Projektleitung Projektteam l Inhalte Bedeutung der Projektleitung des

Projektleitung + Projektteam l Inhalte: Bedeutung der Projektleitung, des Projektteams, Gruppenprozesse Moderationstechniken l Durchführung: Lehrgespräch, Diskussion l Ergebniserwartungen: Kenntniserwerb der Bedeutung von Leitungsfunktionen und Gruppenbildungsprozessen WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 1

Literaturhinweise: Moderation l Donnert, R. : Am Anfang war die Tafel. . . , München 1990. l Müller, J. : Der Weg zur Moderation und Lernbegleitung, Steinhausen 1992. l Seifert, J. W. : Visualisieren - Präsentieren - Moderieren, 5. Aufl. , Speyer / Bremen 1993. l Seifert, J. W. : Besprechungs-Moderation: Mit neuen Techniken effektiv leiten, erfolgreich teilnehmen, Zeit sparen, Ziele erreichen, Bremen 1994. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 2

Die Auswahl des Projektteams Teams sollten sich aus Personen zusammensetzten, die gemeinsam folgende vier Kompetenzformen abdecken: Fachkompetenz Entscheidungskompetenz WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Sozialkompetenz Anwendungskompetenz Projektleitung / Projektteam 3

Fachkompetenz l fachliches Know-how l Berufserfahrung l Experten für die spezifisch erforderlichen fachlichen Problemstellungen im Rahmen des Projektes WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 4

Sozialkompetenz l Fähigkeit zum Führen und Folgen l Kenntnisse der Betriebsstruktur l informelle Macht l positive Kontakte zu wichtigen Personen im Projektzusammenhang l Mitarbeiter mit Anerkennung l „graue Eminenzen“ l „Opinion Leader“, „Meinungsmacher“ WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 5

Entscheidungskompetenz l Formelle Macht und Entscheidungsbefugnis l Verfügungsmacht über Zeit, Geld und Infrastruktur l Personen, die gewährleisten, daß Projektergebnisse auch umgesetzt werden l offizielle Machthaber im jeweiligen sozialen Umsystem WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 6

Anwendungskompetenz l Anwender l Umsetzer l Nutzer l Personen, die vom jeweiligen Projektergebnis betroffen sind. Personen, die Projektergebnisse weiterverwenden werden (EDVAnwender in EDV-Projekten, Nutzer, Benutzer, Betreiber von Anlagen bei Anlagebauprojekten). WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 7

Das Projektteam Die Teamstärke hängt wesentlich von der Projektgröße, der Projektkomplexität und dem Kostenaufwand ab. Die Größe des Projektteams liegt zumeist bei 3 -7 Mitarbeitern. Die Anzahl der Mitarbeiter eines Projektteams muß so bemessen sein, daß die festgelegten Funktionen lückenlos und fachgerecht erledigt werden können. Dabei stellt die Fähigkeit der Projektteammitglieder eine wichtige Variable dar. Projektteam Fachbereiche Minimales Projektteam Optimales Projektteam Maximales Projektteam WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 8

Phasen der Teamentwicklung Phase Ausprägungen l l die Teammitglieder werden ernannt es herrschen unterschiedliche individuelle Interessen, Ziele und Fähigkeiten vor es besteht Unsicherheit über die Art und Weise der Zusammenarbeit die Mitglieder beginnen sich gegenseitig „abzutasten“ Konfliktphase (Storming) l l l Konflikte zwischen Personen und Untergruppen Aufruhr gegen Führende und Widerstand gegen andere Meinungen Konflikte um den Einsatz der Mittel zur Erreichung der Ziele die Festlegung der Rangordnung und die Abstimmung der Ziele erfolgt Grenzen werden abgetastet und gezogen Normierungsphase (Norming) l l es entwickelt sich ein Gruppenzusammenhalt verschiedene Ziele werden gemeinsamen Aufgaben untergeordnet es entstehen Spielregeln, die von allen akzeptiert werden man akzeptiert einander und trägt für der Fortbestand der Gruppe Sorge Formierungsphase (Forming) Arbeitsphase (Performing) Teamauflösung (Adjourning) l Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung wird verfügbar l die Arbeit geht den persönlichen Problemen untereinander vor l das Rollenverständnis ist flexibel und funktional l l WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement am Ende des Projektes wird das Team aufgelöst Teammitglieder wechseln zu ihren angestammten Positionen im Unternehmen zurück andere Teammitglieder übernehmen neue Projekte Zerfalls- und Beharrungserscheinungen treten auf Projektleitung / Projektteam 9

Aufgabenverteilung im Projektteam Ziele: l Eindeutige Aufgaben- und Funktionsverteilung im Projektteam und mit den sonstigen beteiligten Personen l Allgemeine Akzeptanz der Aufgabenverteilung l Übersichtliche Darstellung (als Checkliste) l Basis für die laufende Überprüfung, ob die vereinbarten Aufgaben auch erledigt werden Vorgehensschritte: l Definition der im Projekt zu erledigenden Aufgaben l der Projektleiter entwickelt einen Vorschlag zur Aufgabenverteilung l Abstimmung des Vorschlags / Überprüfung im Team, ob nichts vergessen wurde l Darstellung und Dokumentation der vereinbarten Aufgabenstellung WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 10

Motivationsmanagement Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. (Antoine de Saint-Exupery) WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 11

Erfolgsfaktor: Projektabbruch Bei folgenden Determinanten kann sich der Projektabbruch zum Erfolgsfaktor wandeln: l zu anspruchsvolle Zieldefinition l Terminplanung ohne Beteiligte l ungenügendes Risikomanagement l Befugnisse der Projektleitung zu gering l ungenügendes Änderungsmanagement l zu optimistische Berichterstattung l Verzögerung von Entscheidungen l zu geringe Unterstützung durch die Unternehmensleitung WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 12

