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Produção/h Produtividade Meses 1 Haroldo Ribeiro

Índice l l l l l 2 l Evolução da Manutenção Origem do TPM Características Os 5 Pilares Básicos Os 8 Pilares Complementares As Grandes Perdas Causas de Fracasso Prêmio TPM x TQC TPM x 5 S Mais informações sobre TPM Etapas

Evolução da Manutenção Época Características Até a Segunda Grande Guerra Baixa mecanização Poucas máquinas Demanda maior que a oferta Equipamentos simples e robustos Paralisações não afetavam as vendas Manutenção corretiva Máquinas fáceis de consertar Pouca especialização Aumento da demanda Maior mecanização Aumento do número de máquinas Máquinas mais complexas Elevação dos custos de manutenção Introdução da Manutenção Preventiva em intervalos fixos Desenvolvimento de sistemas de planejamento e controle de manutenção Maior especialização Maior disponibilidade e confiabilidade do equipamento Preocupação com o Custo do Ciclo de Vida Introdução do Monitoramento e da Manutenção Preventiva com Base nas Condições e do Monitoramento (Preditiva) Análise do custo de Manutenção com base na confiabilidade Análise dos Modos e efeitos das falhas Alta especialização De 1950 até 1975 Maior tecnologia A partir de 1975 3 Aumento de competitividade através de redução de custo do produto Introdução de sistemas de produção puxada (just-intime) Preocupação crescente com segurança e meio ambiente Conseqüências Manutenção

Origem do TPM l l l 4 Criado no Japão em 1967 pela JIPM Reconhecido a partir de 1971 com o Prêmio PM concedido à Nippon Denso Co. Ltd. (Grupo Toyota) Cristalização de técnicas de manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da Manutenção e engenharia de confiabilidade.

TPM Características do TPM l l 5 Construção de uma estrutura corporativa visando a máxima eficácia dos sistemas de produção Envolvimento de todos para prevenir cada tipo de perda (visando acidente zero, defeito zero e falha zero) Envolvimento de todos os departamentos Envolvimento de todos os níveis.

Resultados de TPM (2, 5 a 3 anos de implantação) FATOR 6 ITEM DE CONTROLE QUALIDADE • Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10 • Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4 PRODUTIVIDADE • Aumento de Produtividade: 1, 5 a 2 vezes • Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1, 5 a 2 vezes • Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes CUSTO • Economia de Energia • Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a 40% • Simplificação do processo (redução de etapas) ATENDIMENTO • Redução do volume estocado: 50% • Aumento do cumprimento do prazo MORAL • Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes • Redução do absenteísmo • Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: Zero Redução de gastos com tratamento de rejeitos

Interação do TPM com outros Programas Estratégicos 5 S OSHAS 18001 One Piece Flow Kaizen RCM CCQ ISO 9001 ISO 14001 Just in Time FMEA 6 Sigmas TPM 7 PDCA Poka-Yoke Gestão à Vista CEP

Etapas de Implantação 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 8 Declaração oficial de adoção do TPM Treinamento introdutório Estruturação dos comitês para implementação Definição de diretrizes e Metas globais Elaboração do Plano Diretor Evento de lançamento do TPM Atividades de Melhoria Individual Estruturação da Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento Melhorias no Projeto Execução total do TPM

Metodologia de Implantação do TPM Sensibilização da alta e da média gerências Estruturação Treinamento Introdutório TPM Preparação Consolidação? Auditoria Introdução de Outros Equipamentos Treinamento e Melhorias 9 Discussão de Metas Plano de Ação Treinamento para equipes de outros equipamentos

10 Comprometimento de Todos Melhorias no Projeto Educação e Treinamento Manutenção Planejada Manutenção Autônoma Melhorias Individuais Os 5 Pilares Básicos do TPM Manutenção Produtiva Total

11 Segurança, Saúde e Meio Ambiente Manutenção da Qualidade Melhorias Administrativas Melhorias no Projeto Educação e Treinamento Manutenção Planejada Manutenção Autônoma Melhorias Individuais Os 8 Pilares do TPM Manutenção Produtiva Total

Melhorias Individuais 8 Pilares Atacar perdas através de Grupos de Melhorias l l l Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação e aperto) Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo com as condições de projeto Restaurar equipamento para suas condições ideais removendo desgastes Restaurar processos para as suas condições ideais eliminando ambiente que causa desgaste acelerado Aumentar vida útil do equipamento corrigindo deficiências de projeto Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operação e manutenção 5 Pilares 12

Processos Contínuos em Relação aos Seriados l l l l 13 Diversos equipamentos Uso de equipamentos estáticos Controle centralizado e poucos operadores Diversos problemas relacionados aos equipamentos Alto consumo de energia Uso de equipamentos em standby e bypasses Alto risco de acidentes e poluição.

