanců je založena na firemních hodnotách. • Před každým náborem se provádí se důkladná analýza za účelem vyhodnocení potřeb a finančních aspektů. Stanovují se požadavky na odbornou způsobilost a personální formulář. (Dobře plánovaný nábor tvoří základ pro zavedení nového zaměstnance do evidence. Formulář kvalifikace, Záznam školení. )
Praxe Uvedení nového zaměstnance • Prostřednictvím důkladného představení a uvedení se noví zaměstnanci rychle stávají cenným aktivem pro společnost a tým. Zavedení nových zaměstnanců je součástí náborového procesu a také jeden krok ve školení (tréninku) zaměstnance. • Nový zaměstnanec by měl co nejdříve sžít a ztotožnit s novým pracovním prostředím - a to jak s jeho úkoly, tak s úkoly jeho pracoviště. Rovněž mu musí být poskytnuto školení kvality , environmentální politiky a BOZP na požadované úrovni. Noví zaměstnanci musí být informováni a zaškokleni v: Manuálu podnikového řízení a manuálu projektu. • Musí mu být poskytnuty informace o administrativě společnosti, osobním pojištění a zdravotní péče atd. …
Praxe Opatření pro rozvoj zaměstnanců • Kompetence – klíčová vlastnost pracovníka • Kompetence je velmi široký pojem. Je nutné ji chápat jako soubor teoretických znalostí a praktický dovedností podpořených celkovým nadhledem na problematiku s využitím vybudovaných vtahů, osobní zkušenosti. Chápání kompetence zahrnuje celou osobnost. Různé úkoly řeší různé osobnosti s příslušnou způsobilostí. Kompetence je nutné ve firmě rozvíjet. Kontinuální proces vzdělávání a odborné přípravy pracovníků zvyšuje připravenost stavební organizace setkat se s jakoukoli výzvou. • Metody vzdělávání a odborné přípravy se liší. • Technické, jazykové a personální dovednosti - v kombinaci s vědomím a porozumění o kultuře společnosti, kvalitě, životním prostředí a bezpečnosti jsou důležité pro růst a úspěch stavební firmy. • Pro vzdělávání zaměstnanců se využívají interní i externí experti
Rozvoj kompetencí Praxe • Rozvoj kompetencí se skládá z několika různých, vzájemně propojených kroků. • • Hodnocení způsobilosti Rozvoj kompetencí začíná s hodnocením současné zaměstnancovi kompetence existují tři hlavní zdroje informací pro toto hodnocení jsou to: -Záznamy z diskusí o rozvoji zaměstnance, -Hodnocení schopností zaměstnance, -Vzdělávací záznamy zaměstnance Požadavky na kompetence Požadavky na odbornou způsobilost závisí na cílech stanovených organizací a na druhu způsobilosti, která je potřebná k dosažení těchto cílů. Jaké cíle jsou stanoveny organizací a jaké způsobilosti zaměstnanci potřebují? • Jak současné kompetence zaměstnanců odpovídají způsobilosti potřebné k dosažení současných cílů stanovených organizací a kvalifikačním požadavkům?
Praxe Diskuse o rozvoji zaměstnance • Diskuse o rozvoji zaměstnance jsou vedeny se všemi stálými zaměstnanci zpravidla 1 x ročně. Záměrem je stanovit individuální cíle, diskutovat o schopnostech zaměstnance a dospět k dohodě o oblastech zlepšení. • Diskusi o rozvoji zaměstnance vede se zaměstnancem odpovědný manažer. Úkolem manažera a zaměstnance je dohodnout se na tom, co je třeba udělat pro zlepšení schopností zaměstnance v průběhu příštího roku. Zaměstnanec a manažer jsou společně odpovědní za to, že zajistí potřebná školení nebo jiné nástroje pro rozvoj dovedností zaměstnance.
Praxe • Plán rozvoje lidských zdrojů V oblasti lidských zdrojů jsou jednotlivé rozvojové plány jsou shrnuty pro každou jednotku správcem nebo manažerem lidských zdrojů. Plán rozvoje určuje prostředky rozvojového způsobilosti, (rotace, kurzy, přednášky, učňovských vztahy, semináře, studijní pobyty, setkání na pracovištích, atd. ) • Environmentální vzdělávání • Bezpečnostní školení
Praxe Management a jeho rozvoj • Management a rozvoj řízení Na všech úrovních musí být podporován vědomostní rozvoj manažerů s cílem zlepšit jejich vůdcovské schopnosti. Řízení rozvoje manažerských schopností zahrnuje nejen různé typy vzdělávání, ale také nové zkušenosti, nové oblasti odpovědnosti, a rotace různých operací a pozic. Mezinárodní zkušenosti a zkušenosti z různých typů funkcí jsou dobrou kvalifikací pro rozvíjející se globální trh.
- Slides: 32