Konflikte in der Projektarbeit Der Umgang mit Konflikten gehört zum „täglichen Brot“ des Projektleiters und der Projektteammitglieder. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Sachkonflikte l Rollenkonflikte l Prozedurenkonflikte l Beziehungskonflikte l Wertekonflikte Projektleitung / Projektteam 13

Instrumente der systematischen Aufgabenverteilung l Aufgabenliste mit Verantwortlichen l Sitzungsprotokoll l Projektstrukturplan mit Verantwortlichen l Balkendiagramm mit Verantwortlichen l Funktionendiagramm WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 14

Entscheidungsstile Entscheidungsstil Situation Autoritär durch den Projektleiter Die nötigen Informationen sind im Team verteilt Die Akzeptanz der Entscheidung ist besonders wichtig Die Entscheidungsschelligkeit hat Vorrang Projektleiter nach Mitarbeiter- nach Teaminformation besprechung Entscheidung durch das Projektteam Optimaler Entscheidungstyp Nicht anzustrebender Entscheidungstyp Möglicher, nicht idealer Entscheidungstyp WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 15

Die wichtigsten Aufgaben des Projektleiters Entscheidungen (z. B. Meilensteinentscheidungen) vorbereiten und herbeiführen Projektorganisation festlegen lassen Projekt strukturieren und Projektgruppe bestimmen Projektgruppe führen Projektwirtschaftlichkeit beurteilen und fortlaufend überprüfen Termine und Kosten planen und überwachen Informationsaustausch (Sitzungen, Berichte, etc. ) und Dokumentation erstellen WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektziele formulieren und vom Auftraggeber genehmigen lassen Projektdurchführung hinsichtlich der Zielerreichung überwachen Projektleitung / Projektteam 16

Beispiel für das Ist-Profil eines Projektleiters Checkliste für die Auswahl des Projektleiters Punktbewertung 1 2 3 Sachliche Kompetenz in der zu lösenden Projektaufgabe l Ausreichende Kenntnis des Unternehmens (Aufbau- sowie Ablauforganisation) l 4 Beherrschung der Methoden und Instrumente des PM Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren l l l Fähigkeit zur Führung von Projektteams Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden zu können Fähigkeit, übergeordnet im Projektsinne zu denken l l Persönliche Akzeptanz durch die Mitarbeiter (Fähigkeit, gut mit Menschen umzugehen) Verhandlungsgeschick und Überzeugungskraft l l l Organisationstalent 1 = sehr schwach 2 = mäßig 3 = durchschnittlich 5 4 = gut 5 = sehr gut WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 17

Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Projektleiters l Verantwortliche Mitwirkung bei der Zieldefinition des Projektes und der Angebots- und Vertragsbearbeitung. l Auswahl der Projektmitarbeiter (AC) und Empfehlung von Subunternehmen. l Projektbezogenes Informationsrecht, insbesondere bezüglich der Kosten, Stunden und Termine der am Projekt beteiligten Struktureinheiten. l Projektbezogenes Weisungs- und Verfügungsrecht innerhalb seines genehmigten Budgets, insbesondere Vertragverhandlungsbefugnis, Unterschriftsberechtigung für Aufträge, Nachträge und Protokolle zum Vertrag. Besprechungsprotokolle: Intern, mit Auftraggeber, mit Subunternehmern l Mitspracherecht bei der Bestimmung der Fachverantwortlichen. Je beteiligter Fachrichtung gibt es nur einen namentlich benannten Verantwortlichen, der die technische Federführung innerhalb der betreffenden Fachrichtung inne hat. l Autorisierung der beteiligten Struktureinheiten, anfallende Kosten und Stunden auf das Projekt zu kontieren, nachzuweisen und zu überprüfen. l Berechtigung zur Freigabe von Arbeitspaketen / Teilaufgaben zur Bearbeitung und Akzeptierung oder Zurückweisung von Arbeitsergebnissen. l Recht auf Anhörung und Stellungnahme vor zu treffenden projektstrategischen Entscheidungen. l Recht zur Einberufung und Leitung des Projektteams. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 18

Führung von Projektteams Führungsstil ist ein zeitlich überdauerndes, für bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern. Man unterscheidet vier prinzipielle Führungsstile: l Autokratischer Führungsstil l Kooperativer Führungsstil l Demokratischer Führungsstil l Liberaler Führungsstil WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 19

Autokratischer Führungsstil l Der Leiter entscheidet über Inhalt und Prozeß (Ablauf, Mitteleinsatz). l Er läßt keine Kritik an seinen Handlungen zu. l Er führt die Gruppe durch genaue Einzelanweisungen und detaillierte Kontrolle. l Sonderform: Patriarchalische Führung (Vater-Figur). l In allen Fällen kommt Mitdenken, Mitverantwortung und Kreativität zu kurz. l Bei unmittelbarem, raschem Handeln von vielen Mitarbeitern in abgestimmter Weise ist der autokratische Führungsstil zielführend (z. B. bei der Feuerwehr). l Dieser Führungsstil ist autoritär. Alle weiteren Führungsstile sind als partizipativ anzusehen. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 20