As 8 Grandes Perdas (Processo Contínuo) Distribuição das Perdas Tempo Calendário (A) Tempo de Trabalho (B) Paradas Programadas As 8 Grandes Perdas 1 - Parada Programada 2 - Ajuste de Produção Tempo Operacional Paradas Repentinas (C) 3 - Falha do Equipamento Tempo Líquido (D) 5 - Produção Normal Baixo Rendimento Tempo Efetivo Opera- Defeito cional (E) 4 - Falha do Processo Cálculo do Rendimento Operacional Global Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%) Tempo Tempo Calendário Operacional = C X 100 (%) ITO A Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = D X 100 (%) IPO C 6 - Produção Anormal 7 - Produto Defeituoso 8 - Reprocesso Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%) Produtos Produção Aprovados = E X 100 (%) IPA D Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPA 14

As 6 Grandes Perdas (Processo Seriado) Distribuição das Perdas Tempo de Carga (A) Tempo Operacional (B) Tempo Efetivo Operacional (C) 1 - Parada Acidental Paradas Baixo Rendimento Tempo Efetivo de Defeito Produção (D) As 6 Grandes Perdas 2 - Mudança de Linha 3 - Pequenas Paradas/ Operação em vazio 4 - Queda de Velocidade 5 – Defeito no Processo 6 - Defeito no Início do Processo Cálculo do Rendimento Operacional Global ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%) Tempo de Carga = B x 100 (%) ITO A Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%) Performance Taxa de Produção Padrão Operacional = C x 100 (%) IPO B Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%) Produtos Produção Aprovados = D x 100 (%) IPA C Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPA 15

As Perdas que influenciam a Eficiência dos Equipamentos l l l l 16 Manutenção Programada Defeito/Falha do Equipamento Ajustes do Equipamento Troca de Ferramental/Gabaritos Pequenas Paradas e Ociosidade Redução do Desempenho Correção de Defeitos Defeito no início de Funcionamento

As Perdas que influenciam a Eficiência das Pessoas l l l 17 Falhas Administrativas (espera por instruções e por materiais) Falhas Operacionais Desorganização da Linha de Produção Falhas da Logística Medições e Ajustes Excessivos

As Perdas que influenciam a Eficiência da Utilização de Materiais e Energia l l l 18 Desperdício de Energia Perdas de materiais (defeito, acionamento inicial, cortes, peso, excessos) Matrizes, Ferramentas e gabaritos

Etapas para a Quebra Zero l l 19 Reduzir variação nos intervalos de falhas (Restaurar desgaste; prevenir desgaste acelerado; estabelecer condições básicas; adequar as condições ao uso; eliminar desgaste acelerado; preparar inspeções diárias usuário-amigo e padrões de lubrificação) Aumentar a vida útil do equipamento (Corrigir defeitos de projeto e fabricação; prevenir maiores quebras de recorrência; prevenir erros de operação e reparos) Periodicamente remover desgastes (executar serviços e inspeções periódicas; estabelecer trabalho de manutenção e padrões de inspeção; controlar sobressalentes e materiais de manutenção; reconhecer sinais de anormalidade de processo) Predizer vida do equipamento de acordo com as suas condições

Ferramentas para a Solução de Problemas Crônicos l l l 20 RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade) P-M Analysis (Análise do Fenômeno Físico-Mecânico) Análise Por que - Por que FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas) Análise de valor Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).

