PROJEKT LOGISTYKA STAWIA NA TECHNIKA PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH

PROJEKT: „LOGISTYKA STAWIA NA TECHNIKA – PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH UCZNIÓW ZAWODU TECHNIK LOGISTYK POPRAWIAJĄCE ICH ZDOLNOŚCI DO ZDOBYCIA ZATRUDNIENIA” NUMER PROJEKTU: RPWP. 08. 03. 01 -30 -0052/16

KONTROLOWANIE I OCENA SPRAWNOŚCI PRZEPŁYWÓW LOGISTYCZNYCH AUTOR: ADAM KOLIŃSKI

KONTROLOWANIE PRZEPŁYWÓW LOGISTYCZNYCH Głównym celem działalności gospodarczej każdej firmy jest generowanie zysków. W warunkach silnej konkurencyjności gospodarki, większość jednostek gospodarczych ogranicza swoją strategię jedynie do strategii przetrwania, czyli utrzymania się na rynku poprzez obniżanie kosztów oraz określanie celów krótkoterminowych. Jednak, w celu długotrwałego utrzymywania się na rynku, należy dokonywać monitorowania i kontrolowania sprawności przepływów informacyjnych i zasobowych w jednostce gospodarczej. Z pomocą przychodzą narzędzia controllingu, które w szybki sposób umożliwiają podejmowanie trafnych decyzji menedżerskich. 3

ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU Controlling w przedsiębiorstwie: § § § proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez: planowanie, kontrolę i sprawozdawczość, nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł mający pomagać w osiąganiu wyznaczonych celów, ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania.

ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU PODSYSTEM CONTROLLINGU zasady, metody, techniki PLANOWANIE ustalanie celów przedsiębiorstwa KONTROLOWANIE porównanie stanu rzeczywistego z zamierzeniami, analiza odchyleń Informacje otoczenia przedsiębiorstwa marketing, produkcja logistyka, finanse. . . B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007 STEROWANIE przeprowadzenie działań korygujących Informacje wewnętrzne przedsiębiorstwa

ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU Controlling Kontrola Controlling a kontrola: Koordynowanie § § § Zorientowanie na przeszłość § ustalenie wielkości do kontroli, Nadzorowanie Zorientowanie na przyszłość § Stwierdzanie wystąpienia błędów Wnioskowanie naprawy błędów Kontrola w wąskim określanie wielkości planowanych i osiągniętych, Doradzanie Szukanie winnych Kontrola w szerokim znaczeniu porównanie obu wielkości, Wspomaganie merytoryczne Wnioskowanie pokrycia szkód Controlling analiza przyczyn powstania odchylenia, Proponowanie rozwiązania i zastosowania środków zaradczych Wnioskowanie nałożenia kar propozycja środków korygujących osiągnięcie celu (feedback) bądźOpieranie środków korygujących cel (feedforward). się na doświadczeniach Wnioskowanie zmian personalnych i zewnętrznych Inspirowanie Przestrzeganie organizacyjnych Skierowanie spraw do właściwych organów administracji lub ścigania

ISTOTA, CELE I ZADANIA CONTROLLINGU Controlling a rachunkowość: Controlling a zarządzanie: M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie : centra odpowiedzialności w teorii i praktyce PWN, Warszawa 2003, str. 20 17

ORGANIZACJA SYSTEMU CONTROLLINGU Controlling operacyjny – czyli sterowanie zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie, ma za zadanie wykorzystanie czynników sukcesu określonych przez controlling strategiczny i ukierunkowany jest na osiąganie bieżących celów w obszarze generowania zysków. Controlling strategiczny – polega na zapewnianiu długotrwałej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz tworzeniu nowego potencjału zysku, przez odpowiednie adaptowanie do otoczenia.