Kooperativer Führungsstil l Die Gruppenmitglieder werden an den Entscheidungen über Inhalt und Prozeß beteiligt. l Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung werden delegiert. l Charakteristisch ist auch die Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen (Erläuterung von Führungsmaßnahmen, persönlicher Kontakt). l Die Rollenträger sind auf das Zusammenwirken aller angewiesen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. l Voraussetzung ist die Kommunikation in der Gruppe, vor allem zwischen Gruppenleiter und Gruppenmitgliedern, um Ziele und gesetzte Maßnahmen zu durchschauen. l Ergebniskontrolle als Ergänzung zur Selbstkontrolle, zur Prozeßverbesserung und positiven Rückmeldung, basierend auf nachvollziehbaren Kriterien. l Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion ist das Ergebnis mit einer starken Betonung der Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters, wobei das kooperativ erzielte Gruppenergebnis im Vordergrund steht. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 21

Kooperativer Führungsstil Charakteristisch für diesen Führungsstil ist folgendes: l Beteiligung bei der Zielfestlegung und Prozeßgestaltung (noch bevor Entscheidungen getroffen werden) l Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung l Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen (Erläuterung von Führungsmaßnahmen, persönlicher Kontakt) WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 22

Demokratischer Führungsstil l Sowohl der Inhalt als auch der Prozeß durch Gruppendiskussion und Gruppenentscheidung beschlossen. l Die Kooperation in der Gruppe wird nach persönlichen Präferenzen der Mitarbeiter zugelassen. l Der demokratische Leiter schlägt Entscheidungen vor, entscheidet aber nicht selbst. l Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion stellen sich ein, starke Motivation und Gruppenmoral sind die Folge. l Qualität und Originalität der Leistung sind hoch. l Geschwindigkeit, Effizienz und Organisationsstruktur sind eher schwach. l Steht die wirtschaftliche Leistung vor der Arbeitszufriedenheit, dann ist der demokratische Führungsstil weniger geeignet. l Sonderform: Kollegiale Führung (unter gleichrangigen Mitgliedern) WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 23

Liberaler Führungsstil l Der liberale Leiter führt nicht im eigentlichen Sinne, er hält sich nur zur Verfügung, wenn man ihn benötigt. l Er gibt Informationen und Kommentare nur auf Verlangen. l Einzelne oder Untergruppen entscheiden Inhalt und Prozeß. l Es wird nicht geplant, alles entwickelt sich. l Die Gruppe ist sehr labil. l Eine Einigung auf Ziele, die von allen getragen werden, fällt schwer. l Die Arbeitsleistung ist eher gering. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 24

Führung von Projektteams Im Arbeitsleben wird heute vor allem der kooperative Führungsstil empfohlen, da die Sachleistung aus wirtschaftlichen Zwängen höhere Priorität haben muß, als das Glücksstreben des einzelnen - ganz im Gegensatz zu nicht erwerbswirtschaftlichen Einheiten wie Familie, Verein, Gemeinde, Kommune, Staat, wo der demokratische Führungsstil unseren heutigen Wertvorstellungen eher entspricht. Die beiden extremen Ausprägungen autokratisch und liberal, werden heute nur in Ausnahmesituationen die optimale Führungsform darstellen. Speziell bei Projekten ist es erforderlich, den Führungsstil an die jeweilige Situation, das heißt an die Anforderungen in den unterschiedlichen Projektphasen, anzupassen. Dadurch ergibt sich ein dynamischer Ansatz in Form eines situativen Führungsstils. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 25

Delegation in Projekten: Warum ? Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team. Warum ? Schulung von Nachwuchs Entlastung Ausschöpfen der Erfahrungen und Fachkenntnisse der Mitarbeiter WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Förderung und Entwicklung von Leistungsfähigkeit, Selbständigkeit und Initiative der Mitarbeiter Projektleitung / Projektteam 26

Delegation in Projekten: Was ? Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team. Was ? Spezialistentätigkeiten Detailfragen Routinearbeiten und Normalfälle WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 27

Delegation in Projekten: Was nicht ? Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team. Was nicht ? Gesamtverantwortung Bewahrung der Disziplin WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Kontrollaufgaben Entscheidungsfindung, die über die delegierten Aufgaben hinausgeht Projektleitung / Projektteam Motivation der Mitarbeiter 28

Delegation in Projekten: Häufige Fehler bei der Delegation sind: l Die Aufgabe wird in uninteressante „Brocken“ ohne Entscheidungskompetenz zerstückelt und auf mehrere Personen verteilt. l Es wird nicht die Aufgabe, sondern Streß weitergegeben. l Die „Rosinen“ einer Aufgabe behält der Projektmanager für sich selbst. l Die Aufgabe wird nur dem dafür formal Qualifizierten übertragen, ohne auch anderen eine Entwicklungschance zu geben. l Der Projektmanager hält wesentliche Ressourcen, insbesondere Information, für das Durchführen einer Aufgabe aus Angst vor Machtverlust zurück. l Die für die Durchführung einer bestimmten Aufgabe erteilte Bevollmächtigung ist zu knapp bemessen. l Die mit der Delegation verbundene Verantwortung wird umfassender interpretiert als sachlich gerechtfertigt bzw. ursprünglich festgelegt. l Der Manager versucht beim ersten Anzeichen eines Problems, die Delegation zurückzunehmen oder zumindest hineinzuregieren, auch wenn eine Hilfestellung ausreichend wäre. l Erfolgsmeldungen und Anerkennung werden vorenthalten. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 29

Delegation in Projekten: Hemmnisse Folge Gründe hindern Vorgesetzte, Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren: l Angst, sich selbst durch Delegation überflüssig zu machen l nach außen / oben zu dokumentieren, daß man selbst der Fachmann ist l mehr Freude an der inhaltlichen Bearbeitung auf ausführender Ebene als an abstrakter Führungsarbeit l zu wenig Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 30

Management by Objectives (Mb. O) Ein wesentliches Führungsinstrument in Projekten ist die Leistung mit Hilfe der Zielvereinbarung und Delegation (Management by Objectives). Bei der Zielformulierung sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden: l Was soll erreicht werden ? l Woran ist die Zielerreichung erkennbar (Meßkriterien) ? l Bis wann soll das Ziel erreicht werden ? l Was soll nicht erreicht werden ? WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 31