Manutenção Autônoma 8 Pilares Habilitar operador à cuidar adequadamente do equipamento 1. Limpeza Inicial 2. Eliminação de Fontes de Problemas e Locais de difícil acesso 3. Padrões de Lubrificação e Limpeza 4. Inspeção Geral 5. Inspeção Autônoma 6. Organização e Ordem do local de trabalho 7. Consolidação do Autocontrole. 5 Pilares 21

Etapa 1 – Limpeza Inicial 1. 2. 3. 4. 5. 6. 22 Limpeza do equipamento com o apoio da Manutenção Identificação de anomalias através de Etiquetas Resolução das anomalias identificadas em curto prazo Plano para eliminação das anomalias mais complexas Levantamento de perdas de acordo com planilhas específicas Manutenção da Limpeza Básica

Etapa 2 – Eliminação de Fontes de Problemas e Locais de difícil acesso 1. 2. 3. 4. 23 Identificação de Fontes de Problemas e de Locais de Difícil Acesso através de etiquetas Plano para eliminação Fontes de Problemas e dos Locais de Difícil Acesso Eliminação das Fontes de Problemas e dos Locais de Difícil Acesso Utilização de Lições de Um Ponto ou Ponto a Ponto para Convivência adequada com os problemas e para os Casos de Melhorias propostas ou realizadas

Etapa 3 – Padrões de Lubrificação e Limpeza 1. 2. 3. 4. 5. 6. 24 Elaboração de Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificação pela Manutenção Disponibilização de recursos necessários para a Limpeza e a Lubrificação Treinamento dos operadores nos procedimentos e nos check-lists de Limpeza e de Lubrificação Instalação de etiquetas de cinco sentidos para facilitar inspeções Execução dos check-lists pelos operadores Acompanhamento da execução dos check-lists pela Manutenção

Etapa 4 – Inspeção Geral 1. 2. 3. 4. 25 Levantamento de necessidades dos operadores para habilidades em equipamentos Elaboração de Lições de Um Ponto ou Ponto a Ponto de Conhecimento Básico em equipamentos pela Manutenção Disponibilização de recursos necessários para os treinamentos em equipamentos Treinamentos teóricos e práticos dos operadores de acordo com as necessidades levantadas pela Manutenção

Etapa 5 – Inspeção Autônoma 1. 2. 3. 4. 5. 26 Complementação dos Procedimentos e Check-Lists de Limpeza e de Lubrificação com as habilidades adquiridas pelos operadores na Etapa 4. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e Check-Lists definitivos Complementação de instalação de etiquetas de cinco sentidos e de controles visuais para facilitar inspeções Execução dos check-lists e pequenos reparos pelos operadores Acompanhamento da execução dos check-lists e pequenos reparos pela Manutenção

Etapa 6 – Organização e Ordem do local de trabalho 1. 2. 3. 4. 5. 6. 27 Utilização dos recursos Conservação dos recursos e instalações de apoio Identificação dos recursos e locais de guarda Arrumação dos recursos Sinalizações para garantia da ordem e da limpeza Descarte adequado de resíduos

Etapa 7 – Consolidação do Autocontrole 1. Habilidade dos operadores em equipamentos 2. Habilidade dos operadores em treinamento de outros 3. Disciplina dos Operadores 4. Resultados 28

? ? ? Visão distorcida da Operação em relação ao TPM l l l 29 A tradução do “M” do TPM como “Maintenance” cria a idéia que se trata de uma ferramenta da área de Manutenção Teme que haverá uma sobrecarga de trabalho para os operadores em função da Manutenção Autônoma, aliviando a equipe de manutenção Pressa em replicar o TPM para todos os equipamentos Não costuma relacionar o custo de manutenção à disponibilidade do equipamento Não costuma relacionar custos da má manutenção com lucros cessante, acidentes e poluição.

O Papel da Operação com o TPM l l l l l 30 Registrar, calcular e analisar todas as perdas Operar corretamente o equipamento respeitando os procedimentos de operação e os limites do equipamento Manter o equipamento limpo, lubrificado e com parafusos e porcas devidamente apertados Inspecionar diária e periodicamente o equipamento para detecção precoce de anormalidades Relatar precisamente as falhas e os problemas Realizar pequenos reparos de acordo com os procedimentos e treinamentos desenvolvidos pela Manutenção Manter os registros de pequenos reparos Elaborar Lições de Um Ponto de Solução de Problemas e de Casos de Melhorias Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos equipamentos.

