Programme National pour lEmergence Industrielle Plan de dveloppement

Programme National pour l’Emergence Industrielle Plan de développement intégré du Secteur Industriel Marocain Synthèse de l’étude et focalisation formation Présentation au Ministère de l’Enseignement Supérieur Rabat, le 2 Décembre 2008

AGENDA 1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude 2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM 3. Zoom dossier formation – – Approche générale et lignes de force Plans de formation sectoriels consolidés Mécanismes institutionnels de coordination Description du modèle formation 1 1

CONTEXTE ET OBJECTIFS DE L’ÉTUDE Objectifs de l’intervention Etat des lieux sommaire • 1. Bilan de mise en œuvre effective du Programme Emergence très contrasté : niveaux de maturité très différents selon les secteurs, nécessitant une relance d’ensemble et une opérationnalisation plus forte Sur les MMM, nécessité de : Actualisation des plans ou formalisation de nouveaux plans (Textile, Aéro) – Identification des Projets-phares autour du concepts de Plateformes Industrielles Intégrées (P 2 I) – 2. Sur le tissu dans son ensemble : Lancement effectif de la Modernisation Compétitive de la PME Marocaine – Traitement de chantiers transversaux critiques (Formation, Doing Business) Relance autour d’un Pacte pour l’Emergence Industrielle M 1. 1 M 1. 2 Nécessité d’une discontinuité visible sur la méthode et les moyens autour de l’Agence de Développement des plans d’opérationnalisation sectoriels (POS) autour de : – Plan stratégique sur 10 ans (objectifs précis, KPIs adaptés) – Formalisation « Offre Maroc » autour de 10 -12 mesures phares – Articulation territoriale autour de 3 -5 projets phares / P 2 I Mission I Relance des MMM M 1. 3 – 3. État des lieux rapide et mise à jour des stratégies sectorielles : – Inventaire et état des lieux des initiatives au Maroc – Évolutions sectorielles 2005 -2010 M 1 Dossier d’opérationnalisation pour chaque P 2 I y. c. Market testing : – Paramètres clés (dimensionnement, localisation, offre de services) – Partenariats stratégiques cibles (aménageur, gestionnaire) – Pitch-packs pour l’Administration et les investisseurs potentiels M 2. 1 Plan d’impulsion de la modernisation compétitive de la PME Marocaine: régénération et reconfiguration M 2 Mission II Chantiers Transversaux M 2. 2 Climat des affaires: Ciblage pragmatique des interfaces administratives clés M 2. 3 Plan Formation: Jonction Économie – Formation et redynamisation ciblée des systèmes de prestation existants 2 2

DÉFINITION D’UN PLAN DE RELANCE ARTICULE AUTOUR DE 5 VOLETS Développement agressif des Métiers Mondiaux du Maroc autour de 10 -12 P 2 I (Plateformes d’Excellence Industrielles Intégrées) Offshoring Automobile Aéronautique Electronique Agroalimentaire Textile TPM P 2 I : Développement et Market Testing Modernisation compétitive des PME Régénération et reconfiguration Amélioration du Climat des affaires Ciblage pragmatique des interfaces administratives Redynamisation de la Formation : Jonction Économie – Formation et redynamisation ciblée des syst. de prestation existants Agence comme bras armé de promotion et de développement des investissements 3 3

ÉTAT D’AVANCEMENT : VALIDATION COMPLÈTE ET LIVRABLES FINALISÉS Dossiers Précadrage Diagnostic Lignes de force du programme Plan détaillé Contrat program me Degré d’avancement Degré de maturité / validation des hyp. Validation par CGEM Lignes de Plan force strat. formation P 2 I MMM Offshoring ü ü ü Automobile ü ü ü Electronique ü ü ü Agroalimentaire ü Textile ü Aéronautique ü ü Validation des lignes de force Chantiers transversaux Par CGEM Par MCI Modernisation Compétitive ü ü Climat des Affaires ü ü Formation ü ü Précadrage Segmentation et ciblage Identif. des zones et clarification du positionnement Schémas de montage ü Dossier P 2 I 4 4

LOP-MCI MODE DE GOUVERNANCE ET MODALITÉS D’INTERACTION PUBLIC-PRIVE ü Entretien réalisé Comité de pilotage interdépartemental • • • Groupes de travail MMM orientés FDIs ü M. Benbrahim ü M. Belarbi ü M. Lasry ü M. Chebihi ü Mlle El Khalfi (MCI) Groupes de travail MMM orientés tissu existant ü M. Tamer ü M. Marrakchi ü M. Semar (MCI) GT BPO GT Textile GT Auto GT Agroalimentaire M. le Ministre du Commerce et de l’Industrie M. le Ministre des Finances M. le Président CGEM Groupes de travail transversaux ü M. Benchaaboun ü Mme Chihabi ü M. Maliki ü M. Chakour (MCI) ü M. Nejjar (MCI) GT modernisation compétitive ü M. Naciri ü M. Bernoussi ü Mme Boucetta ü Mme Khadri (MCI) GT Climat des Affaires ü M. Zaz ü M. Kamal ü Mme Terrab GT Formation GT Electronique GT Aéronautique 5 5

RÉALISATION DE ~130 ENTRETIENS SUR LES MMM BACK UP ET CHANTIERS TRANSVERSAUX Réalisation séances de travail pour la # entretiens opérateurs Maroc # entretiens opérateurs internationaux Offshoring 5 2 4 Automobile 8 1 1 Aéronautique 6 1 1 √ 4 séances tenue avec M. Benbrahim et le GIMAS Electronique 6 2 2 √ 6 séances tenues avec M. Tanta 1 atelier de travail avec M. Lasri Agroalimentaire 13 2 1 √ 2 séances avec la FENAGRI Textile 15 3 5 √ 3 séances de travail organisées avec l’AMITH / MCI 6 11 - Modernisation Compétitive 15 - - √ 2 ateliers de travail avec M. Benchaâboune 5 séances de travail avec Mme Echihabi Climat des Affaires 8 - - √ 1 séance de travail avec M. Naciri Formation ~20 - - 17 14 √ 1 séance de travail avec M. Zaz √ 4 séances de travail avec Anapec, SG de la Formation Professionnelle, MES (√) 4 séances de travail prévues Dossiers validation des hypothèses # entretiens experts MMM Dossier P 2 I √ 2 ateliers de travail tenues avec M. Lasri, (stratégie et formation) √ 4 séances avec M. Belarbi et avec MCI /Renault (√) Chantiers transversaux 99 6 6

DE NOMBREUSES SOURCES DE DONNÉES ÉTUDIÉES ET PLUS DE 20 ENTRETIENS RÉALISÉS Etudes / rapports / sites internet internationaux (e. g. pour la définition des filières de formation par secteur) CONFIDENTIEL Phase I • Rapport formation Programme National pour l’Emergence Industrielle Formation Ministère de l’Industrie, du Commerce Lignes de force de la stratégie de développement Phase II Exploitation systématique des sources de données nationales et internationales Données nationales provenant des : – Rapports et études sur les différents systèmes de prestation de formation au Maroc (e. g. liste des filières existantes, analyse de la qualité) – Statistiques publiques sur les volumes de formation (pour chaque systèmes de prestation) – Rapport d’étape (quantitatif et qualitatif) du plan de formation précédent (offshoring) Phase III • Rabat, Octobre 2008 Forum d'écoute à 360° au travers de plus de 20 entretiens spécifiques • Plus 20 entretiens au total, avec les opérateurs de formation, les pouvoirs publics et les professionnels – Ministère de la Formation Professionnelle (2 entretiens) – Ministère de l’Enseignement Supérieur (3 -4 entretiens) – Ministère de l’Industrie et du Commerce – ANAPEC (3 entretiens) – Ministère de l’Éducation Nationale (1 entretien) – Entretien avec l’OFPPT • Séances de travail spécifiques formation avec les professionnels de l’ensemble des secteurs MMM Modèle de consolidation des besoins de formation 7 7

AGENDA 1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude 2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM 3. Zoom dossier formation – – Approche générale et lignes de force Plans de formation sectoriels consolidés Mécanismes institutionnels de coordination Description du modèle formation 8 8

SW-QUP NIVEAU D’AVANCEMENT DES CHANTIERS VS. OBJECTIFS INITIAUX EMERGENCE 2005 Dossiers Niveau d’avancement/implémentation • • 90% des actions du plan stratégique lancées 2 zones en cours de livraison • • Lancement du projet Renault Plan d’action équipementiers non lancé • • Concrétisation d’une Offre Maroc aéronautique pragmatique autour du pôle de Nouacer • • 6 -7. 000 emplois créés autour de Nouacer (et Tanger) ~50 acteurs installés autour de porte-avions (e. g. , Safran) Electronique • • Pas d’opérationnalisation du plan électronique Prémisses d’un plan pragmatique autour de la zone de Mohammedia • • Stagnation des emplois Emergence d’un pôle « mécatronique » autours de Mohammedia (~500 emplois) Agroalimentaire • • Stagnation/recul du secteur Nombreuses initiatives en amont (Maroc Vert, Sodea-Sogeta) • • Perte de ~10. 000 emplois ~100 unités industrielles nouvelles et 3 -5. 000 emplois prévus (notamment autour des projets Sodea-Sogeta) • Niveau de réalisation très faible du Livre Blanc et du Contrat Programme • Perte ~10. 000 emplois (2004 -06), légère reprise depuis 2006 (effet fashion) • Lancement de parcs sectoriels de nouvelle génération e. g. , Casashore et Agropolis - Modernisation Compétitive • Arsenal marocain focalisé autour de 2 volets avec : – Focalisation en cours de l’assistance technique et managériale – Légère amélioration de l’accès au financement - Climat des Affaires • Nombreuses réformes lancées (notamment sur financement USAid) - • Inadéquation des profils avec les besoins de l’économie Pas de planification stratégique Activation du privé peu effective - Métiers Mondiaux du Maroc Offshoring Automobile Aéronautique Textile P 2 I Chantiers transverses Impact (en cours et dans le pipeline) Formation • • • ~20. 000 emplois créés ( « call centers » ) et ~30. 000 emplois sur 2009 -2012 (dont 10 -13. 000 ITO/BPO sur zone) 50 -60 acteurs installés sur zone 6 -8. 000 emplois créés et 30 -40. 000 à horizon 2015 15 -20 acteurs installés 9 9

VUE D’ENSEMBLE DU POSITIONNEMENT ET DES IMPACTS DES PILIERS DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE (1/2) [potentiel : emplois] Vision Emergence I (Avril 2005) P 2 : Relance des piliers de croissance existants P 3 Offshoring [90] Automobile [40] Offshoring [70 -100] Impact économique • PIB • Export/ devises • Emploi Agroalimentaire [40**] Électro Nique [11] Automobile [60 -80] Aéro Électro Nautique Nique [20 -30] [5 -10] Moderni sation compéti tive Textile [30*] Moderni sation compéti tive Plans ayant évolué de manière importante vs. plan de base Emergence I Vision PNEI (Août 2008) P 1 : Piliers de croissance orientés IDE Impact économique • PIB • Export/ devises • Emploi Taille relative aux emplois additionnels Impacts non quantifiés Textile [15 -20] Formation Agroalimentaire [40 -45**] Aéro Formation Climat des Affaires Actionnabilité faible (Gouvernement) Exshoring Actionnabilité moyenne (MCI + autre(s) département(s)) Actionnabilité élevée (MCI seul) Faisabilité / Actionnabilité *Potentiel estimé par le MCI sur la base du Livre Blanc de l’AMITH ** y. c. TPM, impact estimé à 35. 000 emplois Exshoring Climat des Affaires Actionnabilité faible (Gouvernement) Actionnabilité moyenne (MCI + autre(s) département(s)) Actionnabilité élevée (MCI seul) Faisabilité / Actionnabilité 10 10

VUE D’ENSEMBLE DU POSITIONNEMENT ET DES IMPACTS DES PILIERS DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE (2/2) [potentiel : emplois] Offshoring [70 -100] Impact économique • PIB • Export/ devises • Emploi Agro-alimentaire [40**] Potentiel incrémental 2009 -2019 (estimé en Août 2008) Potentiel initial 2005 -2015 (estimé en Avril 2005) Automobile [60 -80] Auto [40] Aéro Nautique [20 -30] Modernisation compétitive Textile [15 -20] Textile [30*] Électro Nique [5 -10] Electro [11] Formation Agroalimentaire [40 -45**] Modernisation compétitive Formation Aéro Ex-shoring Climat des Affaires Actionnabilité faible (Gouvernement) Actionnabilité moyenne (MCI + autre(s) département(s)) Actionnabilité élevée (MCI seul) Faisabilité / Actionnabilité *Potentiel estimé par le MCI sur la base du Livre Blanc de l’AMITH ** y. c. TPM, impact estimé à 35. 000 emplois 11 11