ORGANIZACJA SYSTEMU CONTROLLINGU Dyrekcja Controlling Logistyka Produkcja Sprzedaż Finanse Pozycja sztabowa controllingu – zapewnia efektywną koordynację i zgodność różnych obszarów działania przedsiębiorstwa. Sprawuje funkcje doradcze i koordynacyjne, przygotowuje podjęcie decyzji – bez kompetencji do wydawania decyzji i zarządzeń. Brak możliwości wydawania decyzji powoduje często brak skuteczności sterowania operacyjnego w przedsiębiorstwie. Dyrekcja Logistyka Produkcja Controlling Sprzedaż Finanse Pozycja liniowa controllingu – controller działa na tym samym szczeblu co inni kierownicy funkcyjni. Wymagane są uprawnienia do zbierania i organizowania informacji oraz udzielania wskazówek i projektowania mechanizmów planowania, kontroli i sterowania w przypadku odchyleń. Często w małych przedsiębiorstwach funkcje controllera pełni przedsiębiorca lub dyrektor. B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007

ZADANIA CONTROLLINGU LOGISTYKI A. Koliński, K. Kolińska, Controlling outsourcingu nowoczesnym rozwiązaniem stosowanym w logistyce, w: P. Golińska, M. Stajniak (red. ), Technologie informacyjne w logistyce, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010, s. 58.

ZADANIA CONTROLLINGU LOGISTYKI Należy wyróżnić następujące założenia controllingu logistyki, jako efektywnego narzędzia wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem: § § § orientacja na cele – doradcza forma controllingu, dotycząca wspierania zarządu przedsiębiorstwa przy formułowaniu i realizowaniu celów przedsiębiorstwa, orientacja na przyszłość – controlling koncentruje swoje działania na przyszłości w celu dostarczenia dokładnych informacji dotyczących przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa, orientacja na wąskie gardła – jednym z podstawowych zadań controllingu jest odnalezienie wszelkich ograniczeń prowadzenia działalności gospodarczej, orientacja na rynek – odpowiednie rozpoznanie potrzeb rynku może wpłynąć na znaczną poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, orientacja na klienta – przedsiębiorstwo może przetrwać na konkurencyjnym rynku tylko w sytuacji, gdy utrzyma wysoki poziom obsługi klienta. H. J. Vollmuth, Controlling: Planowanie, kontrola, zarządzanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003, s. 17 -20.

ZADANIA CONTROLLINGU LOGISTYKI Stosowanie narzędzi controllingu logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem ciągnie za sobą wiele korzyści: § § § działalność logistyczna zostaje ukierunkowana pod względem strategicznym, wspomaganie podejmowania decyzji prowadzących do realizacji celów stawianych przez przedsiębiorstwo, wzrost wydajności działalności przedsiębiorstwa poprzez współpracę controllingu logistyki z innymi podsystemami controllingu przedsiębiorstwa, wzrost efektywności zarządzania procesami logistycznymi, wzrost znaczenia logistyki w ogólnej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. M. Sierpińska (red. ), Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 127

ANALIZA PROCESÓW I KLUCZOWYCH WSKAŹNIKÓW Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu dystrybucji Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu zaopatrzenia D O S T A W C Y Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu produkcji Zaopatrzenie zakupy dostawy magazyn materiałowy Produkcja Magazyn wyrobów Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu magazyn i gospodarka magazynowa Dystrybucja transport magazyn regionalny Obsługa klienta Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu obsługi zamówień i klienta O D B I O R C Y Wskaźniki pomiaru i oceny podsystemu transportu Opracowano na podstawie: B. Śliwczyński, Controlling w zarządzaniu logistyką, Wyższa Szkoła Logistyki, Poznań 2007, s. 85

SYSTEM MIERNIKÓW CONTROLLINGU Główne wskaźników: Podział cele opracowania systemu wskaźników logistycznych w przedsiębiorstwie: §§ § § §§ § Wskaźniki / mierniki celu strukturalne i lub ramowe - opierają się na optymalne rozwiązanie logistycznego konfliktu, identyfikacji poziomu, udziału w całości i struktury przepływu strumieni wczesne rozpoznawanie odchyleń, szans i ryzyka, rzeczowych i informacyjnych, systematyczne poszukiwanie słabych miejsc i ich przyczyn, Wskaźniki / mierniki produktywności - podstawą odniesienia są zadania wyzwalanie potencjału racjonalizacyjnego, realizowane w podsystemach i prezentują efekt działania w porównaniu zocena nakładem, pracowników i wyników pracy, Wskaźniki / mierniki - ipodstawę analizy stanowią czytelny pomiar wynikówgospodarności przedsiębiorstwa ocena stanu. parametry wartościowe (głównie koszty i kapitał) oraz ich relacje w stosunku do wyników działań logistycznych (zamówień, zapasów, obrotu), Wskaźniki / mierniki jakości - służą do oceny poziomu obsługi (klienta i zamówienia / wewnętrznego i zewnętrznego) oraz oceny poziomu wykonania zadań związanych z przepływem rzeczowym.