Manutenção Planejada 8 Pilares Aplicar engenharia de confiabilidade na gestão de equipamentos l l l Levantamento da condição atual; Estabelecimento de uma organização de melhoria individual, restaurando as deteorações; Estabelecimento de um sistema de controle de informação; Estabelecimento de um sistema de manutenção programada; Estabelecimento de um sistema de manutenção preditiva; Mensuração dos resultados da manutenção. Pilares 31

Confiabilidade Mortalidade Infantil Taxa de Falha Constante Desgaste Acelerado Confiabilidade = e -t/MTBF x 100% 32

Critérios para Classificação de Equipamentos Item de Controle Ranking B Ranking C Falha causaria sérios problemas de segurança e ambientais em áreas vizinhas Qualidade e Lucro Falha causaria produtos defeituosos ou afetaria seriamente o lucro Falha causaria alguns problemas de segurança e ambientais em áreas vizinhas Falha não causaria problemas de segurança ou ambientais em áreas vizinhas Falha não afetaria a qualidade ou o lucro Regime de Trabalho 24 horas/dia 7 a 14 horas/dia Intermitente Custo Falha pararia a planta inteira Falha pararia apenas sistemas relevantes Há equipamentos reservas/ mais econômico esperar falhar e depois reparar Período de Manutenção Pára freqüentemente (cada seis meses ou mais) Pára ocasionalmente (aproximadamente um vez por ano) Dificilmente pára (menos que uma vez por ano) Manutenibilidade Tempo de reparo: 4 horas Custo: acima de US$ 1600 Tempo de reparo: 1 a 4 horas Custo: US$ 400 -1600 Tempo de reparo: menos de 1 hora Custo: Menos de US$ 400 Segurança e Meio Ambiente 33 Ranking A Falha causaria variação na qualidade ou afetaria moderadamente o lucro

O Papel da Manutenção com o TPM l Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para habilidades de inspeção e ajudar operadores prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos operadores; dar assistência técnica nas atividades de melhoria) l l l 34 Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica) Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade) Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e medições de resultados. Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir recorrência de falhas graves Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos equipamentos Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva) Auditar as atividades da Manutenção Autônoma Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.

TPM Educação e Treinamento 8 Pilares Conscientizar e habilitar operadores e manutentores para o TPM l l l 35 Avaliar programa de treinamento atual e fixar política e estratégia de prioridade Projetar um programa de treinamento para melhorar habilidades da Operação e Manutenção Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento; Planos e materiais para treinamento - 70% prática, 30% leitura; Salas de aula com 6 a 10 treinandos; treinamento) Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de habilidades Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento Pilares Avaliar as atividades e planos para o futuro

Educação e Treinamento para TPM 36 Atividades voluntárias Chefe de setor Líderes de Operação Introdução ao TPM Inspeção geral (treinamento no trabalho) Análise PM (treinamento no trabalho) Lições ponto-aponto (treinamento no trabalho) Novos empregados Introdução ao TPM Mecatrônica (mecânica/microeletrônica) Gerenciamento de equipamentos Operadores Técnicas de manutenção (avançado) Supervisores de Manutenção Inspeção geral Seminário de TPM Manutentores Introdução ao TPM Estudos complementares Gerente de Operação Obrigatório Caráter Técnicas de manutenção (básico) Manutenção de equipamentos Técnicas de diagnóstico de equipamentos usando medidores de vibração Grupos de aperfeiçoamento Participação em eventos de TPM

Melhorias no Projeto 8 Pilares Incorporar o conceito do “Custo do Ciclo de Vida” em novos equipamentos l l Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente Pilares 37

Custo do Ciclo de Vida (LCC) l. Preço do Equipamento l. Custo de Transporte l. Custo da Instalação l. Custos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos) l. Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção, estrutura de manutenção, mão-de-obra especializada); l. Custos de treinamento l. Custos de estoque de sobressalentes l. Custos de ferramentas e equipamentos de teste l. Custos de reforma e alienação l. Custos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte). 38

Melhorias no Projeto Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual 1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual 2. Identificar problemas no fluxo 3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no estágio de cotação do equipamento 4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste de operação, início de operação e quais ações corretivas foram tomadas 5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto, teste de operação e início de operação 6. Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para o projeto de produto ou equipamento com altos níveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade, manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade 39

Melhorias no Projeto Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto 1. Analisar e projetar a estrutura básica requerida e definir seu escopo de aplicação 2. Analisar e estabelecer um sistema para acumular e usar as informações requeridas 3. Elaborar ou revisar os padrões e formulários necessários para operar o sistema 40

Melhorias no Projeto Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento 1. 2. 3. 4. 5. 41 Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tópico Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos requeridos para implementar o novo sistema Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas estão entendendo, como estão suas habilidades no uso da técnica, como está o retorno do uso no local de trabalho. Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o sistema e os vários padrões e documentos Registrar os ganhos com o uso do sistema