5 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC OFFSHORING 1 • Succès majeur de la stratégie sectorielle avec un décollage très rapide du secteur: – Forte création d’emplois : 20’ 000 créés en 4 ans et plus de 30’ 000 emplois engagés/prévus entre 2007 et 2010 – Plus de 53 entreprises en cours d’installation sur les zones dont de nombreuses transactions de référence – Maroc bien ancré sur la carte du nearshoring francophone – reconnu comme destination établie 2 • Globalement, implémentation du plan d’action tendanciellement bien avancée avec une forte mobilisation des acteurs (>90% des actions lancées) – – Infrastructures: bonne avancées malgré retards initiaux, mais des blocages critiques à régler (e. g. télécoms) Formation: bonne mise en marche des systèmes de formation, mais besoin critique d’accélérer le rythme de formation, en particulier sur l’ITO Incitations: circulaire opérationnelle et conforme à l’offre Maroc ; besoin critique d’une loi sur la protection des données Promotion: aucune responsabilisation claire ; très peu d’efforts proactifs et accueil réactif non coordonné 3 • Développement plus rapide de l’ITO par rapport au BPO au Maroc, comme résultat direct de la frilosité de l’offshoring BPO en France – ITO entré dans un mouvement d’offshoring accéléré (+ 20% /an en France) après une première vague d’outsourcing se reflétant au Maroc avec l’installation de près de 20 SSII majeures – BPO encore peu développé : Offshoring de captives encore très timide (contexte social difficile et acteurs non industriellement prêts), mais première étape d’outsourcing en cours. Potentiel limité de l’offshoring BPO dans les 3 -5 ans à venir pour le Maroc 4 • Tendances de fonds confirmées sur le potentiel de l’offshoring, en particulier sur le BPO : – Développement continu du secteur de l’offshoring dans le monde (+26% / an) – Mouvements massifs de BPO francophone attendus à moyen terme (près de 200’ 000 emplois en jeux) : véritable potentiel d’avenir du Maroc 5 • Accélération de la concurrence sur le nearshoring francophone et hispanophone – Inde destination principale en offshore y compris pour les acteurs francophones (en particulier sur l’ITO, très peu lié à la langue) – Confirmation destinations d’Europe de l’Est, en particulier sur l’ITO : maintien d‘avantages de coûts importants avec l’Europe continentale – Développement agressif de nouvelles destinations très compétitives : au Maghreb (Tunisie et Algérie) sur les processus francophones ; en Amérique Latine sur les processus hispanophones 12 12

LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE OFFSHORING DE RELANCE P 1 Niveau de priorité pour le Maroc Impacts 2009 -2019 (000 emplois) Dans le pipe : +20 Incrémental : +50 -80 I Σ=70 -100 Re priorisation des filières cibles • • II Re-calibration des objectifs sur les 12 filières cibles initiales (3 BPO sectorielles, 6 BPO fonctionnelles, 3 ITO) Introduction de 3 à 5 nouvelles filières de niche (test d’applications, processus médicaux, archivage) P 1 III Plan formation de rattrapage • • Plan d’urgence ITO: formation de 3 -5000 profils en 3 ans Re-calibration des objectifs de formation à 5 -7 ans pour ~50 -60’ 000 personnes – Par filière et profils – Ventilation par initiative de formation • Mise en place de mécanismes institutionnels stables: coordination du plan, assurance qualité et user board Mutualisation de la promotion pour l’ensemble des zones • Ancrage au sein de l’agence (AMDI) d’un budget marketing conséquent (20 -30 MDH) pour la communication institutionnelle Offshoring Maroc • Outsourcing de la promotion : appel d’offre ouvert au privé (2 -3 acteurs par marché émetteur) avec rémunération sur base de "success fees" en parallèle de l’effort de promotion des P 2 I P 1 IV P 2 Extension du réseau de P 2 I (+2 zones) • • Focalisation sur la réussite des 2 zones existantes : – Accélération du rythme des livraisons – Montée en puissance des prestations sur site : e. g. guichet unique réel, télécoms Lancement de 2 -3 nouvelles zones et d’un quartier dédié : – 1 -2 francophones (à Fès puis éventuellement Marrakech) et 1 hispanophone (Tétouan pour ~20 hectares) – Création d’un quartier offshoring dans les zones industrielles de Tanger, pour les besoins R&D des automobilistes P 2 Source : analyses de l’équipe 13 13

6 POINTS CLÉS DU DIAGNOSTIC DU SECTEUR AUTOMOBILE 1 • Développement majeur de l’industrie d’assemblage automobile au Maroc avec l’implantation de Renault à Tanger : plus grande discontinuité • industrielle en Afrique Globalement bon avancement du projet mais risque de retard important : – Bon avancement des travaux de site et d’infrastructures d’accès – Engouement des fournisseurs de rang 1 mais sélection définitive prévue en décembre 2008, avec ~6 mois de retard – Fournisseurs de rangs 2 et 3 marocains et étrangers à cibler non encore identifiés (risque de retard important) – Très peu de visibilité sur les besoins en formation et le plan de formation 2 • Offre Maroc Equipementerie non mise en place autour de « Tanger Automotive City » , mais existence à ce jour de l’offre à TFZ pour les investisseurs du secteur automobile avec, de plus, éligibilité au Fonds Hassan II 3 • Bonne évolution du tissu équipementier depuis 2004 -2005 accéléré avec l’implantation de Renault : – Renforcement, notamment à TFZ, du tissu équipementier (~20 équipementiers majeurs) orienté export vers l’Europe, en particulier sur le câblage et les coiffes de sièges – Annonces d’extensions des équipementiers étrangers déjà installés pour accompagner Renault – Entreprises à capitaux marocains apparaissant comme faiblement positionnées pour accompagner le développement sectoriel (60% des entreprises mais seulement 20% de la production et des effectifs du secteur) 4 • Orientation massive des constructeurs européens et asiatiques vers les véhicules petits et à bas prix : – Explosion de la demande dans les pays émergents, notamment Chine et Inde – Discontinuité majeure dans la demande en Europe de l’Ouest vers les véhicules à bas prix – Segment historique du milieu de gamme des OEMs européens fortement concurrencé par les OEMs asiatiques 5 • Poursuite du mouvement de délocalisation des équipementiers vers les pays à bas coûts lié à deux raisons principales : – Délocalisation en quête de structures de coûts compétitives suite à la pression élevée sur les coûts – Accompagnement des nouveaux sites de production des OEMs dans les pays émergents à très forte demande locale 6 • Concurrence accrue des pays à bas coûts, notamment la Tunisie, pour capturer les flux de délocalisation automobile à travers une stratégie volontariste agressive de développement de l’industrie locale 14 14

LIGNES DE FORCE STRATÉGIQUES – AUTOMOBILE Impacts 2009 -2019 (000 emplois) Dans le pipe : 30 -35 Incrémental : +30 -45 Σ=60 -80 Offre Maroc Assemblage Sécurisation du Programme Renault-Nissan • • BASE DE DISCUSSION P 1 Niveau de priorité pour le Maroc Recherche proactive de 1 site d’assemblage majeur et de 2 -5 sites de spécialité Accompagnement de Renault dans l’opérationnalisation de sa carte industrielle Suivi de la mise en œuvre sur 4 volets : – Aménagement et viabilisation fonciers – Transport et infrastructures d’accès – Aides à installation – Centre de formation • • • Attraction d’un constructeur automobile parmi le Top 10 européen et américain Attraction de 2 -5 sites d’assemblage de spécialité Réservation de capacité foncière assemblage au Nord du Maroc de 300 -400 Ha P 1 P 3 Ciblage de 5 -10 métiers industriels sur 2010 et de 10 -20 métiers sur 2015 sur la base de la nouvelle carte industrielle Renault-Maroc Offre Maroc Equipementerie Lancement de 2 P 2 I • • • Développement de 2 P 2 I : – 1 zone à Kenitra de 100 -200 Ha – 1 zone impérative au sud de Tanger de 200300 Ha Sélection de partenaires pour le développement des zones sur la base d’un « Beauty Contest » Schéma de services sur zone (5 -10 services auto critiques, services généraux et de gestion de zone) P 2 Formalisation de l’Offre Maroc Équipementerie Plan de promotion – Focus tissu espagnol sur 4 -6 régions cibles • • • Généralisation de l’Offre Renault aux équipementiers : – Aides à l’installation – Aides à la formation Formalisation de l’Offre Maroc intégrée sur 3 composantes clés : – Incentives – Offre immobilière et services sur zone – Formation • Démarchage actif du tissu de PME espagnol et recherche de partenariats institutionnels avec les 4 -6 régions espagnoles cibles Outsourcing éventuel de la promotion : appel d’offre ouvert au privé (2 -3 acteurs par marché émetteur) avec rémunération sur base de "success fees" P 2 Plan de formation à double profondeur • • Plan de formation de main d’œuvre qualifiée sur 5 ans sur 4 profils clés et 10 -20 filières sur la base des métiers de Renault : – 2 instituts spécialisés (Renault et TFZ) co-gérés par le Gouvernement et Renault pour la formation de 30 -35 000 personnes à horizon 2015 – Activation des 5 initiatives stratégiques du système national (filières d’excellence internationales, universités/EST, OFPPT, apprentissage, conventions cadre public/privé) et d’un institut spécialisé à Tanger (extension du centre TFZ ou partenariat avec un opérateur étranger) pour la formation de 15 -25 000 à horizon 2015, et de 30 -45 000 supplémentaires à horizon 2019 Mise en place de mécanismes institutionnels stable : coordination et suivi annuel du plan, assurance qualité/ User Board Source : Analyses Mc. Kinsey P 1 15 15

8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR AÉRONAUTIQUE AU MAROC Etat des lieux : un secteur en plein développement au Maroc 1 • Développement très important du secteur depuis 2004 : – 7000 emplois, 800 M$ de chiffre d’affaires en 2008, 350 M$ d’investissements – Perspective de développement du secteur très prometteuse (17000 emplois en 2015 vs. 7000 en 2008 2 • Tissu d’acteurs étrangers (FDIs) assez large (~60 entreprises), bien établi autour du noyau d’origine (EADS, Safran) et constitué en clusters (zone de Nouaceur) 3 • Stratégie reposant sur des initiatives privées (aucune véritable stratégie étatique à ce jour) : – Ciblage des filières/produits relativement clair (marchés européens autour du système Airbus, essentiellement les monocouloirs (A 319, A 320)) – Large variété d’activités / de métiers avec une volonté de montée en gamme e. g. Teuchos – Stratégie de porte-avion (Safran comme moteur et agent actif de promotion de la destination) 4 • Modèle de développement d’une Offre Maroc très pragmatique autour de 3 volets principaux : – Infrastructures : Volonté de clusturisation autour de la zone de Nouaceur mais besoin d’extension de la surface et mise en place de services spécifiques sur zone – Formation : Formation à la carte négociée par les acteurs, élaboration d’un plan de formation détaillé autour de l’ « Institut des Métiers de l’Aéronautique » mais exécution figée à ce jour alors que les besoins sont de plus en plus pressants – Cadre incitatif : Mesures incitatives non spécifiques au secteur (éligibilité au Fonds Hassan II, contribution aux coûts de formation, allègement fiscal) – Satisfaction des acteurs mais faible réactivité administrative Mise en perspective : Un secteur en plein essor et restructuration 5 • Secteur en très forte croissance surtout pour les pays émergents (900 avions par an d’ici 2026) avec des commandes pour Airbus dépassant Boeing 6 • Industrie très spécifique (forte technicité, exigence de qualité et sécurité, très faibles volumes / fort niveau de customisation) expliquant un très faible taux de globalisation de 3% (vs. 33% pour l’automobile en 2006) • 7 Trois mouvements majeurs de refonte de la carte industrielle (dûs à l’effet dollar, la pression des gouvernements : demande d’offset, l’arrivée de concurrents low-cost : Chine et Russie et des changements technologiques majeurs) – Intégration des fournisseurs de rang 1 (réduction en nombre et développement de risk-sharing partnership) – Outsourcing plus important aux fournisseurs de rangs 2 et 3 pour augmenter la productivité et réduire les délais (notamment pour les activités non-core : Aérostructures et maintenance) – Globalisation avec le développement de pôles low-cost 8 • Destinations de délocalisation en cours de construction et de spécialisation – Sélection basée sur la compétitivité et la demande intérieure • Pays low-cost « nearshore » (Europe de l’Est, Mexique, Maghreb) • Pays à très fortes demandes (Chine, Inde, Russie) – Spécialisation de certains pays en cours (e. g. Inde pour l’informatique, Russie pour le calcul) 16 16

LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL I P 1 Ciblage des métiers pour le Maroc parmi les ~40 -50 métiers de l’Aéronautique avec focalisation sur les fournisseurs de rangs 1 et principaux rangs 2 et 3 Priorité 1 Composites • • • Cellules Nacelles Intérieur Assemblage • Pièces structurales avions et moteurs • • • Usinage mécanique Tôlerie Traitement surface Ingénierie / Conception • • Systèmes électriques / Câblage Réparation moteurs, pièces et équipements Maintenance Transformation • Calculs et CAO Ingénierie Moteurs, cellules et équipements Plan de formation de ~15. 000 personnes à horizon 2015 (~2 -3000 personnes par an) autour de 2 initiatives clés : – Lancement de l’IMA autour d’un partenariat international – Activation du système de formation national (e. g. OFPPT, plan d’apprentissage) et du privé Mise en place de mécanismes institutionnels stables : coordination du plan, assurance qualité et « user board » P 1 • • • Rétrofit d’avions Démantèlement Customisation P 2 IV Plan de promotion sélectionnés • 18 à 25. 000 emplois à horizon 2020 Priorité 2 Travail des métaux III Plan de formation aligné sur les métiers • Niveau de priorité pour le Maroc • II Offre Maroc • Formalisation et validation de l’Offre Maroc intégrée sur 3 composantes – Cadre incitatif – Formation – Offre immobilière et services • Ancrage d’un budget marketing conséquent (15 -20 MDH) pour la communication institutionnelle Aéronautique Maroc / veille stratégique Outsourcing de la promotion : appel d’offre ouvert au privé (2 -3 acteurs par marché) avec rémunération au succès P 2 V Extensions de la zone P 2 I Nouaceur (+120 ha) • Extension et « upgrade » de la zone P 2 I de Nouaceur et professionnalisation de sa gestion : • Terrain additionnel de 120 ha • Guichet unique sur zone (accueil, gestion administrative et promotion) • Cadre de vie et interconnexions avec Casablanca Source : analyses de l’équipe P 1 17 17

7 CONSTATS CLES – ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE DU SECTEUR ÉLECTRONIQUE AU MAROC Grille de lecture stratégique sur l’état des lieux au Maroc 1 • Aucune Offre Maroc spécifique Electronique développée 2 • Globalement, stagnation de l’électronique grand public (baisse des exportations de 4% par an depuis 2004, perte de part de marché des assembleurs locaux vs. importateurs) 3 • Forte croissance de l’électronique industrielle et essoufflement de la fabrication des composants (perte de 470 emplois depuis 2004) : repositionnement nécessaire de STM sur des produits à plus haute complexité pour faire face à la concurrence asiatique 4 • Quelques initiatives très prometteuses et en ligne avec la stratégie sectorielle pour l’Electronique de spécialité (séries limitées / forte customisation) : – Nouvelles entreprises internationale positionnée sur le câblage (e. g. Yazaki ~2800 emplois, Delphi ~2. 500 emplois , Sumitomo) présentant un potentiel de développement sur d’autres métiers de l’électronique – Création d’un pôle très prometteur : GE 3 M* (sous l’inititative de M. Tanta, 1. 000 emplois en 2012) pour l’électronique industrielle autour d’un modèle replicable Mise en perspective vs. Tendances internationales constatées 5 • Globalement, confirmation des tendances de forte globalisation et désagrégation de la chaîne de valeur 6 • Zoom électronique grand public – Confirmation de l’Asie en tant qu’usine du monde avec un niveau d’intégration croissant et perte de part de marché des autres pays en développement (e. g. TV en Turquie : diminution des exportations de 11% par an depuis 2004) 7 • Zoom électronique de spécialité – Forte croissance due à des effets volume et pénétration (e. g. 40% du coût automobile en 2015) – Confirmation d’un important potentiel de délocalisation "nearshore" (besoins de réactivité, forte customisation, « just-in-time » ) – Emergence d’un nouvelle génération de sous-traitance plus intégrée (sous-traitant en charge de la conception, de l'industrialisation et achats des matières premières et composants) – Modèle GE 3 M – Zoom sur la France : potentiel de délocalisation estimé à 2. 6 Md € dont 24% au Maghreb 18 18 *Groupe Electronique, Mécatronique et Mécanique de Mohammedia

P 1 LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE ELECTRONIQUE I Ciblage prioritaire de 2 sous-secteurs de l’électronique de spécialité parmi 10 -15 sous-secteurs électronique: ciblage du tissu de PME françaises et espagnoles – Délocalisation de la fonction de production Electronique embarquée • Automobile • Aéronautique III Plan de formation aligné sur les II Offre Maroc priorités des sous-secteurs • Plan de formation national de • Mise en place de mécanismes institutionnels stables : – Coordination et suivi annuel du plan – Assurance qualité/ « user board » P 1 10 à 15. 000 emplois à horizon 2020 P 2 IV Plan de promotion PME innovant • Formalisation et validation ~8000 personnes d’ici 2015 V Mécatronique / Electronique industrielle • Cartes électroniques • Equipements contrôle des processus industriels Niveau de priorité pour le Maroc d’une Offre Maroc compétitive intégrée sur 3 composantes – Cadre sectoriel incitatif – Formation – Offre immobilière et services orienté « canal » Canal 3 Canal 4 Canal 1 • Ancrage d’un budget marketing pour la • communication institutionnelle Electronique Maroc / veille stratégique Outsourcing de la promotion à des acteurs privés avec rémunération au succès (plusieurs mandats possibles) P 1 Création de quartiers Electronique à Casablanca, Nouaceur, Tanger et Kénitra • Développement urgent du Pôle mécatronique de Mohammedia (~3 -4 ha) en 2009 pour absorber les demandes pressantes des industriels • Création d'un quartier Mécatronique / Electronique industrielle (~40 -50 ha) dans la région de Casablanca (corridor Zenata – Nouaceur) (possibilité de transfert sur cette zone du Pôle mécatronique de Mohammedia) • Création de 2 quartiers Electronique dans les P 2 I Automobile de Tanger et Kénitra (~5 -10 ha) (synergies avec les • métiers connexes de l’Automobile e. g. fonderie, découpage et injection plastique) Création d’un quartier Electronique dans la P 2 I Aéronautique de Nouaceur (~5 -10 ha) Source : analyses de l’équipe P 1 19 19

7 CONSTATS CLES – ISSUS DE LA LECTURE STRATEGIQUE DU SECTEUR AGRO-ALIMENTAIRE AU MAROC Etat des lieux : un secteur en recul mais au potentiel de développement majeur 1 • Poids primordial de l’agro-alimentaire dans le secteur industriel : 35% du PIB industriel, 15 -20% des entreprises industrielles, des emplois formels et des exports de produits transformés* 2 • Stagnation globale du secteur sur la période 2004 -2008 (problème de compétitivité dans un contexte de levée des barrières douanières) : 2, 6% de croissance (inférieure de moitié à la croissance du PIB global), perte de ~10. 000 emplois, stagnation des exports 3 • Un moment propice pour une relance du secteur, du fait d’opportunités majeures : – 2 initiatives stratégiques nationales importantes (Sodea-Sogeta, plan Maroc Vert), donnant un nouveau souffle au secteur par la relance de l’amont – Une demande intérieure en forte croissance (5 à 10% p. a. selon les filières, jusqu’à 50% pour la charcuterie) – Un marché international fortement demandeur des produits du « panier méditerranéen » et des contingents d’export vers l’UE non totalement utilisés 4 • Des fondamentaux exceptionnels autour d’avantages comparatifs reconnus sur certaines filières déjà développées, notamment à l’export (e. g. , maraîchages, petits fruits, agrumes transformés) 5 • Un tissu d’acteurs demeurant extrêmement fragile : entreprises de petites taille (e. g. , CA par entreprise 5 à 10 fois plus faible qu’en France), peu compétitives (peu de marques fortes et reconnues, rapport qualité/prix peu intéressant), et donc en perte de vitesse face aux importations, même sur des filières traditionnellement fortes (e. g. tomates transformées) • Un secteur de l’agro-alimentaire présentant un spectre de filières très vaste (10 – 15), aux équations radicalement différentes, 3 équations stratégiques radicalement différentes 6 en fonction des 5 à 10 dimensions clefs suivantes : débouchés (national vs. international), sensibilité sociale et économique, degré de protection, compétitivité intrinsèque et solidité du tissu, degré de valeur ajoutée (industrielle et commerciale), lien avec l’amont (sourcing mix), structure d’industrie (solidité des acteurs nationaux, intensité capitalistique, degré de concentration, importance du capital étranger) 7 • Au final, 3 équations majeures pour l’industrie agro-alimentaire, autour : – Des filières d’export à fort potentiel de valeur ajoutée : présentant des avantages comparatifs clairs, concentrant la majeure partie des exportations actuelles et possédant un potentiel énorme (essentiellement maraîchages et petits fruits transformés, produits issus de l’olive, de l’argan, des agrumes) – Des filières intermédiaires - branded consumer goods : transformation de matières premières souvent importées, vulnérables à la compétition des produits importés (e. g. , biscuiterie, chocolats et confiserie, condiments et plats cuisinés) – Des filières denrées de base, fondamentalement liées au marché national, à fort impact macro-économique et social, souvent protégées (e. g. , corps gras-huiles de graines, farines, viande, lait, sucre) 20 20 *Hors phosphates

LIGNES DE FORCE STRATEGIQUES 1 Développement agressif des filières export à fort potentiel (synergies avec Maroc Vert) 2 3 Plans de développement & restructuration des filières denrées de base nationales 2. 1 Focalisation exclusive sur moteurs d’exportation Montée en puissance de l’intégration industrielle Maraîchages, fruits, condiments Oléiculture/ argan Agrumiculture P 1 Développement agressif • • Transfo. simple Sacheté Transfo. sophistiquée Consumer goods Conserve Jus Nouveaux entrants IDE Plan Développement viandes Plan développement prod. laitiers Plan restructuration minotière Plans restructuration P 3 Ind. sucre/ huiles graine P 2 Plats cuisinés Surgelé Déploiement de business models ambitieux Collecte Projets intégrés Plateformes industrielles régionales Approche ‘économie sociale’ Développement de la micro-industrie rurale • • 4. 2 1 -2 zones d’agro-processing Création de 2 -3 agropôles supplémentaires, plateformes industrielles et logistiques dédiées • • 5 Appui au développement des services à l’industrie (notamment sous secteur packaging) Coordination avec le Plan Maroc Vert. Pilier II Dévelop. micro-projets (e. g. laiterie, escargots…) 4. 1 P 3 Modernisation compétitive du tissu des acteurs (traitement au cas par cas) • Pick the winner • Accès au financement • Fonds propres / consolidation 2. 2 Restructuration/ consolidation Développement ciblé des ‘filières intermédiaires’ – consumer goods (logique d’acteurs) (intrants importés), à proximité des : • Ports (e. g. , Agadir Fishhub, Tanger) • Zones de consommation (e. g. , Casa) A proximité des bassins de production (e. g. Gharb, Saïss, Souss, Oriental, Haouz) Offrant des services aux entreprises (e. g. , logistique, service partagés, packagers) P 2 Refonte du dispositif de modernisation compétitive (toutes filières) Ass. technique (pick the winner, moussanada), y. c. appui à l’innovation / dévelop. marques Accès au financement Fonds propres / Consolidation P 1 Mise en place d’un système de rating 6 Adaptation du cadre réglementaire et fiscal et abolition des distorsions face aux importations Alignement des tarifs douaniers sur Programme les intrants (y. c. packaging) 7 Alignement des normes et contrôles Programme (contrôles produits vs. process) Alignement des conditions Programme d’application de la TVA Plan de formation : adaptation aux besoins spécifiques du secteur agro-alimentaire (10 initiatives clefs, 10 -15 filières) P 1 21 21

