Projektbeispiel Abschlussprsentation zu einem Weiterbildungsprojekt 1 Ausgangssituation Projektmanagement

Projektbeispiel Abschlusspräsentation zu einem Weiterbildungsprojekt

1. Ausgangssituation • Projektmanagement hat Katalysatorenfunktion für innovative Veränderungen in regionalen Wirtschaftsunternehmen. • Viele Projekte scheitern, weil wichtige Qualifikationen fehlen. • Die Vermittlung übergreifender innovativer Qualifikationen wirkt (mittel- und langfristig) positiv auf die Wirtschaftlichkeit (Bedarf), Sicherung der Beschäftigung und die Verbesserung der Arbeitsmarktchancen der einzelnen Arbeitnehmer* aus. * Stand im Vordergrund, wenn auch (a) die Messbarkeit ein großes Problem ist und (b) eine direkte Kopplung an die „objektive“ Bedarfslage nicht direkt stattfand (war im Projekt erfahrungsbedingt bekannt). Die Unternehmenssicht konnte auch nicht Förderziel sein, da dies einer Art Subventionierung gleich gekommen wäre. 2

2. Projektakquisition* • Abgabe formaler Kurzantrag, formloser Langantrag zum … (Neu: Beantragung für 2 Jahre wurde dann in zwei Perioden mit zwei Anträgen aufgeteilt, Folge: zusätzlicher Aufwand; Grund: unbekannt) • Positive Entscheidung des Landesministeriums mit dem … • Verhandeln eines weiteren formellen Langantrags nebst aufwendiger Begründung, Abgabe am…. • Positiver Bescheid am … • (Rollierender formaler) Beginn: ………………. • Ausführlicher Zuwendungsbescheid am …. • Zusatzantrag zur Beschaffung der technische Infrastruktur (Computerlabor etc. ) vom ……. , bewilligt am… (verzögert). • Vorbereitung der Einstellung von Projektpersonal 3

3. Projektorganisation (Rahmen) • Etablierung als Drittmittelprojekt in der Einrichtung x , Beginn der verwaltungstechnischen Zusammenarbeit, Abstimmung der Kostenposten des Antrags auf die Verwendungsarten (siehe Kameralistik) • Einstellung des Projektleiters zum …. • Einstellung eines weiteren Projektmitarbeiters ebenfalls zum …… • Suche zweier geeigneter studentische Hilfskräfte zum …. bzw. …. • Arbeitsaufgaben: Projektleitung, Organisation, Verwaltung, pädagogische Planung/Gestaltung sowie CBT - Entwicklung/ teilweise Organisation • Arbeitsverteilungsprozentsatz: 85 % für innovative Arbeiten (SOLL), 15 % PM/Verwaltung (SOLL); 60 % (IST), 40 % (IST) • Personaleinsatz: a) zu wenig Personal, b) nur zusätzliche halbe (und zusätzlich mit andere Arbeiten sowie Dissertation belastete) Stelle, c) Folge: Zusatzarbeit für Projektleiter, der auch ‚pädagogische‘ Leitung hat • In diesem Rahmen Beginn der Herstellung des Arbeitsfähigkeit des Projekts, die rollierend blieb und bleiben musste, schon allein wegen der z. T. ‚rollierenden‘ Motivation mancher Projektmitglieder (wurde allerdings von 3 assoziierten Kollegen kompensier (1 aus BWL und 2 aus der Informatik) 4

4. Projektstart im engeren Sinne 4. 1 Zielfestlegung Entsprechend Antragstellung und Auftrag Entwicklung eines Curriculums (Lernziele, Inhalte, Methoden, Situationen, Strategie, Evaluation) mit umfangreichen Basismodulen und Unterrichtsmaterialien zur Entwicklung von Fach-, Methoden- Sozialkompetenzen für PM sowie Entwicklung einer Lehr-/Lernorganisation (z. B. Lehrplan) 4. 2. Festlegung der Aufgaben (siehe Abb. 3 mit Zeiten ) 4. 3 Überprüfung des zeitlichen Rahmens und der Ressourcen auf Handlungsspielräume Der Antrag wurde wegen des Innovationsgrads bewilligt, die zeitlichen und Ressourcenrestriktionen erforderten jedoch einen erheblichen Aufwand an Improvisation, z. B. : • Laufzeit nahezu fix (Spielräume waren dadurch gekennzeichnet, dass bis zur Beschaffung jedes Bleistifts alles im Antrag geplant und festgelegt war) • Nur 1 ½ Stellen (passte nicht zu den Leistungsanforderungen) 5