SYSTEM MIERNIKÓW CONTROLLINGU - PRZYKŁADY Mierniki gospodarności jakości przeciętne koszty realizacji zlecenia klienta, udział zapasów w sumie bilansowej udział kosztów realizacji zlecenia w sprzedaży, kwota dostaw wadliwych lub reklamacji uwarunkowanych koszty dystrybucji na zlecenie, wielkość wolumen masy wolumenu transportowego wadliwą dyspozycją towaru Mierniki jakości zakupionych materiałów przeciętny poziommateriałów zapasów lub części liczba klientów procentowy udział kosztów wysyłki, liczba zlecenie rozdysponowanych transportu na 1 przewóz udział zleceń w produkcji spowodowanych złą dyspozycją pozycje zamówień na miesiąc stopień obsługi, Mierniki produktywności przeciętna sprzedaż na 1 opakowań klienta liczba różnych jednostek przeładunku wyrobów gotowych, ogólnaliczba dokumentów zamówień przejechanych kilometrów Miernikiczęstotliwość produktywności koszty błędnych ilości uwarunkowane wadliwą dyspozycją liczba dostawców dotrzymanie liczba dostaw czasu towarów przeciętna ilośćna zmagazynowanych stopieńjakości wykorzystania powierzchniterminu, koszty transportu na Mierniki 1 zamówienie transportowe, przeciętna pozycji najednostkę zamówienie liczba napraw zapasy stałe kwota umów ramowych czas transportu na 1 zlecenie czas transportowe, częstotliwość wypadków, zatrzymania towarudo przyjęciu (przeciętny) liczba szczebli magazynowania wolumen przychodów i rozchodów magazynowych, stopień wykorzystania pojemności udział stopień przetworzonych dokumentów zamówień stosunek kosztów transportu własnego obcego. mechanizacji i automatyzacji przeciętny zapas magazynowy struktura zamówień stopień wykorzystania środków transportu, uszkodzeń. kwota błędnych liczba miejsc magazynowania struktura wpływających zamówień poziom dostaw wykorzystaniaczęstotliwość zdolności magazynowych liczba wpływających zleceń pracowników transportu częstotliwość przeładunków liczba pozycji dostaw na dowód dostawy wydajność środków transportu, kwota reklamacji przeciętna odległość między szczeblami magazynowania udział powierzchniowy magazynowanych towarów liczba rozchodów magazynowych na 1 pracownika udział zdolność pozycji według listy w przyjętych zamówieniach Mierniki jakości transportowa pojazdów przeciętny okres trwania zatrzymań liczba przychodzących towarów na okres liczba kilometrów na 1 środek transportu, kwota zwrotów przeciętna odległość między a klientami liczba kompletowanych pozycjimagazynem nazamówień 1 zamówienie czas kompletacji na 1 zamówienie przeciętna wartość pozycji wpływających koszty transportu średni czas dostawy, struktura starych zapasów waga przychodzących towarów liczba kilometrów na 1 kierowcę, kwota opóźnionych dostaw przeciętna wielkość zamówienia liczba osób zatrudnionych w magazynie liczba zatrudnionych w poszczególnych funkcjach gotowość dostawcza, nie dających się zużytkować stanów magazynowych w O liczba i waga dostaw czas naprawy. udział czas ponownego zaopatrzenia (przeciętny) udział pracowników działumagazynowej dystrybucji wprzeciętny liczbie infrastruktury D środków rzeczowych O Dzdolnośćwydajność procentowy udział wadliwych dostaw, wartości sprzedaży udział bezkodowych dokumentów dostaw D pracowników ogółem koszty magazynowania koszty planowania i sterowania produkcją O