PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Macrofluxo de um processo Objetivo do

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Macrofluxo de um processo • Objetivo do processo – parece obvio, mas, as pessoas se esquecem do obvio. Se vou começar um projeto de análise de modelagem de um processo, necessito saber qual é o objetivo desse processo existir, para quem e porque ele foi criado, dessa forma, já vamos estar classificando-o quanto ao tipo, se primário ou secundário, e quanto a sua natureza. • Clientes do processo – precisamos conhecer quem são, onde estão, como interagem com o processo, como adquirem seu (s) produto (s) • Entradas físicas – podem ser de dois tipos: (insumos e mídias). v Insumos é tudo que introduzimos num processo para ser modificado, montando, transformando, misturando, cortando, colando, etc. v Mídias, papel, formulários impressos, disquetes, CDs, DVDs, etc. ; que tem a função de introduzir dados e/ou transformações no processo, geralmente, pra que as Simone Sampaio 1 entradas físicas e/ou lógicas possam ser processadas.

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Entradas lógicas – é toda manifestação eletrônica, qualquer que seja sua configuração, que tenha por função introduzir dados ou informações, acompanhando ou não as entradas físicas, tanto insumos como mídias para que elas possam ser processadas. Dependendo do processo, ele pode ter apenas entradas lógicas, tanto insumos quanto mídias. Mas processo que tenham insumos físicos podem ter mídias físicas e/ou lógicas. Exemplo: Internet, intranet, extranet, treinamento, sistema workflow (Fluxo de Trabalho) é a sequência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noção de processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras. Simone Sampaio 2

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Saídas físicas – elas podem ser de dois tipos: (produtos e mídias). O produto do processo é o bem ou serviço que será entregue aos clientes do processo como resultados das operações aplicadas aos insumos (que foram cortados, modificados, colados, montados, transformados ou trabalhados) sob a orientação dos dados e das informações contidas nas mídias, lógicas e/ou físicas. Exemplo: • 157 toneladas de papel; • 1800 automóveis; • CDs com softwares; • CDs com dados e informações; • Notas fiscais Simone Sampaio 3

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Saídas lógicas – elas podem ser de dois tipos: (produtos e mídias). O produto do processo é o bem ou serviço que será entregue aos clientes do processo como resultados das operações contidas nas mídias, lógicas e/ou físicas. São também todos os dados ou informações que estejam acompanhando ou não as saídas físicas e que registram como, quando e de que forma os resultados do processo foram obtidos. Exemplo: • Internet; • Intranet; • Extranet; • Conhecimento; • Sistemas Simone Sampaio 4

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Diretrizes – é o conjunto de normas corporativas que regulam a existências e a operacionalização do processo. Podem ser tanto políticas de compras, de faturamento, de vendas, de crédito, etc. Normalmente, as diretrizes são um subestrato de um plano operacional, que por sua vez é o desdobramento para o dia a dia da organização do plano estratégico. • Programa de melhoria contínua – é também conhecido como o Total Quality Management, é o aperfeiçoamento constante de como o processo deve ser realizado e, também dos recursos usados para realiza-los, de seus procedimentos e até mesmo das competências profissionais para executar suas atividades. O PMC pode ser implantado através de várias metodologias: • • • ISO 9000: 2000 ISO 14000 TQM Simone Sampaio 5

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Benchmarking – prática de melhoria contínua sistematizada por meio de absorção de conhecimentos proporcionados por modelos de excelência de concorrentes ou não de empresas do mesmo ramo de atividade ou não, que devem ser copiados e aperfeiçoados para serem empregados no processo. Exemplo: visitar uma empresa que tenha o processo de atendimento a cliente reconhecido como excelente pelo mercado, pelos concorrentes, pela imprensa especializada e pelo testemunho de seus próprios clientes. • Metas – é o que e espera atingir como resultado da execução do processo. As metas de um processo estão diretamente ligadas aos objetivos da empresa inteira; ao que o cliente espera receber do processo. Exemplo: produzir 30% a mais de aparelhos de televisão para atender à demanda do mercado até o mês de Outubro de 2013. • Alocação de recursos – Suporte de material que o processo precisa para ser executado e poder cumprir as metas pre-estabelecidas. São equipamentos, instalações e outros dispositivos usados para a fabricação do produto do processo. Exemplo: o processo de fabricação de componentes para televisores usa a nova linha de montagem construída na planta B. Simone Sampaio 6