Vorteile einer klaren Zielformulierung l hohe Motivation der Teammitglieder l allgemein akzeptierte Prioritätensetzung l Mess- und Bewertbarkeit des Erfolges l intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 32

Prozeß der Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung (Mb. O) Abwicklungsphase Projektstartphase l Zielvereinbarung l Meilensteine definieren l Maßnahmenkatalog definieren l Projektstart-Workshop l Teamsitzungen WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Abschlußphase Standortbestimmungen anhand von l Meilensteinen und l Zwischenergebnissen. l Koordinationssitzungen l Controlling-Sitzungen l Gespräche im Team Projektleitung / Projektteam Leistungsbeurteilung anhand der Zielerreichung. l Projektabschluß-Workshop 33

Typische Workshops in Projekten l Projektstartworkshops l Meilenstein-, Ereignisworkshops l regelmäßige Projektfortschrittsworkshops l Projektabschlussworkshops WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 34

Projekt-Controller Folgende Aufgaben sind Teil des Projekt-Controlling: l Methodische Unterstützung l Hilfe bei der Gestaltung wichtiger Prozesse l Mitwirkung bei der Entscheidungsvorbereitung l Projektdokumentation l Regelmäßige und rechtzeitige Information über den Projektstatus WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 35

Die drei Phasen der Moderation (1) Kritikphase: l Wie lösen wir die Herausforderungen? "Kommunikationskodex" (Regeln) l Was genau ist die Herausforderung, was ist unser Ziel? (2) Ideenphase: l Welche Ideen für Lösungsansätze gibt es? Möglichst viele kreative Ideen. (3) Umsetzungsphase: l Durch welche Lösungsalternative können wir die beschrieben Ziele erreichen? l Wer macht was bis wann mit welcher Unterstützung? Vereinbarung, eventuell "Schatten" (Vereinbarungs-Controller) auswählen. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 36

Verhaltensanforderungen an Moderatoren bezüglich der Gruppe: l schafft Atmosphäre l baut Hemmungen ab l stellt keinen in der Gruppe bloß l bremst die Schwätzer l fördert die Schweiger l vermittelt allen das Gefühl, zur Gruppe zu gehören l hält Blickkontakt zur Gruppe l stellt sich auf die Gruppe ein Quelle: Böning 1991, S. 32 WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 37

Verhaltensanforderungen an Moderatoren: Verhaltensanforderungen an Moderatoren bezüglich der eigenen Person: l wirkt positiv, ruhig und gelassen l ist ablauforientiert, hört zu l zeigt persönliche Autorität l wirkt nicht autoritär l zeigt Durchsetzungsvermögen l manipuliert nicht l formuliert klar, zeigt Sachkenntnis l zeigt sicheres Auftreten l zeigt Ausstrahlung l ist rhetorisch geschult l kann Fehler zugeben Quelle: Böning 1991, S. 32 WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 38

Verhaltensanforderungen an Moderatoren: Verhaltensanforderungen an Moderatoren bezüglich des Ablaufes: l wirkt als Spielmacher, Steuermann l hält den roten Faden l berät, vermittelt l fördert Meinungen l stellt Fragen l führt Konsens herbei l zeigt gute Rahmenbedingungen auf l bleibt neutral l macht transparent Quelle: Böning 1991, S. 32 WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 39

Besprechungsvorbereitung: Checkliste Inhaltliche Vorbereitung (Thema / Zielsetzung): l Worum geht es? l Weiß ich genug zum Thema und zur Zielsetzung oder muß ich noch etwas in Erfahrung bringen? l Muß ich Visualisierungen herstellen (lassen) - wovon? WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 40

Besprechungsvorbereitung: Checkliste Methodische Vorbereitung (Ablauf): l Wie werde ich die Gruppe zum Ziel führen? l Wie gestalte ich. . . - den Einstieg? - die Themensammlung? - die Prioritätensetzung? - das Bearbeiten von Thema 1 / Thema 2 /. . . ? - das Planen von Maßnahmen? - den Abschluß? WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 41

Besprechungsvorbereitung: Checkliste Organisatorische Vorbereitung (Zeit / Raum / Medien): l Was muß zu Zeit und Raum geklärt werden? l Wann sollte die Besprechung stattfinden? l Wie lange soll sie (maximal) dauern? l Wo soll sie stattfinden? l Welche Medien brauche ich dazu? l Was muß ich vorbereiten (lassen)? l Wie muß die Einladung aussehen? WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 42

Besprechungsvorbereitung: Checkliste Persönliche Vorbereitung (Teilnehmer / Heimvorteil): l Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer wird mit dabei sein? l Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen? l Welche Schwierigkeiten, welche Konflikte können auftreten? l Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer mit der Methode? l Kann ich mir den Besprechungsraum vorher schon ansehen? WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 43

Checkliste für die Vorbereitung einer Sitzung 1. Anlaß: Begründung der Sitzung ? 2. Zielsetzung: Welche Ergebnisse soll erreicht werden ? 3. Teilnehmer: Wer soll an der Besprechung teilnehmen ? Welche Aufgaben müssen delegiert werden (z. B Moderation, Protokollführung, . . . ) ? 4. Tagesordnung: Welche Punkte sollen behandelt werden ? Wer ist verantwortlich für die Vorbereitung und Verteilung der Agenda ? Wie können die Teilnehmer an der Erstellung der Agenda mitwirken ? 5. Einladungen: Ziel: Zeit: Tagesordnung: Dauer: 6. Einrichtung: Raum, Raumgröße: Beleuchtung: Unterlagen: Moderations-/ Visualisierungsmittel: Unterkunft: WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Ort: Einzuladende Personen: Anwesenheitsliste: Ausstattung: Getränke, Verpflegung: Schreibmaterial für Teilnehmer: Sonstiges: Projektleitung / Projektteam 44