8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES INTERNATIONALES Grille de lecture stratégique sur l’état des lieux au Maroc • 1 Importance majeure du secteur textile et cuir dans l’industrie du Maroc (40% des emplois et ~27% des exportations), mais avec un bilan relativement mitigé sur les dernières années (croissance entre 99 -02, décroissance de 02 -05 et reprise en 06) • 2 Fenêtre de sursis stratégique depuis 2006 autour de: – La fixation de quotas sur les produits chinois (effet Mandelson) – L’émergence du modèle Fast Fashion (30% des exportations mondiales) avec un positionnement réussi du Maroc auprès du leader du segment, le groupe Inditex démarché proactivement par la profession (~15% du sourcing de Zara réalisé au Maroc) • 3 Analyse stratégique du secteur autour de 3 axes (débouchés x produits-réactivité et businessmodels) tendant à montrer : 1. Position forte à l’export sur 2 bastions ‘traditionnels’ Fast fashion et prêt-à-porter Mode / réassort et Jean denim et sportswear 2. Développement récent de nouvelles niches à l’export autour de la chaussure, textile de maison, lingerie 3. Importance croissante du marché national (35% de la production) mais encore fortement focalisé sur les produits basiques et avec un poids majeur de la distribution traditionnelle 4. Prédominance du Business Model de sous-traitant (60 -70% du CA), autour de petites entreprises de 15 -20 MDH de CA connaissant des difficultés à plusieurs niveaux (création, production, commercialisation, financement) • 4 Cependant, 4 facteurs de fragilité majeurs du textile au Maroc : 1. A l’export, sur dépendance de quelques donneurs d'ordre e. g. , Inditex représentant 15 -20% des exports du Maroc actuellement et jusqu'à 40% pendant le pic fin 2006 début 2007 (80 -100. 000 emplois) 2. Fragilité du tissu industriel avec une forte fragmentation du tissu, et un déficit d’investissement y. c. managérial 3. Indisponibilité d'intrants (tissus et accessoires) freinant l'évolution de l'offre et érodant les avantages comparatifs du Maroc en terme de délais 4. Poids majeur de l’activité informelle notamment en destination du marché national • 5 Bilan d’étape des plans engagés relativement mitigé sur ses 5 axes prioritaires notamment en raison du sursis stratégique (effet Inditex) – Axes stratégiques adressant les fragilités du secteur – Angles d’attaque à réorienter face aux nouveaux enjeux Mise en perspective vs. Tendances internationales constatées 22 22

8 CONSTATS CLES AU NIVEAU DU DIAGNOSTIC SUR LE SECTEUR TEXTILE ET CUIR AU MAROC VS. TENDANCES INTERNATIONALES Grille de lecture stratégique sur l’état des lieux au Maroc • 6 Secteur textile mondial à la croisée des chemins avec une accélération des tendances lourdes relevées dans le passé, notamment dans la conjoncture actuelle de crise: win / lose situation a) opportunité majeure de de développement pour le secteur textile: consolidation de nos positions et croissance B) effondrement du secteur et disparation de pans entier du secteur • 7 3 facteurs internationaux très favorables au Maroc : Mise en perspective vs. Tendances internationales constatées – Accélération du modèle fast fashion avec un passage de 2 collections par an à 4, 7 en moyenne aujourd'hui, à 6, 8 en 2011, favorisant les pays proches donneurs d’ordre – Perte de compétitivité de l’Asie (renchérissement des coûts de main-d’œuvre et flambée de cours du pétrole) et des pays d’Europe de l’Est (intégration dans l’Europe) – Développement important des marques Européennes avec un modèle de sourcing encore tourné vers la sous-traitance (e. g. , maîtrise de la collection en terme de design et de qualité) et favorisant une forte proximité avec les fournisseurs (partenariat et développement conjoint) • 8 3 Challenges majeurs pour le Maroc : – Conjoncture actuelle morose avec un ralentissement de la consommation en Europe (e. g. , France -7% en Juin vs. 2007) – Forte concurrence sur le front Euromed notamment Tunisie et Egypte avec un volontarisme étatique fort pour le développement du secteur autour de FDIs et de la mise à niveau des entreprises existantes – Forte focalisation des Private Labels (GSS, grande distribution…) sur leur cœur de métier, la distribution, avec une exigence forte des fournisseurs de développement d’une offre de services intégrée y. c. design/création, sourcing C'est le moment de lancer des actions décisives - rapidement • Priorisation de nos paris industriels et commerciaux dans une approche de portefeuille • Résorption des fragilités mais avec des angles d’approche innovants • Traitement radical des problèmes de fonds notamment tissu des acteurs 23 23

LIGNES DE FORCE DU PLAN D’OPÉRATIONNALISATION TEXTILE Emplois 2009 -2015 Ciblage – produits x marchés Dans le pipe : 2 -3. 000 Σ=7 -12 Incrémental : +5 -10. 000 • • Fashion majeurs Extension de gamme vers de nouveaux produits fast fashion Attraction et pérenisation de 10 -20 marques middle et upper segment mode P 1 Conquête de pdm sur le jean/denim et sportswear • Expansion géographique autour des Consolidation et relance autour des bastions traditionnels Stratégie de promotion coordonnée Public-Privé • Développement de la distribution moderne • 4 -5 GSS • 5 -10 marques propres marques leaders : Italie, Allemagne, Pays. Bas, Europe du Nord et US Offre panier Maroc vers les private labels (GSS et department stores) P 1 Captation de la croissance + Reconquête de parts de marché sur l’informel P 1 Développement de 3 Niches : lingerie, textile de maison, chaussures • Promotion ciblée vers les donneurs d’ordre majures • Niveau de priorité pour le Maroc Développement agressif du marché national Développement des débouchés à l’export Consolidation autour du Fast fashion et prêt-à-porter mode • Attraction de 1 -2 donneurs d’ordre Fast P 1 + (marques et GSS) européens, évent. US Offre panier Maroc vers les private labels habillement (GSS et department stores) Import substitution P 2 Refonte du tissu Reconfiguration compétitive du tissu : agrégation et consolidation Re-ciblage de la stratégie amont – focus stockage et finissage Mise en place de 15 -20 plateformes d’approvisionnement • Cond. cadres • • • Attraction d’IDE – JVs sur les intrants Stockage de réactivité (fini et semi-fini) : tissus chaine et trame et accessoires Unités de finissage Objectifs : coûts, délais Modernisation compétitive des acteurs existants Agrégation top-down autour de 5 -10 agents de sourcing (e. g. , Li & Fung) Poursuite et facilitation de la consolidation et agrégation en propre • • Rôle d’agrégation intégré / tolling (appro. , design, commercialisation) Ciblage et plan de promotion focalisé Nécessité d’un statut spécifique • Facilitation des reprise / consolidation par les fonds de PE – focus prise de contrôle et turn around Appui aux GIE approvisionnement ou export Accélération des programmes ANPME Textile Amélioration des conditions de financement • • P 2 P 1 P 3 Pick The Winner 2. 0 : 15 -20 entreprises Moussanda 2. 0 : 1 programme autour de 3 actions phares – 400 -500 entreprises Accès au crédit Private equity et fonds publics P 2 Incitation au rating des entreprises textile Amélioration des conditions cadres du secteur notamment formation Continuation de l’amélioration des conditions cadres (logistique et doing business) • Zone logistique dédiée (e. g. , Nassij Med) y. c. amélioration des conditions Renforcement des plans de formation pour le secteur • Mise à jour du plan de formation Textile 2005 (besoins, initiatives) • Description du processus institutionnel P 2 • • douanières Réforme tarifaire et ALE Aménagement de la fiscalité P 1 24 24

AGENDA 1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude 2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM 3. Zoom dossier formation – – Approche générale et lignes de force – exemple aéronautique Plans de formation sectoriels consolidés Mécanismes institutionnels de coordination Description du modèle formation 25 25

APPROCHE GLOBALE DE DÉVELOPPEMENT DES PLANS DE FORMATION Meilleure visibilité et centralisation de la demande de formation Contractualisation Etat / CGEM-P 2 I / Formateurs Re-dynamisation des systèmes de formation existants P 2 I • Planification annuelle des besoins en formation en concertation entre les P 2 I et la CGEM : – Volumes de formation par métiers, par profils et par filières – Qualité des profils et cycles de formation – Timing et montée en puissance des besoins • Ventilation des besoins de formation sur les systèmes de prestation de formation adaptés : – Définition des profils à l’entrée/sortie – Description de partenariats possibles 26 26

LIGNES DE FORCE DE LA STRATÉGIE POUR LA FORMATION DE BASE ET QUALIFIANTE I Elaboration des plans formation sectoriels* Clarification des besoins Recensement des besoins par profils : • Volumes • Profils • Montée en charge Systèmes de formation Ventilation des volumes entre les 5 systèmes de prestation (Instituts, Privé, OFPPT, Université, Apprentissage) Consolidation entre les secteurs et mise en cohérence II Mesures transversales et de facilitation Lancement de filières d’excellence : • Instituts pour techniciens • Ens. Sup. pour cadres Apprentissage : Développement et montée en puissance des CFA Enseignement Privé : Opérationnalisation des mécanismes de financement via l’ANAPEC Enseignement Public : OFPPT : Nécessité de focalisation sur le cœur de métier Mise en compétition par une politique de moyens et de résultats III Mise en place des moyens institutionnels de coordination • • Définition du modèle institutionnel : Ancrage et Rôle Mise en place d’un processus annuel précis autour de 5 jalons clés *Déclinés dans le cadre des deep-dive sectoriels 27 27

APPROCHE D’ÉLABORATION DES PLANS DE FORMATION SECTORIELS Par secteur 1 2 Ventilation des volumes sur les systèmes de prestation Définition et calibration des besoins en formation Identification des besoins par métiers cibles • Calibration des • besoins en formation de chaque métier cible sur la base du potentiel d’emplois à créer sur ces métiers Identification des besoins par métiers/ profils/ filières Identification des filières de formation Exercice de détermination des filières de formation des principaux profils sur chaque métier cible sur la base de : – Besoins exprimés par les industriels des secteurs au Maroc – Filières de formation existantes à l’étranger Source: Analyse Mc. Kinsey • Ventilation des besoins de formation sur les profils et filières identifiés : – Structure classique des profils dans les entreprises de chaque métier – Répartition des besoins selon les filières en fonction des besoins de chaque métier Montée en charge par profils/ filières • Répartition des volumes de formation sur le temps selon les hypothèses d’évolution des emplois du secteur : – Emplois dans le pipe – Nouvelles implantations – Croissance organique Répartition des besoins de formation par filières/ initiative Cartographie des systèmes de prestation • Identification des différents systèmes de formation existants ou à adapter sur les métiers et filières cibles • Ventilation des besoins de formation de chaque métier/ filière cible sur les systèmes de prestation : – Utilisation de filières existantes en fonction des volumes et de la qualité de ces formations (perspective des industriels du secteur) – Création ou adaptation des filières au sein des systèmes de formation 28 28

APPROCHE D’ÉLABORATION DU PLAN FORMATION AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL 1 2 Définition et calibration des besoins en formation • Estimation des besoins en formation à horizon 2015 – Par métier cible – Par région • Identification des filières de formation nécessaires pour le développement des métiers cibles (sur la base d’entretiens avec les acteurs du secteur et benchmarking des filières existantes dans d’autres pays) • Estimation des besoins annuels par filière et montée en charge à horizon 2015 Source: Analyse Mc. Kinsey Ventilation des volumes sur les systèmes de prestation • Ventilation des volumes entre les 4 systèmes de prestation de formation – Institut spécialisé : IMA – OFPPT – Enseignement Supérieur – Apprentissage • Description de chaque initiative de formation • Identification de partenariats et filières d’excellences à mettre en place – A l’IMA pour les techniciens et opérateurs – A l’Université pour les ingénieurs et cadres 29 29