Melhorias no Projeto Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente 1. Aplicar o novo sistema em todas as áreas 2. Otimizar o custo do ciclo de vida e garantir o uso de informações no projeto de equipamentos e produtos 3. Identificar problemas que ocorrem em cada estágio. Pilares 42

Mais Informações sobre TPM Ø Ø 43 Ø Ø Ø Ø Manutenção da Qualidade Segurança, Saúde e Meio Ambiente Melhorias Administrativas Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento Etapas para a Quebra Zero Como reduzir perdas por Ajustes Como reduzir perdas por Setup Como reduzir Falhas de Processo Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas Como reduzir perdas por Baixo Desempenho Como reduzir defeitos Crônicos do Produto Como reduzir perdas de Materiais e Energia

8 Pilares Manutenção da Qualidade 1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade 2. Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (input) da produção 3. Planejar solução do problema 4. Avaliar seriedade dos problemas 5. Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas 6. Simular impacto com as medidas propostas 7. Implementar Melhorias 8. Revisar as condições de entradas de produção 9. Consolidar e confirmar pontos de verificação 10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade através de um rigoroso controle das condições. 44

8 Pilares Segurança, Saúde e Meio Ambiente l l 45 Contribuição dos demais pilares Rotinas de Segurança Atividades para aumentar a confiabilidade dos equipamentos Auditorias de segurança.

8 Pilares Melhorias Administrativas l l 46 Transformar escritórios em “Fábrica de Informações” Eliminar tudo que reduz a eficácia do sistema de produção Eliminar as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e informações confiáveis Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e mais eficaz sistema.

Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do equipamento l l l 47 Reduzir períodos de paradas Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e redução da função Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas (melhorar a relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas) Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente) Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de parafusos Cumprir as condições de operação Restaurar deterioração Corrigir projetos ineficazes Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)

Como reduzir perdas por Ajustes l l l 48 Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequados Melhorar o produto principal Desenvolver e lançar novos produtos. Eliminar as operações ineficazes de ajustes Melhorar os ajustes inevitáveis Elaborar planos de produção baseados na demanda e no estoque.

Como reduzir perdas por Setup l l l 49 Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a linguagem Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos intermediários Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, adotar operações paralelas, otimizar o número de trabalhadores e divisão de mão-de-obra

Como reduzir Falhas de Processo l l l l 50 Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas excessivas e trincas Atacar e prevenir entupimentos Atacar fontes de contaminação Prevenir geração de pó Prevenir erros operacionais Promover medidas contra falhas e danos no equipamento Promover medidas para defeitos do produto

Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas l l l l 51 Notificar as perdas Melhorar as ações corretivas Observar o fenômeno intensamente) Corrigir pequenos defeitos nos componentes e gabaritos Conduzir Análise P-M Determinar condições ótimas Eliminar projetos deficientes

Como reduzir perdas por Baixo Desempenho l l l l l 52 Melhorar layout das tubulações para facilitar limpeza Melhorar os métodos pelo qual os materiais são transformados Melhorar métodos de reciclagem ou equipamentos que retirem resíduos do sistema Eliminar ajustes intuitivos Prevenir entupimentos alterando-se a inclinação ou melhorando revestimentos internos Prevenir adesão introduzindo métodos de limpeza ou usar material com melhores propriedades anti-aderentes Verificar com Manual do Equipamento e/ou Fabricante a velocidade de projeto Verificar a diferença entre situação atual e a especificada Investigar problemas passados; princípios e teorias do processo; mecanismos Aplicar metodologias de Solução de Problemas

Como reduzir defeitos Crônicos do Produto l l l 53 Comparar produtos, processos, efeitos mudando partes Investigar novos métodos de medição Estudar a relação entre partes do equipamento e características da qualidade

Como reduzir perdas de Materiais e Energia l l l l l 54 Simplificar Processos Reduzir o estoque de sobressalentes Reduzir Hora-Extra Reduzir tempo de limpeza Implementar controles automáticos Reduzir freqüência de mudança de linha Reduzir perdas com logística Implementar tecnologia de informação Reduzir tempo com análises e ensaios

TPM Causas de Fracassos ØA implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down” ØBasicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas” ØOs problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de forma científica ØHá um sentimento de sobrecarga para os operadores ØAs condições do equipamento não facilitam a prática da Manutenção Autônoma ØNão há uma política definida de Manutenção 55