Frageformen im Rahmen der Moderation l Offene Frage Sie läßt verschiedene Antworten zu. der Gefragte kann frei formulieren. Sie werden auch W-Fragen genannt (wer, was, wie, welche, wozu, . . ). Die offene Frage ist die zentrale Frageform der Moderation. l Geschlossene Frage Diese kann nur mit ja oder nein beantwortet werden. Sie sollte in der Moderation zur inhaltlichen Arbeit nur wenig verwendet werden. Sie ist aber zur Strukturierung der Arbeit hilfreich (“Können wir jetzt zum nächsten Schritt übergehen? ”). l Alternativfrage In der Moderation ist der Einsatz dieser Frageart gut zu überlegen, da sie möglicherweise die Gruppe in zwei Lager spaltet (“Sollen wir diesen Punkt jetzt noch weiter bearbeiten oder zum nächsten Punkt übergehen? ”). l Rhetorische Frage Ziel ist es i. d. R. eine Gegenmeinung im Keim zu ersticken. Diese Frageform verbietet sich für die Moderation, da sie gewünschtes Klima der Offenheit untergräbt (“Wollen wir uns denn noch ewig mit diesem Thema beschäftigen? ”). WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 45

Frageformen im Rahmen der Moderation l Suggestivfrage Sie will den Gefragten manipulativ zur Zustimmung bewegen. Ihr Einsatz gilt als “Bauernfängerei” und wird dem Frager meist verübelt - besonders in der Moderation (“Sie sind doch sicherlich mit mir der Meinung, daß wir jetzt bereits mehr als genug Zeit für dieses Thema verwendet haben? ”). l Gegenfrage Jede Frage hat Aufforderungscharakter. Die beste Möglichkeit, diesem Druck zu entkommen, ist es, die gestellte Frage mit einer Frage zu beantworten. Dies kann allerdings, vor allem im Wiederholungsfall, provozierend wirken (Frage: “Wann gehen wir endlich zum nächsten Punkt über? ” - Gegenfrage: “Warum fragen Sie? ”). l Zurückgegebene Frage Sie stellt keine eigenständige Frageform dar, sondern eine spezifische Art, mit Fragen umzugehen und spielt in der Moderation eine große Rolle; z. B. sollte der Moderator inhaltliche Fragen an die Gruppe zurückgeben, da die Gruppe für das inhaltliche Ergebnis verantwortlich ist (“Müßten wir über diesen Punkt nicht mit dem Chef sprechen? ” Frage des Moderators: “Was meinen die anderen? ”). WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 46

Projektteamarbeit: Hinweise zur Visualisierung Stichwörter statt ganzer Sätze l nur zielgruppenbekannte Abkürzungen verwenden Inhalte: l Schrift und Farbe: l l Schriftgröße nach Abstand zu den Teilnehmern wählen Groß- und Kleinbuchstaben verwenden enge Schrift erhöht die Lesbarkeit Farben für Betonung verwenden maximal 3 -4 Farben Graphik: l Gleiche Form für gleiche Logik Präsentation: l Bezug zwischen Bild / Text und Rede herstellen l l l WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 47

Projektteamarbeit: Hinweise zur Visualisierung Overheadprojektor: l Schriftgröße mindestens 18 -20 Punkt l Nicht zu viele Begriffe bzw. Stichwörter auf einer Seite l maximal 10 Folien pro Stunde Flip-Chart: l l l Moderationstafel: WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Möglichst wenig Konzeptpunkte auf einer Seite Breite Stifte verwenden und mit Breitseite schreiben Groß- und Kleinbuchstaben verwenden Druckschrift schreiben Schriftgrößen zwischen 3 -5 cm Entfernung zu den Teilnehmern beachten Schriftregeln wie bei Flip-Chart l auf Moderationskarten in Blöcken schreiben l Gleichartige Kartenelemente für gleiche Sinnzusammenhänge gruppieren l Projektleitung / Projektteam 48

Gruppenarbeit im Projekt Der Mensch ist ein soziales Wesen, das Kontakt in und mit Gruppen sucht und darauf fast lebensnotwendig angewiesen ist. Auch und gerade in Projekten ist die Führung und Steuerung einer Gruppe ein wesentlicher Faktor für das Gelingen oder Mißlingen des Projektes. Damit Gruppenarbeit erfolgreich ist, muß man sich vor Augen führen, wie eine Gruppe “konstruiert” ist, wie sie “funktioniert” und welche Gruppenphänomene auftreten können. Die Kenntnis dieser Faktoren macht es erst möglich, über entsprechende Einfluß- und Steuerungsmöglichkeiten zu diskutieren. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 49

Arbeits- und Zeitorganisation bei einer Gruppenarbeit Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Stunde Zeit für eine Gruppenarbeit. 12 A E 9 B D C 3 A: Arbeitsorganisation und Zeit planen B: Lösungsalternativen vorschlagen C: Konzept erstellen D: Lösungen zusammenfassen und dokumentieren E: Präsentation vorbereiten 6 A 0 min. B 15 min. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement C 30 min. D 45 min. Projektleitung / Projektteam E t 60 min. 50