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Mão de obra – empregados necessários à operação do processo • Medição de desempenho – conjunto de técnicas, instrumentos e normas que possibilitam manter o processo dentro da qualidade esperada, além de permitir sua contínua melhoria. Esse conjunto é também conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Exemplo: A qualidade dos televisores produzidos é garantido em cada estação de trabalho e na fase de estágio no qual certos produtos ficam ligados a fim de testar índices, devendo os televisores com algum defeito representarem apenas 0, 00001% dos produzidos. • Tecnologia da informação – é o conjunto de ferramentas, softwares e hardwares que dão sustentação à operação do processo. • Gerente de processo – é o responsável obsoluto por todo o processo. Entre outras atribuições, deve zelar para que o processo não sofra solução de continuidade e que seja constantemente atingido e melhorado; também atuam como facilitador do processo resolvendo pendências. Simone Sampaio 7

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Influenciadores da meta – qualquer meta é influenciada por uma série de elementos que podem comprometer ou ajudar em sua realização. Estes elementos podem ser externos ou internos. Simone Sampaio 8

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS • Conhecimento tácito – é o que temos incorporado a nosso consciente, depois de algum tempo esse conhecimento, ou aquele que menos usamos, é armazenado em nosso inconsciente. • Conhecimento explícito – é o conhecimento tácito externalizado. O conhecimento quanto ao uso pode ser: • Estratégico: conjunto de informações sobre o mercado, concorrentes, economia, investidores e outros influenciadores que precisam e devem ser conhecidos para que a empresa possa criar as condições que garantam sua permanência no mercado. • Operacional: é o tipo de conhecimento que interessa a um analista de processos. Ele está diretamente lìgado à capacidade de realizar o dia a dia da empresa, como ele é possível coletar, organizar, documentar e gerenciar qualquer tipo de processo de negócios. • Emocional: é todo conhecimento que possa ajudar a dar um ar mais informar às relações funcionais em qualquer tipo de organização. São convites, notícias sociais, planos de vantagens, comunicados não oficiais, e notícias culturais Simone Sampaio 9

REENGENHARIA A Reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos. O redesenho produz eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é feita no menor espaço de tempo possível, os produtos e serviços são otimizados, a satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é crescente. Simone Sampaio 10

REENGENHARIA Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema. Simone Sampaio 11

REENGENHARIA Algumas outras maneiras de se definir a Reengenharia são: Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero. . . É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do passado. . . É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores (HAMMER, 1994); Reengenharia é repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcançar melhorias drásticas, computadas através de índices críticos de performance, como custo, qualidade, serviço e tempo (HAMMER, 1993); Simone Sampaio 12

REENGENHARIA A Reengenharia, além das medidas necessárias às mudanças radicais de processos e, especificamente, além do projeto de um novo processo, abrange também a criação de novas estratégias, o projeto do processo real e a implementação da mudança em todas as suas complexas dimensões: tecnológica; humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994); A Reengenharia é uma combinação de técnicas de engenharia industrial, métodos de pesquisa operacional, teoria da administração e métodos de análise de sistemas de informação, usando o poder da Tecnologia da Informação para transformar os processos de negócios das organizações, tornando-as mais competitivas em seus mercados (GONÇALVES, 1995). Simone Sampaio 13

REENGENHARIA Princípios da Reengenharia Individualmente, os princípios surgidos durante os anos 80 tiveram destinos variados. • Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do produto. • Proporcione aos clientes e usuários um ponto de contato único e acessível através do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas necessidades e interesses. • Internamente, procure assegurar que os funcionários realizem o máximo do seu potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao consumidor final. • O que importa é que a mão-de-obra e outros recursos possam ser recrutados e utilizados sempre que necessário e não a sua localização. Simone Sampaio 14