5. Projektplanung Rollierende Planung eines typischen lebendigen Projekts, das sich ständig an die wechselnden Bedingungen anpassen musste: • Beschaffung, Überprüfung, Auswahl und Modifizierung Vorhandene bzw. externe Lehr- und Lernunterlagen und Materialien (Neuentwicklungsgrad lag bei ca. 60%, CBT nicht zu Begin einsetzbar). • Beginn von Unternehmensrecherchen zur Vorbereitung der Teilnehmerakquisition (Datenbanken; private Kontaktnutzung; Adressen) • Vorbereitung einer ersten Broschüre für die Akquisition • Entwicklung eines Lehrplans, der sich von den Inhalten und der Lernorganisation (Grundlage für Dozenteneinsatz) her kaum änderte • Beginn der Dozentensuche und -auswahl entsprechend dem Lehrplan und Kriterienkatalog (insbesondere: Fachwissen, Erfahrungen mit Gruppenarbeit (nicht nur Folien auflegen), möglichst Erfahrungen mit Unternehmen (Betriebsratschulungen reichen nicht aus); ausgebildeter Kommunikationstrainer • Prüfung der Angebote anderer um Teilnehmer konkurrierende Bildungsträger (aber Überwiegen der kooperativen Abstimmung, siehe Akquisition eines Projekts für eine Einrichtung) 6

• Einsatz von nur einer studentischen Hilfskraft für einen Monat wegen Umbesetzung einer studentischen Hilfskraftstelle • Erstellung einer zweiten Broschüre (erste wurde bei Auftragnehmer reklamiert), die nach Abnahme vor Druck entstandenen Mängel der ersten Broschüre ausgleichen sollte • Ergänzung der ersten flächendeckenden Akquisitionsrunde (schriftlich, Telefonate, Datenbasis ca. 150 Unternehmen der produzierenden Wirtschaft) durch eine zweite Akquisitionsrunde (schriftlich, Telefongespräche, Datenbasis insgesamt dann: 600 Unternehmen der produzierenden Wirtschaft, v. a. KMU) • Parallel dazu jeweils - mehr als geplant - vor Informationsveranstaltungen diverse Anzeigen in…………………. . • Ablehnung einer Kurzbeschreibung über WIP in …. . • Scheitern der Bemühungen um ein XYZ-Zertifikat für WEIT-1 • Verzögerung der Entwicklung von CBT aus programmiertechnischen und organisatorischen Gründen • Änderung des Lehrplans wegen der verspäteten Beantragung/Bewilligung der Infrastrukturgelder • Veränderte Auswahlkriterien für Dozenten wegen des Bedarfs an Spezial-Know how im breiten Feld von Projektmanagement und, weil Trainer zu dem von der Einrichtung zugebilligten Satzes nicht beschafft werden konnten 7

• Verschiebung der Informationsveranstaltung um ca. 1 Monat vom …auf den …. im … wegen mangelnder Rückkopplung seitens der Industrie • Kontaktaufnahme zu Verbänden wegen Teilnehmerakquisition bzw. Vorstellung der Maßnahme (aus terminlichen Gründen erst für nächste Phase einplanbar) • Zusätzliche Informationsveranstaltung am …. . , die eher zu einem Fachgespräch mit Unternehmen/ Teilnehmern wurde • Verschiebung des Schulungsanfangstermins um ca. 14 Tage auf den … • Parallel Abstimmung mit der Verwaltung hinsichtlich Beschaffung, Implementierung, Erprobung und Zahlung der technischen Infrastruktur seit Mitte … (Hauptlieferant: Fa. …in…. . ) • Unsichere Teilnehmerzahl trotz ausreichender Anmeldung nach Informationsrunde im … (siehe Anschreiben vom …. an …. . mit ausreichender Anlage als Beleg) • Ausscheiden einer Teilnehmerin nach mehrmaligem Hin und Her • Seit … Akquisition von Kurzarbeitern über Beschäftigungsgesellschaft (mit einer Nachschulung am …in WEIT-1 integriert ; Ingangsetzen eines äußerst aufwendigen administrativen Verfahrens, das wohl bis heute noch nicht abgeschlossen ist (Bewilligung zur Jahreswende erfolgt) • Zusätzliche Akquisition eines von Arbeitslosigkeit bedrohten Teilnehmers von diesem Großbetrieb (kein • Kurzarbeiter), der allerdings keine Lehrgangsgebühren aufbringen kann 8