Gruppenarbeit im Projekt Ganz allgemein ist eine Gruppe dadurch gekennzeichnet, daß l l l l mehrere Personen (mindestens 2) in direkter Interaktion für eine bestimmte zeitliche Dauer durch räumliches und/oder zeitliches Abheben von anderen Personen bei komplementärer Rollendifferenzierung mit gemeinsamen Normen verbunden durch ein Zusammengehörigkeitsgefühl (“Wir-Gefühl”) mit gemeinsamen Interessen die gemeinsame (Projekt-)Aufgabe realisieren. Von einer “echten” Gruppe wird man erst sprechen, wenn zwischen den einzelnen Mitgliedern Interaktion (= wechselseitige Beeinflussung) stattfindet. D. h. die Gruppenmitglieder müssen miteinander kooperieren, kommunizieren und eine gemeinsame Aufgabe mit gemeinsamen Zielsetzungen besitzen. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 51

Gruppenarbeit im Projekt: Vorteile Sachliche Vorteile: l l l l Verkürzung der Kommunikationswege Koordinationsvorteile bessere Problemlösefähigkeiten höhere Flexibilität besserer Interessenausgleich frühzeitiges Aufdecken von Fehlerpotentialen Versachlichung von Problemen Personelle Vorteile: Erhöhung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit l Lernbereitschaft und Kreativität werden gefördert l soziale Unterstützung innerhalb der Gruppe l Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung l WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 52

Gruppenarbeit im Projekt: Nachteile Sachliche Nachteile: hoher zeitlicher Aufwand für die Vorbereitung und Planung l Gefahr der Neigung zum Risiko l Gefahr der Konformität (Minikonsens) l Personelle Nachteile: hohe Anforderungen an die Gruppenmitglieder l Zwang zur Übernahme von Normen l Zwang zur Übernahme von Verhaltensmustern und Gewohnheiten anderer Teammitglieder l Individualismus kann unterdrückt werden l WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 53

Die „Konstruktion“ einer Gruppe In jeder Gruppe besteht zunächst Unsicherheit für den Einzelnen l wie er sich zu verhalten hat, l ob die anderen ihn akzeptieren, l was erwünscht und was nicht gern gesehen ist, kurzum: l welche Regeln in der Gruppe gelten (werden). Deshalb ist es für jeden Einzelnen wichtig zu wissen, wie eine Gruppe aufgebaut ist, welche Merkmale die Gruppe kennzeichnen und sie nach außen abheben. D. h. möchte man als Vorgesetzter, Leiter oder Moderator die aus einer Gruppe erwachsenen motivierenden Kräfte optimal nutzen, muß man verstehen, wie das soziale Gefüge aufgebaut ist, welche Prinzipien und “Spielregeln” das Miteinander steuern und welche dynamischen Kräfte innerhalb der Gruppe auftreten können. Besonders bedeutsam dabei sind Gruppennormen und Gruppenstrukturen. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 54

Gruppennormen Normen sind Verhaltensweisen innerhalb einer Gruppe, deren Einhaltung die Gruppe bei jedem Mitglied mehr oder weniger erwartet, d. h. ganz allgemein: alle gruppentypischen Ähnlichkeiten. Beispiele sind die Art der Kleidung, die Sprache (Wortwahl, Dialekt), wie man sich untereinander verhält, wie man mit anderen umgeht, wieviel und auf welche Art Leistung erbracht wird aber auch Meinungen bzw. das “Denken”. Durch die Übernahme und Einhaltung der Gruppennormen zeigt ein Gruppenmitglied, daß es der betreffenden Gruppe angehören möchte. Aber man “bezahlt” jede Zugehörigkeit zu einer Gruppe mit einem Stück Aufgabe von Individualität (Aufgabe von persönl. Freiräumen). Diesen Input leistet man aber nur in dem Maße, wie eine entsprechende Gegenleistung als Output erlebt bzw. für die Zukunft erwartet wird. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 55

Gruppenstrukturen Gruppen bilden nicht nur Ähnlichkeiten aus. Ganz im Gegenteil: es gibt mehrere Verhaltensbereiche, in denen die Mitglieder einer Gruppe ausgesprochen unähnlich sind. D. h. es gibt bestimmte Gruppenstrukturen: Dabei ist als erstes die Rollendifferenzierung zu nennen. Unter Rolle versteht man jene Verhaltensweisen, deren Einhaltung die Gruppe nicht von jedem, sondern nur von einer bestimmten einzelnen Person erwartet. Beispiele sind die Rolle des Vorgesetzten, des Fachmanns, des Kritikers, des Ausgleichers, des Sündenbocks. Neben der Rollendifferenzierung gibt es in jeder Gruppe - formelle oder informelle - Macht. Strukturen. Diese haben in aller Regel immer etwas mit Abhängigkeiten zu tun. Macht-Strukturen darf man nicht verwechseln mit Status-Strukturen. Im Status bildet sich ab, welche Akzeptanz oder Wertschätzung ein Mitglied in der Gruppe genießt. D. h. ein hoher Status hat in der Regel auch einen hohen Einfluß auf die Gruppe bzw. in der Gruppe zur Folge. Die Gruppe legt Wert darauf, daß das betreffende Mitglied in der Gruppe verbleibt. Eine weitere Gruppenstruktur entsteht dadurch, daß sich unterschiedliche Gefühlsbeziehungen zwischen den Mitgliedern einer Gruppe herausbilden. Hierbei ist ein breites Spektrum möglich. Gefühlsbeziehungen können insbesondere in formellen Gruppen zum Problem werden, wenn zwischen einzelnen Mitgliedern zwischenmenschliche Störungen bestehen. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 56