RAPPEL DES 8 METIERS CIBLES POUR LE SECTEUR AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL Métiers de priorité 1 Métiers de priorité 2 Fabrication de pièces composites Systèmes électriques / Câblage • Drapage pré-imprégné • Stratifiage • Fabrication de câbles de signalisation • lumineux et auditifs Fabrication de câbles de moteurs Travail des métaux • Usinage / opération sur machines • • numériques Chaudronnerie / Tôlerie Traitement de surface Transformation • Rétrofit d’avions • Démantèlement d’avions en fin de vie • Customisation d’avions privés Services / Ingénierie • Calculs CAO • Ingénierie • Traitement de données / suivi enregistrement technique Maintenance • Maintenance de moteurs, cellules et équipements Assemblage de sous-structures Réparation • Ajustage/ montage de pièces composites • Assemblage de structures métalliques • Assemblage de moteurs / équipements • Réparation de moteurs, pièces et équipements mécaniques 30 30

ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR MÉTIER CIBLE Métiers de priorité 1 Métiers de priorité 2 Estimation des besoins par métier cible Hypothèses fondamentales : • Croissance des effectifs à 1. 3501. 650 horizon 2015 : – Doublement des effectifs des entreprises déjà implantées – Croissance des nouvelles implantations égales à la croissance passée (2000 -2008) • 80% de la croissance 675825 13. 50016. 500 2. 0252. 475 2. 7003. 300 4. 7255. 775 portée par les métiers de priorité 1 avec essentiellement les matériaux composites Composite Travail des Assemmétaux blage Source: Source Ingénierie. C Syst. Répara-tion Mainteonception élect. Câbla nance ge Transformation TOTAL 31 31

ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR GRANDE RÉGION Estimation des besoins par région 12. 90015. 700 600800 13. 50016. 500 • Très forte concentration du secteur dans la région de Casablanca / Nouacer: – 90% des besoins pour la croissance organique concentrés dans la région – 90% des nouvelles implantations dans la zone P 2 I de Nouasser avec 120 ha additionnels dédiés à l’Aéronautique • 10% des besoins en formation dans la région de Tanger conformément aux prévisions de croissance de secteur* Casablanca / Mohammedia Tanger Total *Rapport d’étude sur le Secteur de la Construction aéronautique (AFD, GIMAS, UIMM) Source: Analyse Mc. Kinsey 32 32

IDENTIFICATION DES FILIÈRES DE FORMATION NÉCESSAIRES POUR LE DÉVELOPPEMENT DES MÉTIERS CIBLES VALIDÉ AVEC LE GIMAS Métier principal* a Management Bac +5 b Process Transverse c Bac +2 -3 Process • Transverse • • Services / Ingénierie Matériaux • Transverse Technicien / Middle Mngt Métier d Métiers spécifiques Aéronautique Opérateur Métiers non spécifiques a 1 • Conduite de projets industriels (étude faisabilité, cahier des charges, 1 filière achats, logistique, gestion des équipes, etc. ) Ingénieur Métier Eq. Bac Pro • Filières de formation (non exhaustif) b 1 • Ingénieurs Production (process) (lean manufacturing) b 2 • Ingénieurs Qualité b 3 • Ingénieur Méthodes (développement, montage, essais moteurs) b 4 • Ingénieur Conception / bureau d’études b 5 • Ingénieur Logistique, approvisionnement b 6 • Ingénieur R&D (e. g. composites) b 7 • Ingénieur calcul b 8 • Ingénieur matériaux c 1 • Technicien méthodes en industrialisation et amélioration des processus c 2 • Technicien approvisionnement et gestion des stocks c 3 • Technicien en planification, gestion de production (lean manufacturing) c 4 • Technicien supérieur achat c 5 • Technicien qualité • • Maintenance Services / Ingénierie c 6 • Technicien en ingénierie de maintenance c 7 • Technicien Dessinateur-projeteur en mécanique CAO (calculs, prototypiste) • • • Composites Assemblage Câblage Travail des métaux Travail des métaux d 1 • Stratifieur / Drapeur composites d 2 • Opérateur montage-assemblage composites d 3 • Ajusteur-monteur de structures aéronefs d 4 • Monteur / Câbleur aéronautique d 5 • Chaudronnier d 6 • Usineur / opérateur sur machines à commande numérique (tournage, fraisage) d 7 • Contrôleur non destructif d 8 • Soudeur d 9 • Procédés spéciaux (traitements surface, peinture, traitement thermique) * D’autres métiers aéronautique et spatial peuvent utiliser également ces mêmes filières de formation Source : Rapport d’étude GIMAS, GIFAS, entretien experts en France, analyse équipe 8 filières 7 filières 9 filières 25 filières 33 33

FICHE SIGNALÉTIQUE – TECHNICIEN EN PRODUCTION/ MÉTHODES BACK UP INDICATIF / À VALIDER Objectif général : Programmes détaillés : Maîtrise de l’ensemble des procédés, des processus, des organisations et des moyens nécessaires à la fabrication d’un produit industriel • Introduction aux métiers industriels (méthodes de fabrication, Compétences clés visées : • A partir des notes conçues par le bureau d’études, étudier l’ensemble des processus de fabrication en intégrant les critères de qualité, coût et délai • Définition des équipements, des moyens de manutentions et élaboration du cahier des charges • Optimisation de l’organisation des postes de travail, des implantations et de la logistique • Elaboration du programme d’usinage manuel ou en fabrication assistée par ordinateur Pré-requis : • Capacité de communication orale et écrite • Capacité de management • Base d’arithmétique pour le chiffrage/ cahier des équipements, etc. ) • Définition des procédés / processus industriels : – Analyse des flux de production et des dérives de fabrication – Définition des axes d’amélioration de l’organisation visant à accroître la productivité et la réactivité – Optimisation des postes de travail et de la logistique – Définition des en-cours de fabrication de produits industriels • Chiffrage des devis et procédés de fabrication : – Etablissement des standards de coûts pour évaluer le coût des procédés de fabrication – Elaboration des cahiers des charges des équipements nécessaires – Préparation de dossiers d’investissements • Réalisation de l’usinage de pièces industrielles : – Introduction aux logiciels de fabrication assistée – A partir d’un plan, préparation des modes opératoires sur machines outils à commande numérique, manuellement ou à l’aide d’un logiciel de fabrication – Stabilisation des productions en usinage de série sur machines outils (organisation des postes de travail, traçabilité, processus de correction des dérives de production) charges Modalités d’évaluation recommandées : • Examen oral • Examens écrits • Projet/ étude en entreprise Source : CNAM, AFPA, Analyses Mc. Kinsey • Enseignement général: – Anglais technique – Règles de sécurité/ Environnement • Projet d’approfondissement de la formation en entreprise 34 34

FICHE SIGNALÉTIQUE – TECHNICIEN QUALITÉ Objectif général : Programmes détaillés : Maîtrise de l’ensemble des concepts et méthodologie de la qualité contribuant au développement de l’entreprise • Introduction aux métiers industriels : Compétences clés visées : • Maîtrise des normes de Qualité et mise en œuvre de la politique Qualité de l’entreprise • Maîtrise des outils de la Qualité et mise en place des procédures • Compréhension des contraintes socioéconomique pour la stratégie qualité de l’entreprise • Mise en œuvre des actions de formation concernant la « Qualité » Pré-requis : • Capacité de communication orale et écrite • Maîtrise des bases scientifiques : mathématique, informatique, statistiques et physique Modalités d’évaluation recommandées : • Examen oral • Examens écrits • Projet/ étude en entreprise BACK UP INDICATIF / À VALIDER – Initiation à l’esprit qualité – Métrologie industrielle et technique d’usinage • Définition des concepts et méthodologie de la qualité : – Connaissance des normes de qualité (ISO 9001, ISO 140001, ISO TS, OHSAS 18001, etc. ) – Définition des processus et champs d’application (opérationnel, supports, pilotage) – Assurance Qualité Fournisseur, Identification des exigences de client – Evaluation d’un outil de management (QSE) : réalisation d’un diagnostic, évaluation des dysfonctionnements, coûts de la non qualité • Mise en application des outils de Qualité : – Connaissance des outils de conception (AMDEC), de suivi (PARETO, ISHIKAWA, QQOQCP) et de production (MSP, autocontrôle, contrôle d’acceptation) – Mise en place d’un programme d’audit (traitement des dysfonctionnements, actions préventives , etc. ) • Compréhension de l’environnement et des aspects relationnels : – Définition d’un système de management de l’environnement (SME) – Identification des aspects environnementaux et la réglementation (ICPE, déchets, etc. ) – Outils de gestion (tableau de bord, indicateurs, etc. ) – Management des ressources • Approfondissement de la formation en entreprise Source : CNAM, AFPA, Analyses Mc. Kinsey 35 35

FICHE SIGNALÉTIQUE – OPÉRATEUR MONTEUR C BLEUR BACK UP INDICATIF / À VALIDER Objectif général : Programmes détaillés : Maîtrise des opérations manuelles de montage des composants électriques et contrôle des machines d’une ligne de production • Equipement de cartes électroniques imprimées : Compétences clés visées : • Lecture /interprétation d’un schéma de montage • Montage et assemblage des composants selon des instructions spécifiques • Interconnexion des composants électroniques • Utiliser des appareils de contrôle/ test • Compléter des documents nécessaires au plan qualité • Assurer la maintenance de 1 er niveau et la sécurité de son poste de travail Pré-requis : • Capacité de communication orale et écrite • Habilité manuelle/ Aptitude au travail manuel (vision, allergies, etc. ) Modalités d’évaluation recommandées : • Examen oral • Projets/ examens en atelier ou entreprise Source : CNAM, AFPA, Analyses Mc. Kinsey – Affectation des composants électroniques à un ordre de fabrication – Préparation des composants électroniques et des supports en vue du montage – Montage et brasage des composants électroniques – Contrôle de la conformité en fonction d’une norme client • Câblage et interconnexion des cartes/ équipements électroniques – Préparation des fils et câbles en vue de réaliser des interconnexions d’ensembles – Réalisation du cheminement de fils et câbles sous forme de torons et raccordement des connecteurs – Intégration des sous-ensembles dans des connecteurs • Contrôle de la conformité et de la qualité des cartes électroniques, de sous-ensembles et/ ou d’ensembles électroniques : – Contrôle en fonction d’une norme client de la conformité d’un produit (cartes, câblage, assemblage) – Réglage et test fonctionnel avec des procédures simples d’un sousensemble et/ ou d’un ensemble électronique • Compréhension des règles de travail en atelier : – Règles de sécurité – Equipements périphériques • Approfondissement de la formation en entreprise 36 36

ESTIMATION DES BESOINS EN FORMATION PAR FILIÈRES DE FORMATION SCÉNARIO MOYEN Hypothèse Basse : -10% Hypothèse Haute : +10% 37 37

PLANIFICATION DE LA MONTEE EN PUISSANCE ELEMENTS DE PLANIFICATION INDICATIFS Besoins en formation Cumul 2015: ~15. 000 personnes Bac+5 (Manager/ Ingenieur) Bac+2 -3 (Technicien) Eq. Bac (OS) 2. 7003. 300 2. 9703. 630 2. 2952. 805 1. 6201. 980 9451. 155 2009 1. 8902. 310 1. 0801. 321 2010 2011 2012 2013 2014 2015 • Des volumes de formation importants en 2009 et 2010 pour accompagner les besoins urgents des entreprises déjà implantées au Maroc (notamment au niveau ingénieur) • Une montée en puissance rapide à partir de 2011 avec l’arrivée de nouvelles entreprises aéronautiques dans la P 2 I Aéronautique de Nouacer 38 38

APPROCHE D’ÉLABORATION DU PLAN FORMATION AÉRONAUTIQUE ET SPATIAL 1 2 Définition et calibration des besoins en formation • Estimation des besoins en formation à horizon 2015 – Par métier cible – Par région • Identification des filières de formation nécessaires pour le développement des métiers cibles (sur la base d’entretiens avec les acteurs du secteur et benchmarking des filières existantes dans d’autres pays) • Estimation des besoins annuels par filière et montée en charge à horizon 2015 Source: Analyse Mc. Kinsey Ventilation des volumes sur les systèmes de prestation • Ventilation des volumes entre les 4 systèmes de prestation de formation – Institut spécialisé : IMA – OFPPT – Enseignement Supérieur – Apprentissage • Description de chaque initiative de formation • Identification de partenariats et filières d’excellences à mettre en place – A l’IMA pour les techniciens et opérateurs – A l’Université pour les ingénieurs et cadres 39 39