• Integration eines Teilnehmers, der an der Nachschulung teilnahm, als Gasthörer (Unternehmensberater/ ehemaliger Unternehmer), der in der Maßnahme wichtige Inputs aus seiner Erfahrung leistet • Wegen festgestellter Personalkostenunterdeckung Antrag auf Bewilligung zusätzlicher Mittel (bewilligt am …. ). • Konkursanmeldung des Unternehmens am …. . , das 7 Teilnehmer/ - innen offiziell (faktisch mehr, siehe Anschreiben vom …) gestellt hat; Rücksprache mit der Verwaltung bzw. dem Landesministerium und dem Unternehmen; Teilnahme weiter gesichert, Lehrgangsgebühren nach inzwischen positiv verlaufenen Übernahmeverhandlungen vom Unternehmen zahlbar (nach Vertragsabschluss erfolgt eine Mitteilung an Projektauftraggeber) • Aufnahme eines weiteren Teilnehmers von Beschäftigungsgesellschaft am… • Vorbereitung der Kommunikationstrainings für Projektteams und Modifizierung der Prüfung (mehr Praxisanteile). • Projekterfolg: keine Änderung der innovativen Inhalte, Reihenfolge, Umfang der Themenstellungen sowie des Dozenteneinsatzes im Verlauf der Maßnahmen (Vermittelbarkeit der Teilnehmer auf Arbeitsmarkt lässt sich nicht messen), Demonstration der CBT auf Ce. Bit (siehe Weiterbildungsplan in der folgenden Abb. 1 und CBT-Inhalte in Abb. 2) 9

• Nur bedingt für moderne CBT- und Projektmanagementsoftwareschulungen geeignete technische Infrastruktur (siehe gestellten, aber noch nicht bewilligten Infrastrukturantrag, trotz Druck der baldigen Demonstration auf der Ce. Bit). • Vor Anlauf von WEIT-1 Erstellen des Antrags für das Folgeprojekt WEIT-2 am … • Einbau des Projekts in die Verwaltungsstrukturen der Einrichtung und die sich damit ergebenen aufwendigen Abstimmungsprozeduren (Kameralistik). 4. 4 Klärung der Arbeitsweise (auch bei Risiken) 4. 5 Umsetzungsorganisation (unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen wie z. B. Raumverfügbarkeit, Akzeptanz des Projekts, interne/externe Widerstände, mangelnde Unterstützung durch das Management*, Rücksichtnahme auf Verbandsmeinungen und Politik) * Die Bedeutung dieses Drittmittelprojekts wurde weitgehend unterschätzt, auch für Folgeprojekte 10

Thema 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Das projektorientierte Unternehmen Projektorganisation Grundlagen Projektplanung (z. B. Phasen) Projektstrukturierung Zielsetzung Ablauf- und Terminplanung Einsatzmittelplanung Kosten- und Finanzplanung Int. Projektsteuerung und Berichtswesen Änderungs-, Konfigurations und Dokumentationsmanagement Projektmanagementsoftware Risikomanagement Qualität im Projekt Vertragsmanagement Wirtschaftlichkeitsanalyse Ergänzende Methoden Wiederholung, Ergänzung, Verfestigung durch CBT (und Prüfungsvorbereitung) Zusammenarbeit im Projektteam einschl. Personalentwicklung Einführungsstrategie (und Prüfungsvorbereitung) Prüfung Abb. 1: Weiterbildungsplan Woche Mi (Do) 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 “ 11 12 13 “ 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 05. Sep 12. Sep 19. Sep 02. Okt 10. Okt 16. Okt 23. Okt 30. Okt 06. Nov 13. Nov Zeit Fr. Sa. 06. Sep 13. Sep 07. Sep 20 Sep. 04. Okt 11. Okt 18. Okt 25. Okt 01. Nov 08. Nov 21. Sep Dozent U. Std. /Wo. 16 8 4 12 8 16 16 12 12. Okt 19. Okt 26. Okt 02. Nov 32 16. Nov 20. Nov 27. Nov 04. Dez 22. Nov 29. Nov 06. Dez 18. Dez 02. Jan 08. Jan 15. Jan 22. Jan 29. Jan 05. Feb 12. Feb 19. Feb 26. Feb 05. Mä 12. Mär 19. Mär 26. Mär 02. Apr 09. Apr 16. Apr 23. Apr 20. Dez 03. Jan 10. Dez 17. Jan 24. Jan 31. Jan 07. Feb 14. Feb 21. Feb 28. Feb 07. Mär 14. Mär 21. Mär 27. Mär 04. Apr 11. Apr 18. Apr 25. Apr 30. Nov 8 8 8 24 8 116 07. Dez 04. Jan. 18. Jan 01. Feb 15. Feb Selbststudium mit tutorieller Unterstützung (Probeprüfung/Fallstudie AG) 08. Mär 56 22. Mär 12. Apr Kommtrain. “ “ 26. Apr Gesamt 11 16 400