TPM Causas de Fracassos (Continuação) ØHá um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriados ØO plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores, excluindo a Manutenção ØO desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e não pela disponibilidade ØO papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade ØOs novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisição ØSaturação de Programas Estratégicos ØOs resultados têm que acontecer em curto prazo ØMais informações sobre TPM 56

Papel da Alta Direção Ø Conhecer efetivamente a metodologia do TPM Ø Comunicar pessoalmente a decisão. Ø Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa Ø Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para acompanhamento dos trabalhos, orientação e decisões dos itens pendentes; Ø Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para: ü Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança ü Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima ü Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa ü Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada. 57

TPM l l l l 58 X O TPM é voltado para o desempenho do equipamento O TPM é mais eficaz para reduzir custos As ações do TPM são mais práticas Empresas que conquistaram o Prêmio TPM, levaram 5, 15 anos para conquistar o Prêmio Deming Gestão departamental Percepção de dentro para fora Resolução dedutiva (do todo para o particular). TQC l l l l O TQC é voltado para o desempenho do processo O TQC é mais eficaz para agregar valor As ações do TQC são mais filosóficas Empresas que conquistaram o Prêmio Deming, levaram 7, 79 anos para conquistar o Prêmio TPM Gestão interdepartamental Percepção de fora para dentro Resolução indutiva (do particular para o todo

Relação entre 5 S e TPM Benefícios do 5 S Pilares do TPM Iniciativa e criatividade Melhorias Individuais Zelo pelos equipamentos Manutenção Autônoma Melhoria das relações Manutenção Planejada Padronização Educação e Treinamento Prevenção de doenças Melhoria no Projeto Redução do desgaste físico e mental Melhorias Administrativas Economia de Materiais Manutenção da Qualidade Autocontrole 59 Segurança, Higiene e Meio Ambiente

Prêmio TPM l l l ü ü ü ü ü 60 Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) Até 2001 mais de 1271 plantas já conquistaram o Prêmio TPM de Excelência As plantas que recebem o Prêmio TPM de Excelência levam de 2, 5 a 3 anos para obter os seguintes resultados: Aumento de Produtividade: 1, 5 a 2 vezes Redução de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes Aumento da disponibilidade operacional: 1, 5 a 2 vezes Redução de defeito no processo de produção: 1/10 Redução do número de reclamações: ¼ Redução do Custo de manutenção/conversão: 30 a 40% Redução de Inventário Geral: 50% Acidente com afastamento/poluição: Zero Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes.

Prêmio TPM de Excelência (Parte I) l Domínio da Metodologia e Eliminação de Problemas, restaurando o equipamento e retornando-o à condição de novo. l Definição de política e diretrizes Levantamento prévio das oportunidades existentes no ativo da empresa ainda não utilizada (Árvores de Perdas e de Ganhos) Fixação de metas com base em perdas identificadas Monitoramento da matriz de habilidades de 100% dos empregados Intensa atividade de melhoria (em todos os níveis; disseminação de informação e capacitação; integração dos indivíduos em times e autogestão dos problemas de suas respectivas áreas) Entendimento correto da metodologia TPM l l l 61

Prêmio TPM de Excelência (Parte I) l l l l 62 Eliminação dos problemas que emperram e limitam a capabilidade do processo de produção como um todo Expansão do potencial dos ativos trazendo-os à condição original As pessoas aprenderam a raciocinar e agir com base na análise de dados Retenção dos ensinamentos adquiridos na solução dos problemas e utilização como de material didático Extensão das melhorias para outros equipamentos e seu devido monitoramento Atingimento das metas PQCDSM estabelecidas 100% de equipamentos classe A com Etapa 4 cumprida; 70% de equipamentos classe B com etapa 3 cumprida; indicações de replicação horizontal nos equipamentos de classe C

Prêmio TPM de Continuidade e Consistência (Parte II) l Disciplina e Auto-Gestão em todos os níveis, fortalecendo o aprendizado e mudando a cultura. l Atendimento aos requisitos da Parte I Reconhecimento da planta ou empresa que, tendo aprendido a metodologia, incorporou-a na gestão do dia-a-dia A Prática de auto-gestão é realizada em todas as áreas e níveis Aumento da capabilidade do processo As habilidades de decisão em todos os níveis, utiliza este conjunto de conhecimentos para produzir produtos isentos de problemas de qualidade, reduzir os custos de produção e tornar a empresa mais competitiva. l l 63

Prêmio TPM Especial (Parte III) Velocidade na inovação de processos e de produtos, liderando a sua classe e superando expectativas. l l l 64 Atendimento aos requisitos das partes I e II Capacidade de inovar processos e produtos em qualidade e velocidade que supera as expectativas do cliente e se torna uma empresa líder em classe mundial.