5 SYSTÈMES DE PRESTATION À ACTIONNER AUTOUR DE 10 INITIATIVES DE FORMATION I 2 I 1 Activation de l’Enseignement Supérieur b >= Bac +5 Management Plan OFPPT Instituts spécialisés I 5 Activation du privé (financement ANAPEC) CFA I 1 a Masters de spécialisation (gestion ou technique) • Conduite de projets • Ingénieurs process Ingénieur I 1 b Plan 10000 ingénieurs Adaptation ou création de filières (e. g. matériaux) c Bac +2 - 4 Techniciens supérieurs d Eq. Bac Pro I 4 I 3 Promotion / appui de filières et partenariats d’excellence Opérateurs I 1 d Niveau Deug Bac+2 (DEUG, BTS, DUT) : Création de nouvelles filières de techniciens process (e. g. qualité, production, méthodes, achat) I 2 a I 4 I 3 a Techniciens OFPPT spécialisés (2 ans avec possibilité d’alternance) I 2 b Formation de Spécialisation ou Qualification 6 mois I 2 c Formations de qualification professionnelle CQP en 2 ans Spécialisation / adaptation à l’Institut des Métiers de l’Aéronautique de techniciens (prélablement formés à l’OFPPT ou DUT) I 3 b Source: Analyse Mc. Kinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains Formations en alternance d’opérateurs spécialisés à l’Institut des Métiers de l’Aéronautique Possibilité de formations postembauche dans le cadre du Programme Taehil de l’ANAPEC I 5 Formations en apprentissage dans les CFA Intra ou Interentreprises 40 40

FORMATION DE BASE ET QUALIFIANTE RÉPARTIE PRINCIPALEMENT ENTRE INSTITUTS, ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET OFPPT Besoins en formation à horizon 2015 Formation de base et qualifiante Formation complémentaire d'adaptation pour l’IMA avec 2 types de formation – Formation principale de ~ 5 -6. 000 opérateurs – Formation adaptation / reconversion de ~1. 000 techniciens préalablement formés à l’OFPPT ou en université I 3 a 5. 0006. 000 4. 0005. 000 I 1 a I 3 b I 1 b 3. 2004. 000 • Une activation de l’enseignement supérieur principalement sur les filières de middle management et de cadres I 2 a I 2 b 1. 4001. 800 I 1 d Instituts spécialisés • Un carnet de commande important I 2 c Enseignement Plan OFPPT supérieur • Une focalisation principale de l’OFPPT Selon les besoins I 5 CFA I 4 sur les opérateurs (3. 200 à 4. 000 formations en 8 ans) • La mise en place de CFA pour les métiers spécifiques (soudage, procédés spéciaux) Activation du privé Source: Analyse Mc. Kinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains 41 41

DÉTAILS DES VOLUMES DE FORMATION PAR FILIÈRE ET PAR INITIATIVE DE FORMATION SCÉNARIO MOYEN Hypothèse Basse : -10% Hypothèse Haute : +10% 42 42

DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (1/5) I 1 a Masters de spécialisation (gestion ou master technique) Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles • Création de master pour la formation de cadres (managers et ingénieurs) avec la mise en place de partenariats internationaux d’excellence avec des écoles de renom françaises et espagnoles Profils à l’entrée : – Management : Bac + 4/5 avec 2 à 5 ans d’expérience professionnelle – Ingénieurs : Bac+4/5 (cycle court) Cursus cibles : – Management : Masters en école de commerce marocaine / école de management française et esp. en gestion de projets industriels – Ingénieurs : Masters en écoles d’ing. marocaines/ écoles ou universités d’ing. françaises (en cycle court) en process industriel/ qualité/ conception/ méthodes/ achat Profils à la sortie : – Bac +5, formation qualifiante (Master) Management Convention cadre avec le Ministère de l’Enseignement Supérieur pour le lancement de nouvelles filières ingénieurs dans le cadre du plan 10000 ingénieurs avec : – La mise en place d’une filière ingénieur en matériaux) – L’adaptation du programme de certaines filières pour répondre aux attentes des entreprises (e. g. Ingénieur Calcul, développement de logiciels) – L’augmentation des effectifs des formations de qualité (e. g. ENSAM de Meknès) – La mise en place de partenariats d’excellence pour certaines filières cibles (e. g. Matériaux Aéronautique avec l’Université de Bordeaux) Pour les deux premières promotion, adaptation uniquement du programme de dernière année (pour combler rapidement les besoins en recrutement des entreprises) et promotion de stages en entreprise Profils à l’entrée : Niveau Bac ou Bac + 2 Cursus cibles : Formation de 3 ans en filières universitaires ou en EST dans le cadre du plan 10000 ingénieurs Profils à la sortie : Ingénieur Bac +5, Ingénieurs • • • I 1 b Intégration au plan 10 000 ingénieurs • • • # deals cibles 3 -4 Transactions possibles/ parties prenantes Management Français a 1 • Management projets Indu. Master en gestion des projets Indu. Ingénieur Espagnol Ingénieurs Process b 1 • b 2 • b 3 • b 4 • b 5 • EHTP Ing. Production Ing. Qualité Ing. Méthodes Ing. Conception / BE Ing. Logistique, appro. Master d’ingénieur en process indu. Français EMI b 1 • b 2 • b 3 • b 4 • b 5 • b 6 • b 7 • b 8 • Ing. Production Ing. Qualité Ing. Méthodes Ing. Conception / BE Ing. Logistique, appro R&D Structures Ing. Calcul Ing. Matériaux Master d’ingénieur en Qualité Master d’ingénieur en conception 1 Ministère de l’Enseignement Supérieur MCI Filières d’excellence Université Bordeaux Ingénieur Matériaux R&D 43 43

DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (2/5) I 1 d Filières de formation généraliste de technicien Bac +2 (Niveau DUT) Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles # deals cibles • Convention cadre avec le Ministère de l’Enseignement Supérieur pour le lancement/réorientation de filières de formation professionnalisantes de courte durée (Bac+2) niveau DUT (très demandées par le marché de l’emploi) Focalisation sur des nouvelles filières de gestion au niveau des techniciens supérieurs (filières quasiment inexistantes aujourd’hui – forte demande des entreprises) Profils à l’entrée : Bac Cursus cible : Formation en filières universitaires EST de 2 ans Profils à la sortie : Techniciens Bac +2, formation diplômante Formation complémentaire à la culture aéronautique pouvant être assurée à l’IMA pour certaines filières Techniciens 1 Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation et/ou création de filières de techniciens spécialisés dans le cadre de partenariats ciblés e. g. : – CNAM – Organismes disposant de plateformes machines (eg. Demag) Profils à l’entrée : Bac Cursus cibles : – Cycle de 2 ans avec possibilité d’alternance Profils à la sortie : Techniciens supérieurs avec formation qualifiante Techniciens • • • I 2 a Techniciens OFPPT spécialisés (2 ans avec possibilité d’alternance) • • Transactions possibles/ parties prenantes c 2 • Technicien appro, gestion stocks c 3 • Technicien en production c 4 • Technicien sup. achat c 5 • Technicien qualité c 1 • Technicien méthodes c 6 • Technicien maintenance c 7 • Technicien Dessinateur / Calcul Ministère de l’Enseignement Supérieur MCI 1 MCI 44 44

DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (3/5) I 2 b Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles • Opérateurs Formations OFPPT de spécialisation 6 mois (Opérateurs) • • • I 2 c • Formations de qualification professionnelle CQP en 2 ans • • • Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation et/ou création de filières de formation en spécialisation pour des opérateurs ou techniciens non spécialisés dans le cadre de partenariats ciblés e. g. : – CNAM – Organismes disposant de plateformes machines (eg. Demag) Profils à l’entrée : – Niveau sans Bac pour les opérateurs – Niveau Bac pour les techniciens Cursus cibles : – Cycle de 6 à 12 mois pour formation de spécialisation Profils à la sortie : Opérateurs ou techniciens spécialisés formation qualifiante Accord spécifique avec l’OFPPT pour la réorientation et/ou création de filières de de qualification professionnelle en 2 ans dans le cadre de partenariats ciblés e. g. : – CNAM – Organismes disposant de plateformes machines (eg. Demag) Profils à l’entrée : – Niveau sans Bac pour les opérateurs Cursus cibles : – Cycle de 2 ans pour formation de spécialisation Profils à la sortie : Opérateurs avec certificat de qualification professionnelle (CQP) # deals cibles Transactions possibles/ parties prenantes 1 d 7 • Contrôleur non destructif d 8 • Soudeur d 9 • Procédés spéciaux Opérateurs d 5 • Chaudronnier / Tôlerie d 6 • Usineur / opérateur sur machine MCI 1 MCI 45 45

DESCRIPTION DES INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (4/5) I 3 a Instituts spécialisés : Description de l’initiative et du cursus cible Filières cibles # deals cibles • Formation complémentaires en alternance de spécialisation / adaptation de techniciens à l’Institut spécialisé IMA – Mise en place d’un partenariat international (UIMM, AFD) – Possibilité d’appel à des formateurs étrangers Profils à l’entrée : – Techniciens spécialisés OFPPT ou niveau DUT Cursus cible : Techniciens: Formation d’adaptation à la culture aéronautique (en alternance 2 -4 mois) Profils à la sortie : Certifications professionnelles Techniciens 1 Formation Professionnelle Alternée d’opérateurs spécifiques de l’aéronautique à l’Institut spécialisé IMA : – Mise en place d’un partenariat international (UIMM, AFD) – Création de filières d’excellences pour certaines filières de formation avec appel à des formateurs étrangers Profils à l’entrée : – Opérateurs niveau Bac technique Cursus cible : Formation en alternance de 3 -6 mois aux métiers représentatifs de l’aéronautique Profils à la sortie : Certifications professionnelles opérateurs spécifiques dans les différents métiers de l’Aéronautique Opérateurs spécialisés Spécialisation / adaptation de techniciens • • I 3 b Instituts spécialisés : Formation d’opérateurs spécifiques • • c 2 • Technicien gestion stocks c 3 • Technicien en production c 4 • Technicien sup. achat c 5 • Technicien qualité Transactions possibles/ parties prenantes IMA UIMM MCI AFD 1 d 1 • Stratifieur / drapeur composites d 2 • Montage-assemblage composites d 3 • Ajusteur-monteur IMA UIMM MCI AFD 46 46

DESCRIPTION DES 8 INITIATIVES STRATÉGIQUES DE FORMATION (5/5) Description de l’initiative et du cursus cible I 4 Activation du privé • • I 5 Formation qualifiante CFA Inter ou intraentreprises (e. g dans la P 2 I) • • Mise en place de contrats tripartites (entreprise, opérateur, ANAPEC) pour la formation rapide d’employés qualifiés: – Engagement de l’établissement sur un effectif à former, avec exigences de qualité et coûts de la formation – Contrepartie état* : certification & label, assistance technique voire financière Insertion de l’initiative dans le cadre du programme « TAEHIL » de l’ANAPEC : – Existence d’une enveloppe financière – Grande flexibilité d’application Mise en place de «Centres de Formation en Alternance» mis à disposition par le Ministère de la formation professionnelle pour des entreprises individuelles ou regroupements d’entreprises Profils à l’entrée : Niveau Bac ou moins Cursus cibles : – Cycle de 6 mois pour les opérateurs (durée à adapter en fonction des métiers) – 50% de formation théorique au CFA – 50% de formation pratique en entreprises Profils à la sortie : Opérateurs spécialisés formation qualifiante Filières cibles Techniciens et opérateurs selon les besoins spécifiques des entreprises # deals cibles Transactions possibles/ parties prenantes 3 -4 ANAPEC MCI Organismes français Opérateurs d 4 • Monteur-câbleur d 5 • Chaudronnier d 6 • Usineur / opérateur sur machines Plusieurs Ministère de MCI l’Enseignement Supérieur 47 47

AGENDA 1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude 2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM 3. Zoom dossier formation – – Approche générale et lignes de force – exemple aéronautique Plans de formation sectoriels consolidés Mécanismes institutionnels de coordination Description du modèle formation 48 48