REENGENHARIA • Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um ambiente de trabalho adequado. • Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal, baseado em fluxos e processos dentro da organização. • Remova atividades supérfluas, estimule atividades em paralelo, diminua os tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento. • Concentre-se no produto e não nos insumos e associe os indicadores de desempenho e as gratificações à satisfação do cliente. • Dê prioridade à qualidade do produto e não à manutenção do controle. • Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa. • Transfira a tomada de decisões e a autoridade para mais perto do consumidor e redistribua as responsabilidades entre a organização, os fornecedores e os clientes. Simone Sampaio 15

REENGENHARIA • Estimule o envolvimento e a participação. • Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham autoridade para fazer o que se espera deles. • Sempre que for possível, os empregados devem assumir a responsabilidade por seus atos. • O trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do conhecimento em áreas estratégicas. • Evite o excesso de sofisticação. • Procure limitar o número de processos básicos da empresa. • Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreção. • Assegure que as soluções implementadas permitam novos melhoramentos. A experiência com a RPE pode despertar um novo interesse pelo GQT, os dois métodos são naturalmente complementares. Simone Sampaio 16

REENGENHARIA Características da Reengenharia Dentre as principais características do processo de Reengenharia, destacam-se: • • O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor. A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa. A aplicabilidade da reengenharia aos líderes de mercado, bem como aos seguidores. A reengenharia como veículo para o fortalecimento dos funcionários. Ela enfoca o aperfeiçoamento do valor oferecido ao cliente, algo com que os clientes se importem e pelo que estarão dispostos a pagar o valor agregado. A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos", é importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito líquido em termos de resultados de lucratividade. O simples fato de uma empresa ser o número um não significa que não precisa da reengenharia. Pelo contrário várias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua posição dominante através da redução de custo e de tempos de rotatividade de serviço. Simone Sampaio 17

REENGENHARIA Enfoques da Reengenharia Neste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: • Reengenharia de Processos: visa inovar processos específicos dentro da empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo. • Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova estratégia corporativa da empresa. Simone Sampaio 18

REENGENHARIA Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais, a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto. Reengenharia de Negócios, segundo (HAMMER, 1994) percebeu que a inovação de pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, são tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se à empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz. Simone Sampaio 19

REENGENHARIA • • • Chaves para o sucesso de uma Reengenharia - Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes : Visão Capacidades Incentivos Recursos Plano de ação É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de : pessoas, produtos/serviços, processos, instalações, cultura e clientes. Simone Sampaio 20

REENGENHARIA Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão, sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas. As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser • técnicas • de liderança • Interpessoais Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os seus objetivos, os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar. Simone Sampaio 21

REENGENHARIA Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem : • reconhecimento • recompensa • compreensão individual do que é que eu ganho com isto ? Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. Os recursos abarcam ; pessoas, dinheiro, informação, instalações várias, equipamento. Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista. Simone Sampaio 22

REENGENHARIA A reengenharia deve ser compreendida pelo que ela é, “um modelo para avançar saltos drásticos nos recursos de um negócio, através da efetividade” dos seus processos componentes. A reengenharia não é um processo contínuo. Se as mudanças radicais promovidas pela reengenharia contarem com os recursos necessários e forem geridas competência, então a reengenharia não mais será necessária, pois a sua principal finalidade, não muito explícita pelos próprios autores, terá sido alcançada: a empresa terá consolidado uma cultura empreendedora, onde o desprendimento é um dos valores. Este sim, desprendimento, é que deverá consolidar-se como um valor permanente e essencial da cultura da nova empresa. Simone Sampaio 23