CBT-Inhalte 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Einführung in Projektmanagement Vertragsmanagement Projektorganisation Projektstrukturierung Methoden im Projektmanagement Integrierte Projektsteuerung Projektmanagement in der Praxis Lean Management Literatur-Datenbank zum Projektmanagement Abb. 2: Inhalte CBT 12

6. Projektrealisierung/-steuerung • Ständige Optimierung der Arbeitsfähigkeit und Organisation des Projekts, (auch Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Teilnehmer) • Beschaffung von Kaffee samstags, weil der Getränkeautomat an der Einrichtung nicht aufgefüllt war • Probeprüfung; Musterfallstudien; Musterprüfungsfragen • Organisation von CBT • Betreuung von Fallstudienbearbeitung • Gestaltung des Zertifikats • Sprechstunden für Dozenten • Terminänderung von Donnerstag auf Mittwoch • Kommunikationstraining • Abstimmung der Dozentenunterlagen, (CBT und PM-Kernliteratur untereinander sowie mit den anderen Unterlagen (50%) • Aufnahme der Kritik der Teilnehmer in Bezug auf Zeitpunkt des ergänzenden Kommunikationstrainings sowie Erhöhung des Praxisanteils der Abschlussprüfung zum Projektkoordinator und Projektorganisator 13

• Durchführung des CBT-Blocks nach dem Vermittlung der ‚konventionellen‘ Inhalte zur Wiederholung und Vorbereitung für Prüfung (anteilsmäßig MSProject) • Abschlussprüfung** (Einzelprüfung, Gruppenarbeit, Bewertung umfangreicher Fallstudien als begleitende Hausarbeit), unter Verwendung von MSProject 98 ** Aus „verbandlichen“ Gründen konnte nicht der zertifizierte Abschluss als (regionaler) Projektmanager (Wettbewerbsverzerrung? ), sondern nur (? ) der als Projektorganisator in der berufsbegleitenden Maßnahme (Weit-1/-2) bzw. Projektkoordinator in der Vollzeit-Maßnahme dann in Weit-2 angestrebt werden. 14

Arbeitspakete Dauer (Tag) Beginn Ende Projektidee, 1. Antragstellung 41 01. 06. 27. 07. Interne Akquisition, Fortsetzung der Antragstellung 373 27. 07. 29. 12. Projektorganisation 42 02. 01. 28. 02. Sichtung Lehr-/Lernunterlagen 75 01. 02 15. 05. Beschaffung Dozenten 99 01. 04. 15. 08. Externe Akquisition 54 01. 04. 13. 06. Erstellung Lehr- /Lernunterlagen 77 01. 05. 15. 08. Schulungsorganisation 58 03. 06. 21. 08. Beschaffung/Implementation/ Erprobung Infrastruktur 31 20. 08. 01. 10. Durchführung der Schulung 167 05. 09. 26. 04. Entwicklung der CBT 70 16. 09. 20. 12. Vorbereitung der Prüfung/ Zertifikatsvergabe 73 03. 02. 14. 05. Nachbereitung 13 28. 04. 14. 05. Abb. 3: Ausgewählte Arbeitspakete mit ihren Zeitdauern 15