CONSOLIDATION – PRÈS DE 50% DES EFFECTIFS À FORMER DANS LES SECTEURS AUTOMOBILE ET OFFSHORING CONSOLIDATION DES 6 SECTEURS ~257. 000 profils à former à horizon 2015 Nombre de lauréats à horizon 2015 SCENARIO MOYEN • Effort massif de formation sur Automobile ~70. 000 Offshoring ~60. 000 Textile Aéronautique Electronique Agroalimentaire ~78. 000 ~15. 000 les secteurs – Automobile et Offshoring: succès déjà confirmé des secteurs et très forte croissance attendue – Textile lié au turn-over élevé (8%) sur une base importante • Effort de qualité primordiale sur les secteurs Aéronautique et Electronique avec de nouvelles filières techniques à créer / adapter • Introduction de formations pour ~8. 800 ~25. 000 Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation l’agroalimentaire pour répondre aux besoins du secteur aujourd’hui très peu couverts 49 49

CONSOLIDATION – UN EFFORT MASSIF ET SANS PRÉCÉDENT POUR FORMER PRÈS DE 257. 000 PERSONNES D’ICI 2015 SUR 4 PRINCIPAUX PROFILS SCENARIO MOYEN CONSOLIDATION DES 6 SECTEURS Nombre de lauréats à horizon 2015 ~257. 000 ~176. 000 ~60. 000 ~4. 000 Management ~17. 000 Ingénieurs Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation Un effort massif et sans précédent pour former près de 257. 000 personnes d’ici 2015 • Large majorité d’opérateurs (~68%) • Part importante de techniciens supérieurs, essentiels aux métiers industriels avancés • ~8% d’encadrement (ingénieurs et managers) Techniciens Opérateurs Total supérieurs et. Techniciens. N niveaux II et III iveau I 50 50

CONSOLIDATION – UN BESOIN DE CRÉATION / ADAPTATION DE 125 FILIÈRES DE FORMATION Filières spécifiques à 1 secteur Filières communes à plusieurs secteurs Nombre de filières à créer ou adapter par profil CONSOLIDATION DES 6 SECTEURS 59 8 28 51 36 10 26 25 9 important sur la qualité des formations avec 125 filières à créer ou adapter pour répondre aux exigences des entreprises 16 5 4 • Un accent 1 Management Ingénieurs Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation Techniciens Opérateurs Total supérieurs et. Techniciens. N niveaux II et III iveau I 51 51

CONSOLIDATION – UNE MONTÉE EN PUISSANCE RAPIDE AVEC PRÈS DE 39. 000 LAURÉATS PAR AN DÈS 2010 Nombre d’étudiants formés (promotions de sortie) CONSOLIDATION DES 6 SECTEURS SCENARIO MOYEN Bac+5 (Manager/ Ingenieur) Cumul 2015: ~257. 000 lauréats Bac+2 -4 (Techniciens niveaux II et III) Niv. Bac Pro (OS, Techniciens niveau I) ~37. 500 ~39. 000 ~41. 000 ~43. 000 ~37. 000 ~34. 500 ~25. 000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 • Une montée en charge très rapide dès 2010 pour accompagner les besoins urgents des entreprises déjà implantées au Maroc • Un rythme de croisière dès 2012 avec près de ~40. 000 lauréats par an pour répondre à une demande plus forte avec l’arrivée de nouvelles entreprises • Un ralentissement en 2015 avec la fin de la montée en charge Renault Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation 52 52

5 SYSTÈMES DE PRESTATION DE FORMATION À ACTIONNER I 1 I 2 Enseignement Supérieur Activation du privé (mécanismes ANAPEC) Apprentissage (CFA) Masters de spécialisation (gestion ou technique) Management >= Bac +5 Instituts spécialisés I 5 I 1 a b Ingénieur I 1 b Plan 10000 ingénieurs Adaptation ou intégration de filières I 1 c c Bac +2 - 4 I 2 a Licences Filières de techniciens Bac+3 Techniciens supérieurs I 1 d Niveau Deug Filières Bac+2 (DEUG, BTS, DUT) d Eq. Bac Pro I 4 I 3 OFPPT Promotion / appui de filières et partenariats d’excellence Opérateurs I 4 I 3 a Techniciens OFPPT spécialisés (2 ans avec possibilité d’alternance) I 2 b Formation de Spécialisation ou Qualification 612 mois (Techniciens ou opérateurs) I 2 c Formations de qualification professionnelle CQP en 2 ans Formations de spécialisation / adaptation de techniciens (e. g. Instituts des Métiers Aéronautique, Automobile et Textile) I 3 b Source: Analyse Mc. Kinsey, entretiens experts étrangers et acteurs marocains Formations en alternance d’opérateurs spécialisés (e. g. Instituts des Métiers Aéronautique et Automobile) Activation du privé via les mécanismes de financement de l’ANAPEC I 5 Formations en apprentissage dans les CFA Intra ou Interentreprises 53 53

CONSOLIDATION – UNE FORMATION RÉPARTIE PRINCIPALEMENT ENTRE L’OFPPT, L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET LES CFA CONSOLIDATION DES 6 SECTEURS SCENARIO MOYEN • Un carnet de commande important pour Nombre de lauréats à horizon 2015 l’OFPPT avec près de 97. 000 formations en 7 ans • Une activation de l’enseignement Plan * ~97. 000 supérieur principalement sur les filières de techniciens (~66. 000 formations) • Un développement très important des Activation de l’Ens. Supérieur ~66. 000 • L’activation des mécanismes de Apprentissage en Entreprise CFA Activation du privé via l’ANAPEC CFA permettant des formations sur plus de 24 filières ~57. 000 ~21. 500 financement du privé via l’ANAPEC pour les secteurs de l’Offshoring et de l’Agroalimentaire • Des Instituts spécialisés avec 2 types ~15. 500 ~25. 000 Instituts spécialisés ~25. 000 formations complémentaires courtes (post embauche de quelques semaines) dans les Instituts Automobile, Aéronautique et Textile pour les techniciens formés préalablement à l’OFPPT ou dans l’Ens. supérieur Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation de formation – Formation principale de ~ 15. 500 personnes principalement en Aéronautique – Formation adaptation / reconversion de ~25. 000 techniciens (reconversion Aéronautique, Automobile et Textile de généralistes formés à l’OFPPT ou en université) 54 54

ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR – RÉPARTITION DES BESOINS PAR PROFILS CONSOLIDATION DES 6 SECTEURS SCENARIO MOYEN Nombre de lauréats à horizon 2015 par profil et type de formation 100% 12% ~25% % des besoins de formation totaux ~66. 000 ~21. 000 40% ~24. 000 100% ~17. 000 ~4. 000 • Formation équilibrée entre les niveaux de formation (~70% pour les bac+2/3 et 30% bac+5) • Concentration de 100% des besoins en ingénieurs et manageurs • Pas de formation Ingénieur Management Techniciens & Opérateurs Total admin. niv. I* (Admin. niv II*) Bac+5 d’opérateurs industriels, uniquement d’administratifs de niveau II (offshoring) Bac+2 /+3 *Formation de profils administratifs pour l’Offshoring : niveau I (e. g. BPO), niveau II (e. g. call center, assimilés opérateurs) Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation 55 55

ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR – MONTÉE EN CHARGE PAR PROFILS Ingénieur Management Opérateur Technicien Montée en charge annuelle par profils 11. 052 10. 176 10. 445 9. 583 8. 893 2. 846 2. 731 2. 767 2. 655 2. 398 5. 887 544 1. 323 352 2. 517 595 2. 517 607 645 3. 002 9. 696 2. 207 661 531 3. 488 3. 779 Un effort soutenu et régulier avec un rythme de croisière rapidement atteint dès 2010 2. 226 3. 434 3. 815 3. 835 4. 030 4. 057 10 11 12 13 14 3. 179 1. 986 2009 Source: Analyse Mc. Kinsey, modèle formation 2015 56 56

ZOOM SUR LES OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR – RÉPARTITION SECTORIELLE Répartition par secteurs, % Textile Aéronautique Agroalimentaire 5 30 Automobile Offshoring 42 5 Electronique Source: Analyse Mc. Kinsey, entretiens acteurs marocains 57 57

AGENDA 1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude 2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM 3. Zoom dossier formation – – Approche générale et lignes de force Plans de formation sectoriels consolidés Mécanismes institutionnels de coordination Description du modèle formation 58 58

UN FORT BESOIN DE COORDINATION DES MÉCANISMES DE FORMATION Etat Formateurs Bailleur de fonds Système de formation national peu coordonné entre les nombreux acteurs EST Employeurs OFPPT Ecoles CFA Universités Ministère Ens. Sup. Min. Emploi et Formation Ministère des Finances ANAPEC MCI CGEM Fédérations Associations sectorielles Objectif 1 : Coordination entre les besoins de formation exprimés par les professionnels et l’offre de formation des différentes institutions Fédérations Objectif 2 : Planification rigoureuse des besoins et mise en place d’un système de suivi/évaluation des résultats 59 59

MISE EN PLACE DE MOYENS INSTITUTIONNELS DE COORDINATION Description Modèle institutionnel: 2 entités à mettre en place • Mise en place d’un comité stratégique de la formation (Ministres Enseignement Supérieur, Formation Professionnelle, Industrie, Finances…) avec 3 rôles : – Impulsion et orientation du Plan Formation Industrielle – Arbitrage sur les moyens et validation – Evaluation des politiques publiques • Ancrage institutionnel au sein du MCI d’un secrétariat rapportant au comité stratégique avec 3 rôles : – Suivi d’implémentation des plans sectoriels – Coordination du processus de mise à jour des besoins, entre les différents intervenants – Consolidation d’un rapport annuel incluant les plans de formation sectoriels actualisés • Mise en place d’un processus annuel standard autour de 5 jalons clés (en coordination Processus annuel autour de 5 jalons Source: Analyse Mc. Kinsey avec les budgets de l’Etat) – Workshops sectoriels « Users » d’estimation des besoins en formation – Workshops sectoriels « Users / Formateurs » de ventilation des besoins sur les systèmes de prestation et demande d’arbitrage – Réunion de consolidation des besoins – Réunion d’arbitrage – Réunion de présentation du rapport annuel et évaluation des politiques publiques 60 60

ORGANISATION D’ENSEMBLE • • • Gouvernement Coordination entre les parties prenantes Planification rigoureuse des besoins et suivi/évaluation des résultats Consolidation du rapport annuel Recommandations Comité de pilotage Rapporte Comité stratégique de la Formation interdépartemental Equipe de coordination • Rapporte Équipes dédiées à la formation au sein du MCI • • • M. le Ministre de l’Enseignement Supérieur M. le Ministre de l’Emploi et de la Formation Professionnelle Ministre du Commerce et de l’Industrie M. le Ministre des Finances M. le Président CGEM Prestataires de formation et bailleurs de fonds Users boards sectoriels • • Participants : – Lead CGEM – Fédérations, P 2 I, Grands employeurs Rôle : – Recensement des besoins de recrutement (à 1 an et 3 ans par profils et filières) – Feed-back sur la qualité des formations (par système de prestation et par filière pour modification éventuelle des programmes) Siège 3 fois / an 3 rôles : – Impulsion et orientation – Arbitrage sur les moyens et validation – Evaluation des politiques publiques • Users board Offshoring OFPPT Users board Automobile ANAPEC Users board Aéronautique Ens. suéprieur Users board Electronique CFA / Formation Pro Users board Textile Instituts de formation Users board Agroalimentaire Représentants écoles privées Autres secteurs? • Interactions annuelles Workshops Users /Formateurs Source: Analyse Mc. Kinsey • • 3 rôles pour chaque système de prestation : – Etat des lieux du nombre de lauréats formés par filière de formation – Ajustement des effectifs et des programmes sur la base des requêtes adressées par les secteurs industriels – Remontée des difficultés potentielles (e. g. budgets, contenu pédagogique, formateurs) Enquêtes employabilité par secteur (financement ANAPEC) 61 61

USERS BOARDS SECTORIELS (1 PAR SECTEUR) ORGANISATION ET PARTICIPANTS Animation / Coordination Associations professionnelles / fédérations Participants • 1 ou 2 associations professionnelles ou fédérations représentatives du secteur au Maroc Rôle/ Intérêt dans le user board • Vision consolidée des • Source : Analyse de l'équipe besoins du secteur, essentiellement des employeurs existants Porte parole de l'ensemble des entreprises du secteur, y compris des plus petites Grands employeurs / entreprises • 5 -10 grands • employeurs sur ou hors zones Ensemble des sous secteurs représentés • Expériences réelles • des employeurs sur la qualité des formations Expressions des besoins en qualité et volumes • Animation du user board – Process – Agenda/ Compte rendu P 2 I du secteur • Management des P 2 I du secteur • Porte parole des futurs employeurs / investisseurs 62 62