Prêmio TPM Classe Mundial l Empresa Globalmente Responsável l Atende aos requisitos das partes I, II e III l Reconhecimento de uma planta ou empresa que tem uma gestão e visão global que inclui o uso responsável dos recursos naturais e a melhor relação na: ü Satisfação da Comunidade ü Satisfação Social ü Satisfação dos Empregados ü Satisfação Global l Até 2001 apenas a Volvo ganharam este prêmio. 65 Car Europe (Bélgica) e a Ube Chemical (Japão)

Lembretes (sobre os fundamentos) l. TPM não é técnico - A base é a mudança de cultura l. OTPM muda a qualidade das Pessoas l. TPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínua l. TPM é a própria Reengenharia na produção l. O TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se adapta mais ao TPM l. A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o resultado. l. Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhorarem l. Os programas de 5 S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da cultura da organização, pois são em si o instrumento de mudança. l. Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance l. Quanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais rápida, menos custosa e mais acertada. l. O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento quebrou 66

Lembretes (sobre a motivação) l. Quando uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a 67 importância econômica em implantá-lo. l. O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de vendas l. Seqüência de pergunta: Þ Por que isto é um problema? Þ O que seria se não houvesse o problema? Þ O que aprendi por resolver o problema? Þ TPM quer saber “como” chegou lá” l. Sinalizar recordes l. Divulgar o “Antes” e o “Depois” do TPM l. Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metas l. Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informações l. Priorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais freqüentes l. Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangíveis l. Evitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só

Lembretes (sobre o dia-a-dia) l. Identificar as causas das grandes perdas significa procurar por um tesouro 68 adormecido l. Para um fenômeno não existe apenas uma explicação l. As pequenas paradas são responsáveis por boa parte dos acidentes l. Tem que ser dado um “basta” aos “choko-teis” e por isso devemos tratá-los com máxima prioridade e seriedade. l. Desdobrar metas para cada classe de equipamento (A e B) l. Não fazer Manutenção Autônoma para o equipamento ficar bonito e sim para facilitarmos a visualização, manutenção, lubrificação, etc. l. Considerar o MTBF ano a ano, ao invés do acumulado, para que reflita melhor as melhorias implantadas naquele ano. As metas também podem ser anuais. l. Para resolver os problemas devemos utilizar a análise dos 5 porquês. Caso não resolva, tentar a análise PM.

Lembretes (sobre o dia-a-dia) l. Quando temos um problema devemos sempre pensar “como seria a condição ideal? ”, ou seja, como seria se não tivéssemos o problema. A lógica é a seguinte: Você resolveu um problema. Você desenvolveu um conhecimento. Logo, você deve fazer uma replicação horizontal. O que você vai fazer com o resultado é muito mais importante do que o valor do resultado. l. Quando fazemos alguma melhoria, sempre achamos que estamos “crescendo”, quando muitas vezes estamos somente “voltando a condição inicial” l. Ninguém melhor que o próprio operador para fazer o primeiro diagnóstico de falha l. Apropriar adequadamente as perdas 69

Bibliografia l l l l 70 Ribeiro, Haroldo. TPM/MPT – Report. São Paulo: EPSE, 2003 Ribeiro, Haroldo e Kardec, Alan. Gestão Estratégica da Manutenção e Manutenção Autônoma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 Ribeiro, Haroldo. Manutenção Autônoma – O Resgate do Chão de Fábrica (CDRom). São Paulo: Abraman, 2000 Nakajima, Seiichi. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989 Nakajima, Seiichi. TPM Developing Program. Portland: Productivity Press, 1989 Suzuki, Tokutaro. New Direction for TPM. Portland: Productivity Press, 1992 Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland, Productivity Press, 1994 Shirose, Kunio. P-M Analysis. Portland: Productivity Press, 1995

Haroldo Ribeiro l l l 71 Site: www. pdca. com. br E-Mail: pdca@terra. com. br Telefax: 0 xx 11 -4227 -1761