procentowy udział opóźnień, D liczba zatrudnionych w realizacji zamówień O Mierniki gospodarności koszty realizacji zamówienia klienta O Dystrybucja B procentowy udział reklamacji, D liczba zatrudnionych w przyjmowaniu towarów SSD Zaopatrzenie Dystrybucja B Produkcja Magazyn koszty transportu zewnętrznego kosztydostaw przyjęcia towaru na przyjętą przesyłkę Zaopatrzenie D IO udział uzupełniających. zdolność środków rzeczowych Produkcja Magazyn magazyn O TTO koszty niedoborów I koszty zaopatrzenia na 1 zamówienie magazyn wyrobów magazyn koszty zaopatrzenia magazyn transport Dystrybucja BD O O wyrobów regionalny zakupy dostawy S koszty zaopatrzenia w % do wolumenu zakupu A D AS Zaopatrzenie materiałowy transport regionalny O Produkcja Magazyn koszty dostawy całkowite przyjęcia towaru zakupy Dystrybucja materiałowy RIB Mierniki strukturalne i ramowe liczba zakupionych części Mierniki strukturalne i ramowe Zaopatrzenie magazyn T OW Produkcja Magazyn magazyn wyrobów W T transport Dystrybucja magazyn regionalny zakupy dostawy materiałowy AC Zaopatrzenie magazyn wyrobów SC Produkcja Magazyn transport A regionalny zakupy dostawy materiałowy klienta magazyn YYW TW magazyn Obsługa wyrobów Obsługa klienta transport regionalny dostawy materiałowy Mierniki gospodarności A CC zakupy transportu na 1 zlecenie transportowe Obsługa klienta WYY koszty Mierniki jakości gospodarności przeciętne koszty transportu na jednostkę ciężaru Obsługa klienta. Mierniki gospodarności C koszty wartość błędnych dostaw koszty obróbki pozycji wypływające ze zlecenia na tonokilometr Mierniki produktywności możliwości sprzedaży Obsługa. Mierniki klientaproduktywności przeciętne koszty powierzchni składowej Y udziałstopień koszty 1 utraconych procesu dyspozycyjnego kosztów transportu w kosztach produkcji średnia liczba wpływających zamówień na 1 pracownika przeciętny czas 1 zatrzymania towarów w koszty na jednostkę rozchodu magazynowego koszty obróbki zleceniaśrodków produkcji przeciętne zakładowe transportuproduktywność (własnego) realizacji wysyłki czas realizacji zamówienia na 1 zamówienie kompletowania Mierniki produktywności koszty magazynowania zapasów kosztyprocesie kontroli na 1 zlecenie przeciętne koszty konserwacji i utrzymania w sprawności środków transportu na jednostkę czasu produktywność realizacji zamówienia średnia liczba kontraktów na 1 pracownika straty magazynowe w czasie koszty utrzymania magazynów liczba załatwionych przesyłek na roboczogodzinę zaangażowanie kapitału w utrzymaniu zapasów czas transportu na 1 zamówienie średnia transportowe liczba procesów dyspozycyjnych na 1 pracownika struktura zapasów koszty kompletowania 1 zamówienie czas przyjęcia towaru na przyjętąna przesyłkę stopień wykorzystania urządzeń wyładowczych D R CI BO C YO IR Y OCR R YC C Y Y

TEMATY POKREWNE Pod poniższymi linkami można znaleźć inne prezentacje, opracowane przez Wyższą Szkołę Logistyki, o podobnej tematyce: Wpływ logistyki na strategię rozwoju przedsiębiorstwa

61 -755 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel. 61 850 47 81 Dziekanat tel. 61 850 47 64 Księgowość tel. 61 850 47 79 Kadry tel. 61 850 47 71 fax 61 850 47 89 rektorat@wsl. com. pl www. wsl. com. pl DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