Gruppenstrukturen Als letzte Struktur spielt schließlich das Kommunikationsnetz (wer kommuniziert wie mit wem wie häufig) für Gruppen eine wesentliche Rolle. Die anderen (genannten) Gruppenstrukturen spiegeln sich in aller Regel im Kommunikationsnetz wieder. Beispiele: l Rolle des Führers (Sitzungsleiter, Moderator): dieser ist häufig aktiver, Prozedurbeiträge, d. h. Beiträge, die der Gesprächslenkung, Zielerreichung dienen viele l der Status wird bspw. dadurch signalisiert, daß man sich als erster zur Sache äußert l gute Gefühlsbeziehungen zeigen sich in der räumlichen Nähe beim Sitzen, während der “Gegner” möglichst weit weg sitzen sollte Einigermaßen stabile Strukturen sowie die Einhaltung gewisser Normen sind für das Bestehen und Funktionieren von Gruppen von großer Wichtigkeit. Aus diesem Grund gibt es in Gruppen eine spezielle Dynamik zur Sicherung dieser Verhältnisse. Diese Dynamik nennt man sozialen Druck. Sozialer Druck ist jener auf ein Gruppenmitglied ausgeübte Druck der Gruppe, der dieses in Richtung auf erwartete Verhaltensweisen beeinflussen soll. Die Skala der Ausübung beginnt bei hochgezogenen Augenbrauen und geht bis zur offenen Aggresion (Schweigen, Nicht-Beachten, vielsagende Blicke, Gesten, leichte Andeutungen, Überreden, Versprechungen, Ironie, Lächerlichmachen, Diskriminierung, Sanktionen, direkte/indirekte Aggression). WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 57

Typische Rollenkonflikte l Unvereinbarkeit von verschiedenen Rollen in einer Person (z. B. der protokollierende Konferenzleiter; Vorgesetzter und gleichzeitig Kumpel der Mitarbeiter) l objektiv oder subjektiv erlebte Unverträglichkeit von Rollen, die eine Person in verschiedenen Gruppen innehat (z. B. der Polizeibeamte, der als V-Mann im Milieu eingesetzt ist; mit der Firma innerlich stark verbundener Mitarbeiter, der gleichzeitig im Betriebsrat oder in der Gewerkschaft ist) l unterschiedliche Erwartungen/Auffassungen bezüglich der Ausführung einer Rolle bei dem Rollenträger und der Gruppe bzw. bei anderen (z. B. Rolle des Vorgesetzten, Rolle des Azubis) l zu hohe oder falsche Erwartungen bezüglich einer Rolle beim Rollenträger selbst oder bei anderen (d. h. der Rollenträger kann nicht das erfüllen, was die anderen von ihm oder er von sich selbst erwartet) In all diesen Fällen ist zur Konfliktvorbeugung bzw. zur Konfliktbewältigung eine Rollenklärung zwischen den Betroffenen / Beteiligten unbedingt angebracht. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 58

Typische Normenkonflikte l Kollision zwischen formellen und informellen Normen innerhalb einer Gruppe (z. B. Alkohol bei Betriebsfeiern, aber striktes Alkoholverbot im Betrieb aus Gründen der Arbeitssicherheit) l widersprüchliche Normen, die sich aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen ergeben (z. B. Kleidungsnormen: junger Mann mit Ring im Ohr in einer konservativen Bank, Turnschuhe und legeres Outfit als Azubi in einem Top-Hotel) l Unsicherheiten bezüglich der Verbindlichkeit von Normen (sind es Kann-, Soll- oder Muß-Normen) Normenkonflikte können sich extrem störend auf Zusammenarbeit in Gruppen auswirken. Aus diesem Grund sind aufkommende Konflikte durch eine eindeutige Klärung frühestmöglich zu regeln. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 59

Maßnahmen zur Beeinflussung von Normen l Man muß Mitarbeitern den Sinn von erwünschten Normen überzeugend darstellen (das ist mehr als anordnen!). l Um die Einhaltung gewisser Normen zu fördern, muß für das betreffende Mitglied die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe attraktiv(er) gemacht werden, und es muß für alle deutlich und glaubhaft sein, daß die Einhaltung dieser Normen zum kennzeichnenden Merkmal der Gruppe gehört. l Man muß gleichzeitig für überzeugende Vorbilder sorgen (z. B. der unmittelbare Vorgesetzte, aber auch die nächsthöheren Vorgesetzten bis hin zur obersten Ebene). l Man muß die Einhaltung der für wichtig erachteten Normen laufend verfolgen und bei Abweichungen möglichst unverzüglich eingreifen. l Man muß Gruppenmitgliedern, die gewünschte Normen demonstrativ nicht einhalten, unmißverständlich deutlich machen, daß dies als Nachlassen ihres Wunsches nach Zugehörigkeit zu dieser betreffenden Gruppe verstanden wird. Auf entsprechende Konsequenzen (Sanktionen) muß hingewiesen werden. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 60

Gruppenphänomene Ein typisches Merkmal von Gruppen sind die in der Gruppe ablaufenden Interaktionsprozesse (Wechselwirkungen). Diese bezeichnet man mit dem Begriff Gruppendynamik. Sie beeinflussen das Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder. Denn: Selbst wenn man von jedem Mitglied einer Gruppe eine komplette Persönlichkeitsanalyse besitzt, kann man nicht vorhersagen, wie diese Personen als Gruppe reagieren werden! Zu beachten sind z. B. folgende Gruppenphänomene: WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement l Gefahr durch Gruppengeist l Der Nivellierungseffekt l Risikoverschiebung l Reaktion einer Gruppe auf Angriff Projektleitung / Projektteam 61

Gefahr durch Gruppengeist Das Wir-Gefühl drückt Gruppenzusammenhalt sowie Selbstwertgefühl aus. Gefahr: Nach ersten Erfolgserlebnissen zeigt sich die Tendenz “abzuheben” und den Bezug zur Realität zu verlieren (bis hin zum Größenwahn), d. h. die eigene Leistung wird auf Kosten von rivalisierenden oder konkurrierenden Gruppen (“die anderen”) überschätzt. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 62