7. Zentrale Ergebnisse von WEIT-1 und Konsequenzen für Folgeprojekte 7. 1 Zentrale Ergebnisse • Umfangreiche Projektmanagementschulung (400 USTD. ), die ganze notwendige methodische Bandbreite abdeckt und auf KMU zugeschnitten ist (CBT-Anteil ca. 120 USTD. ) • Optimierung der Zusammenarbeit in Projektteams durch umfangreiche Bearbeitung von “Fallstudien als Projekt” und ein problemlösungsorientiertes Kommunikationstraining (ca. 60 USTD. ) • Einsatz aktiver Lehrmethoden (Lehrgespräch, Übungen in Gruppen, Fallstudien), v. a. CBT zur Verfestigung und Vertiefung des Gelernten, damit auch der Erhöhung der Transferwahrscheinlichkeit • Durch die Anwendung der PM-Methoden auf den Fall “eigenes Unternehmen” Entwicklung von umsetzbaren Lösungen (siehe z. B. Fallstudien “Produktentwicklung, Markteinführung, Qualifizierung, Wärmeversorgung, Datensicherung, Entwicklung von Heizungssystemen, Turbinenbau, PPS, Organisation Kongress, Umbau Bankfiliale, Erstellung eines Gutachtens als Projekt, Energieversorgung, Datenbank Ersatzteile) sowie Ermöglichung von Existenzgründungen, denen auch die Mitvermittlung von betriebswirtschaftlichem Know how entgegenkommt 16

• Insgesamt - gerade durch den großen Praxisanteil bis in die Prüfung (2/3) - die Erfüllung von Kriterien an erwachsenengerechtes Lernen und die Umsetzbarkeit des Gelernten • Verdichtete Übersicht und Kenntnisse über die regionalen Strukturen wegen des Datensatzes von 600 KMU der produzierenden Wirtschaft bzw. auch der persönlichen Kontaktherstellung (Bedarfsoptimierung) • Entwicklung umfangreicher Lehr- und Lernunterlagen (2000 Seiten) • Anfragen u. a. aus der Unternehmenspraxis und Verbänden hinsichtlich der Fortsetzbarkeit der Maßnahme • Präsentation der CBT-Module auf der Ce. Bit …. • Know how - Erweiterung hinsichtlich der Optimierung von CBT (Stichwort: Aktives Lernsystem; • Modifizierbarkeit/Erweiterbarkeit; netzfähige Programmiersprache; Animationsanteile; Videoclips) 17

7. 2 Konsequenzen für Folgeprojekte *** • Aufgabe einer flächendeckenden Vorgehensweise zur Akquisition, Alternative: Moderiertes Gespräch mit ca. 10 Unternehmen (vgl. unsere Gespräch mit …. ) • Optimierung der Abstimmung der Dozenten untereinander im Vorfeld und mehr Dozententreffen zwischen den Themenblöcken; Auswechseln einiger Dozenten; anderer Kommunikationstrainer • Verstärkte Abstimmung der CBT - Module und der konventionellen Materialien sowie Integration in einen gemeinsamen Ablauf (Wechsel) • Mehr Einsatz von Trainern für Projektmanagement als Teammanagement (Sozialkompetenz) • Andere Unterlagen (njcht nur Standard) • Noch mehr Übungen in Gruppen und weniger Folien 18

• CBT-Optimierung (interaktives Lernsystem, Videoanteile, Animationen) • Verkürzung der Maßnahmen von 400 auf die Hälfte und Angebote an Arbeitslose • Forderung an die „Politik“: Entsprechend professionellem PM mehr Handlungsspielräume, d. h. auch schnellere Entscheidungen nach Sachkriterien, z. B. bzgl. Festlegung von Freistellungskosten für Maßnahmebesuch (Führungskräfte haben andere Kosten als Mitarbeiter, siehe auch unangemessene Eingruppierung des Projektpersonals), bzgl. des Dozentenhonorars etc. *** Weit-2 wurde bewilligt (u. a. auf Grund des dieser Präsentation zugrunde liegenden Berichts) und durchgeführt: : berufsbegleitend und in Vollzeit (entgegen Förderrichtlinien, aber aus sozialethischen Gründen). Ein Fortsetzungsantrag für Weit-3 (mit europäischen Anteilen) wurde abgelehnt, außerdem weitere innovative Vorhaben wie für Arbeitslose, Frauen als Organisatorinnen. In Weit-2 wurde im übrigen der Projektrechner mit wichtigen Dokumenten entwendet, musste eine versierte studentische Hilfskraft aus Team-Gründen gekündigt und ersetzt werden und regte sich trotz des Projekterfolgs der ‚politisch-administrative‘ Gegenwind. Und fachliche Neider gibt es in erfolgreichen Projekten immer wieder! 19