USER BOARD SECTORIELS MISSIONS ET FONCTIONNEMENT Mission du user boards " Anticiper les besoins de recrutement pour former des viviers de talents, et améliorer de façon continue la qualité des formations " Amélioration de la qualité des formations • • Principes généraux Animation du user board Objectifs détaillés Anticipation des besoins Mode de fonctionnement Alignement annuels des formations avec les prévisions de recrutement à 1 an et à 3 ans, par 2 leviers : – Ajustement des volumes par filières – Création de nouvelles filières Adéquation de la qualité des formations avec les standards requis par les employeurs (feed-back sur les profils recrutés) – Affinement du contenu des programmes (e. g. nombre d’heures par filière) – Affinement des méthodes d’enseignement (qualité des formateurs) Source : Analyse de l'équipe • • • 1 user board national par secteur Fréquence de réunion : tous les 4 à 6 mois Même participants à chaque réunion (pour assurer la continuité des discussions) • Animation des user boards par le MCI (chargé de la coordination et actualisation des plans) – Nomination des entités participantes – Convocation des participants – Préparation de l'ordre du jour et des comptes rendus Suivi des participants : assurance que le travail préparatoire est réalisé • Travail préparatoire • • • Livrable des user boards • • Associations / Fédérations professionnelles: Besoins consolidés de recrutement des entreprises du secteur – À court terme (1 ans) – À moyen /long terme (3 ans) Grands employeurs: "rapport" sur la qualité des profils recrutés issus des formations P 2 I: estimation des besoins à 1 an et 3 ans des investisseurs en cours d’installation ou anticipés Liste des besoins consolidés du secteur volumétrie par filière sur 1 an et 3 ans (incluant les besoins des investisseurs anticipés) Synthèse des remarques sur la qualité des formations, et pistes proposées pour leur amélioration (e. g. programmes, volumes horaires) 63 63

QUATRE PRINCIPES CLÉS DU PROCESSUS ANNUEL D’ACTUALISATION DES FORMATIONS INDUSTRIELLES Description des principes • Participation des principales parties prenantes dans la formation pour l‘industrie: Participation des principales parties prenantes – Professionnels – Systèmes de formation – Ministères et instances de décision (Emploi, Ens. Sup. , Formation professionnelle) • Coordination de l’ensemble des étapes et des intervenants par une seule équipe Processus coordonné par une seule équipe dédiée (préparation des réunions, relance des parties prenantes si nécessaire) • Consolidation systématique et production des livrables par la même équipe (récolte des informations, rédaction des livrables, réalisation enquêtes) • Nécessité d’interactions fréquentes entre les professionnels et les systèmes de Interactions fréquentes entre employeurs et formateurs Validation systématique des décisions prises Source: Analyse Mc. Kinsey formations permettant d’échanger sur les besoins et les difficultés réelles différentes parties • Consultation continue des parties prenantes pendant le processus • Validation annuelle du Plan Formation aboutissant sur la signature d’un contrat multipartite sectoriel 64 64

UN PROCESSUS ANNUEL D’INTERACTION AUTOUR DE CINQ JALONS CLÉS Planification févr. mars avr. mai juin juil. Recommandations gouvernementales Loi de Finance Engagements sectoriels Ventilation des besoins sur les systèmes de prestation Engagements des systèmes de formation Signature d’un contrat multipartite sectoriel Plan des moyens Formalisation des besoins sectoriels août sept. oct. nov. Evaluation des politiques publiques année n-1 et orientations année n (rating) Plans sectoriels des besoins, moyens nécessaires et des demandes d’arbitrage Formateurs et bailleurs de fonds Sectorialisation « janv. Suivi et évaluation Plan de Formation consolidé Users Cc déc. Consolidation nov. Arbitrage Jalons clés Engagements bailleurs de fonds Synthèse des enquêtes employabilité • Taux embauche et salaires • Satisfaction employés • Satisfactions entreprises Rémontée marchés -Cahiers de doléances -Rapports d’activité -Enquête employabilité sectorielle (ANAPEC) R r. Jalons clés 1. Users Boards sectoriels Source: Analyse Mc. Kinsey 2. Workshop Users / Formateurs 3. Réunion consolidation des besoins 4. Réunion d’arbitrage 5. Réunion de présentation Rapport annuel 65 65

DESCRIPTION DES 5 JALONS CLÉS 1 Lead Participants Objectifs Livrables • Président de la Fédération du secteur • Représentants des fédérations professionnelles Représentants CGEM Grands employeurs Manageurs P 2 I (porte-parole des nouveaux employeurs) • Recueil des besoins des entreprises et échange sur les filières à mettre en place • Responsable Equipe de coordination • Equipe « Users boards » sectoriels Représentants prestataires et bailleurs de fonds Equipe de coordination • Ventilation des volumes de formation entre systèmes de prestation Identification des besoins d’arbitrage • Responsable Equipe de coordination • Présidents des Fédérations sectorielles Responsables secteurs CGEM Représentants prestataires et bailleurs de fonds Equipe de coordination • Validation / clarification des besoins sectoriels consolidés présentés par l’équipe de travail • Synthèse consolidée des demandes d’arbitrage Membres du Comité Stratégique Présidents des Fédérations sectorielles Responsables secteurs CGEM Représentants prestataires et bailleurs de fonds • Décisions sur les points d’arbitrage identifiés • Plan de Formation consolidé (volumes par filière et ventilation sur les systèmes de prestation) Plan des moyens consolidé Membres du Comité Stratégique Responsables sectoriels CGEM Représentants des systèmes de prestation et bailleurs de fonds • « Users-boards » sectoriels 2 • Workshops sectoriels «Users/Formateurs» 3 • Réunion de consolidation des besoins • • 4 • Comité stratégique Réunion d’arbitrage • • 5 • Réunion de présentation du rapport annuel Source: Analyse Mc. Kinsey Comité stratégique • • Présentation du rating des différents systèmes de prestation / feedback qualité des formations • • Besoins consolidés du secteur : volumétrie par filière de formation à horizons 1 an et 3 ans Synthèse des remarques sur la qualité des formations et pistes proposées pour leur amélioration (e. g. programmes, volumes horaires) Plans sectoriels de formation : ventilation des volumes de formation sur les systèmes de prestation et estimation des moyens nécessaires Synthèse des demandes d’arbitrage à adresser au comité stratégique Rapport d’évaluation des politiques publiques année n-1 et orientations année n Enquêtes employabilité – Taux embauche et salaires – Satisfaction employés – Satisfactions entreprises 66 66

RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES Text Comité stratégique Equipe de coordination Prérogatives Membres Livrables annuels • Impulsion et orientation du Plan Annuel de Formation Industrielle Arbitrage sur les moyens et validation Evaluation des politiques publiques (rating des différents systèmes de prestation) • M. les Ministres de – MCI – Ens. Supérieur – Emploi et Formation Pro. – Finances Président CGEM • Rédaction d’un contrat multipartite Coordination entre les parties prenantes Planification rigoureuse du processus et suivi/évaluation des résultats Consolidation du rapport annuel • Equipe de 3 / 4 personnes au sein du MCI • • • Plan de formation consolidé Plan des moyens consolidés Evaluation des politiques publiques Synthèse Enquête Employabilité Rapport annuel de la Formation Industrielle Recensement des besoins de recrutement (à 1 an et 3 ans par profils et filières) Feed-back sur la qualité des formations (par système de prestation et par filière pour modification éventuelle des programmes) • • Leader : Président Fédération Membres : – Représentants fédérations – Représentants CGEM – Grands employeurs – Manageurs P 2 I (porteparole des nouveaux employeurs) • Plans sectoriels des besoins, moyens nécessaires et des demandes d’arbitrage (en coordination avec les prestataires) Cahier sectoriel de doléances sur les systèmes de prestation Etat des lieux du nombre de lauréats formés par filière de formation Ajustement des effectifs et des programmes sur la base des requêtes adressées par les secteurs industriels Remontée des difficultés potentielles (e. g. budgets, contenu pédagogique, formateurs) Enquêtes employabilité par secteur (financement ANAPEC) • Représentants des systèmes de prestation – OFPPT – Enseignement Supérieur – CFA – Instituts de formation Représentant ANAPEC • • • User boards sectoriels • • Prestataires et bailleurs de fonds • • Source: Analyse Mc. Kinsey • • • Plans sectoriels des besoins, moyens nécessaires et des demandes d’arbitrage (en coordination avec les User boards) Rapports d’activité annuels par système de prestation (nombre de lauréats par filière) Enquête employabilité sectorielle financée par l’ANAPEC 67 67

AGENDA 1. Rappel des objectifs et du processus de l’étude 2. Survol des Lignes de Force des dossiers MMM 3. Zoom dossier formation – – Approche générale et lignes de force Plans de formation sectoriels consolidés Mécanismes institutionnels de coordination Description du modèle formation 68 68

LOGIQUE DE FONCTIONNEMENT DU MODÈLE DE FORMATION 2 1 Modèles de calcul sectoriels • Un modèle par secteur pour le calcul INPUT Hypothèses d’emplois par métier • 3 données d’entrées : – Année de début d’estimation des besoins en formation (2009 actuellement) – Total des emplois à créer à horizon de 7 ans (2015 actuellement) sur la base d’un scénario moyen – Répartition des emplois à créer selon les métiers cibles des besoins de formation à partir des hypothèses d’entrée : – Montée en charge par métiers – Montée en charge par profils – Montée en charge par filières – Montée en charge par initiative de formation – Répartition des profils par initiatives de formation – Répartition des filières par initiatives de formation • Utilisation d’hypothèses supplémentaires sur : – Répartition des profils et filières par métier – Répartition des profils et filières par initiative – Montée en charge sur 7 ans (20092015) par profil 3 OUTPUT Objectifs détaillés de formation • Objectifs détaillés de formation par : – Secteurs – Profils – Filières – Initiatives – Années • Tableaux de consolidation pour l’ensemble des secteurs : – Répartition des besoins des secteurs par profils et initiatives – Montée en charge par secteur – Montée en charge par initiative Montée en charge par profils pour l’ensemble des secteurs Formation des opérateurs de Renault* et formation d’adaptation des techniciens non comprises dans le modèle *Opérateurs de Renault estimés à ~3000 personnes 69 69

1 INPUT – HYPOTHÈSES D’EMPLOIS PAR MÉTIERS À METTRE À JOUR SELON L’ÉVOLUTION DES SECTEURS Champs à remplir : Année d’entrée pour l’estimation des besoins de formation Nécessité de mettre à jour le modèle après chaque changement d’hypothèses en appuyant sur le bouton « Recalculer » Input • Mise à jour du modèle de formation en fonction de l’évolution des secteurs : – Potentiels d’emplois globaux des secteurs – Mix du potentiel d’emplois des métiers cibles de chaque secteur Champs à remplir : Potentiel d’emplois global pour le scénario moyen Champs à remplir : Mix du potentiel d’emplois des métiers cibles 70 70

2 MODÈLES DE CALCUL SECTORIELS Hypothèses de répartition des emplois par profils et par métiers cibles EXEMPLE OFFSHORING • Possibilité de changement des hypothèses si : – Ajout ou suppression de métier – Évolution/ changement structurel dans le mix des profils au sein des entreprises du secteur Hypothèses de répartitions des emplois par filières et par métiers cibles • Possibilité de changement des hypothèses si : – Ajout ou suppression de métier – Ajout ou suppression de filière – Évolution/ changement dans le mix des besoins des filières Hypothèses de répartitions des emplois par filières et par initiatives • Possibilité de changement des hypothèses si : – Ajout ou suppression de filière – Modification de la répartition des besoins des filières sur les initiatives de formation (changement des capacités d’accueil, création de nouvelles filières ou écoles) Hypothèses de montée en charge par profils • Possibilité de changement des hypothèses si : – Changement dans le rythme de création/ croissance des emplois 71 71

3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (1/4) Montée en charge des besoins en formation de chaque secteur par profil 72 72

3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (2/4) Répartition des besoins en formation de chaque secteur par profil et par initiative 73 73

3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (3/4) Montée en charge des initiatives et des profils 74 74

3 OUTPUT – OBJECTIFS DÉTAILLÉS DE FORMATION (4/4) EXEMPLE OFFSHORING Détails des besoins en formation par profils et par filières à horizon 2015 75 75