Der Nivellierungseffekt Darunter versteht man in Gruppen den Trend zur Mitte. Dies hat seine Ursache in der Tendenz von Gruppen, Ähnlichkeiten (siehe Normen) und entsprechenden Konformitätsdruck zu erzeugen. Leistungsnivellierung: Die Gruppe hat einerseits die Tendenz, leistungsschwache Mitglieder “hochzuziehen”, andererseits aber auch die Neigung, leistungsstarke Mitglieder herunterzuziehen oder zumindest zu bremsen. Läßt man sich nicht darauf ein, wird man schnell zum Außenseiter, da ein abweichendes Verhalten die Gruppe irritiert (z. B. der Klassenprimus). Die Regeln des Brainstorming haben ihre Existenz dem Nivellierungseffekt zu verdanken (heterogene Zusammensetzung der Brainstorming-Gruppen, keine Idee wird bewertet, “Quantität vor Qualität” etc. ). Gleiches gilt für Moderationsmethoden (nicht sofort losdiskutieren, sondern Ideen, Meinungen Anregungen auf Karten). Ziel: Nivellierungseffekte vermeiden, Konformitätsdruck ausschalten WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 63

Risikoverschiebung Gruppen haben die Tendenz, in bezug auf Risiken mutiger zu sein. Hypothesen hierzu: l Auswirkungen von Konformitätsdruck (einzelner wagt keine abweichenden, kritischen Meinungen oder keine Warnungen mehr zu äußern) l Selbstüberschätzung der Gruppe (Risikoblindheit durch überhöhtes Wir-Gefühl) l Gegenseitiges Hochschaukeln (“Mut steckt an”) l Desensibilisierung gegenüber Risiken (immun gegenüber Gefahrensignalen) l Irrtümlicher Glaube, in der Gruppe verteile sich die Verantwortung auf mehrere Schultern und jedes Mitglied trage davon nur einen entsprechenden Anteil l Einfluß einzelner Gruppenmitglieder (z. B. knackiges Rollenverständnis des Vorgesetzten nach dem Motto: “Keine Feigheit! Wir packen das schon!”) WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 64

Reaktion einer Gruppe auf Angriff Verschiedene Experimente haben belegt, daß bei einem pauschalen Angriff auf eine Gruppe jedes Gruppenmitglied so reagiert, als sei es persönlich angegriffen worden. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 65

Teameffizienz: Gruppenbezogene Voraussetzungen l Die Aufgabenstellung muß für Gruppenarbeit geeignet sein. l Situative Rahmenbedingungen müssen Gruppenarbeit zulassen (zeitliche, räumliche und materielle Voraussetzungen). l Die Gruppe muß funktionieren (es reicht mitunter schon, daß zwei nicht miteinander können; weitere Störfaktoren: Disziplinlosigkeit, Nichteinhalten von Spielregeln). l Häufiges Problem ist die Gruppengröße (ideal 5 -7); ist die Gruppe zu groß: besteht häufig ein Koordinationsproblem, die Kommunikation erfolgt nur noch durch wenige, die Spontaneität (und damit Kreativität) leidet. l Teilnehmer müssen bestimmte Arbeitstechniken und Vorgehensweisen (z. B. Metaplan, Problemlöse- und Entscheidungstechniken, Brainstorming etc. ) beherrschen. Teamarbeit lebt von gedanklichem Austausch. Hier sind soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten gefordert. l Sinnvoll bzw. notwendig ist, sich auf bestimmte normierende “Spielregeln” zur Organisation der Gruppe und zur Zusammenarbeit zu einigen. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 66

„Spielregeln“ für Gruppenarbeit l Jeder ist für sich selbst verantwortlich (Jedes Gruppenmitglied hat die freie Entscheidung, wie es sich in die Gruppe einbringt und welche Aktivitäten es dort entwickelt; d. h. aber auch Verantwortung für Handlungen und Entscheidungen. “Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun. ”) l Wünsche muß man aussprechen (Keine kommunikativen Kreuzworträtsel aufgeben) l Jeder kann jederzeit “Nein” sagen (Schutzmechanismus für den einzelnen gegenüber einem zu starken Anpassungsdruck durch die Gruppe. Aber: Wer nein sagt, muß dafür auch Verantwortung übernehmen) l Störungen haben Vorrang l Keine Seitengespräche l Ich spreche per “ich” und nicht per “man” oder “es” (bekunden, daß man zu seiner persönlichen Meinung steht) WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 67

„Spielregeln“ für Gruppenarbeit l Ich formuliere meine Meinung (statt sie hinter Fragen zu verstecken): Oft stecken hinter vermeintlichen Sachfragen andere Motive, wie Vermutungen, Hypothesen, kontroverse Meinungen, Materialbeschaffung zum Gegenangriff, Bedürfnis zur Selbstdarstellung. l Ich bin offen, echt und ehrlich - soweit möglich (offene Kommunikation, keine Fassadentechnik; aber nicht Offenheit um jeden Preis: kann verletzend, brutal sein; deshalb ist die Zwei-”T”-Regel zu beachten: Takt und Timing. Grundsätzlich geht es darum, die Verläßlichkeit von Aussagen und Beiträgen zu sichern. l Ich sichere Vertraulichkeit zu: “Vertrauen heißt, einem anderen Informationen in die Hand geben, mit denen er mich “in die Pfanne hauen” könnte, wenn er wollte. ” Es handelt sich somit um eine Investition ins Ungewisse, die mit einem Risiko verbunden ist. WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement Projektleitung / Projektteam 68