REENGENHARIA Para CRUZ, T. (1996), sem dúvida, um dos maiores precursores de reengenharia, inovação de processos, ou outros nomes que se queira dar à metodologia de refazer completamente as atividades doentes e em estado terminal, foi o Dr. Edwards Deming. O Dr. Deming, como ficou popularmente conhecido, era um americano formado em Estatística que elaborou uma série de teorias sobre melhoria na produção baseada em métodos estatísticos durante a Segunda Grande Guerra. Com o fim do conflito, as empresas americanas experimentaram um surto de crescimento muito grande, pois havia um mercado reprimido pela guerra que avidamente comprava tudo o que era produzido. No Japão, entretanto, as empresas iam de mal a pior. Vencido, dilacerado por bombas atômicas e com a população humilhada, ele não conseguia produzir bens de boa qualidade. Foi então que convidaram o Dr. Deming para que fosse até lá ensiná-los a como melhorar a qualidade dos bens produzidos. Simone Sampaio 24

REENGENHARIA Contam os livros que os primeiros ensinamentos do Dr. Deming, e talvez os mais importantes, foram: • Descubram o que seus clientes querem. • Estudem os projetos e os processos de produção. • Estudem como melhorá-los até que a qualidade seja insuperável, isto é: melhore-os sempre mais. • Ouçam o consumidor, pois um produto continua em processo de desenvolvimento mesmo depois de estar em suas mãos. Simone Sampaio 25

REENGENHARIA É dele o ciclo PDCA que significa: P – Planejar - Primeiro, é necessário identificar uma oportunidade de melhoria e para isto o Dr. Deming criou sete questões que facilitam o conhecimento sobre o que precisa ser modificado. D – Desenvolver - Em segundo lugar, desenvolve-se e implanta-se o plano oriundo da fase de planejamento a fim de testar o modelo criado para se conseguir a melhoria do processo. C – Checar - Depois, vem a fase de controle. Nesta fase, devem-se levantar todos os dados referentes ao teste realizado na fase dói. Com base nestes resultados, são estabelecidas análises paralelas com a realidade existente antes das mudanças. A – Agir - Nesta quarta fase podem ocorrer três situações que determinarão se o ciclo deve ser recomeçado ou se os resultados obtidos foram satisfatórios para dar-se por concluído o projeto de melhoria, dentro deste ciclo, é claro. Estas três possibilidades são: aceitar o plano, alterar o plano ou abandono de idéia. Simone Sampaio 26

REENGENHARIA POR QUE A REENGENHARIA FALHA? FALTA DE COMPROMETIMENTO DA ALTA GERÊNCIA Isto é fundamental. Como já foi dito, reengenharia não é melhoria contínua, feita de baixo para cima, com inúmeros grupos compostos por funcionários do nível de operação firmemente empenhados em fazer as coisas melhorarem. Reengenharia para funcionar precisa de determinação clara e inequívoca de quem tenha poder de mando. Quando a Alta Gerência se omite, não participando ativamente do projeto, ou tomando atitudes dúbias, todo o trabalho corre o risco de fracassar. Simone Sampaio 27

REENGENHARIA FALTA DE MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS Este é outro ponto de difícil consenso, pois ninguém se sente motivado sabendo que está correndo o risco de perder o emprego. Quando se fala em reengenharia, todos já sabem de antemão que “cabeças vão rolar”. Obviamente, não é preciso que se faça reengenharia para que isto aconteça, embora a reengenharia tenha ganho por conta dos milhares de postos de trabalho que já ceifou no mundo todo. Motivação não significa dizer a todos que, apesar da reengenharia, todos os empregos estarão garantidos; isto soaria tão falso, ou ainda de que, ao final da reengenharia, a empresa estará mais saudável e por isso mesmo novas oportunidades de trabalho surgirão. . Motivação significa deixar claro para todos os funcionários o que a empresa está fazendo a fim de evitar a “Rádio Peão” e seus incontáveis boatos. Motivação é comunicara todos os projetos em andamento, tendo o cuidado de não adiantar mais do que o necessário para não gerar expectativas ou pânico desnecessário. Simone Sampaio 28

REENGENHARIA FALSA REENGENHARIA A falsa reengenharia é aquela que é feita apenas para reduzir mão-de-obra. É comum este tipo de reengenharia começar com muita força, dando a entender que vai modificar a empresa toda, para no final ficar apenas com a parte mais dolorosa, que é a dispensa dos empregados. Muitas empresas que decidiram racionar tudo, em vez de racionalizarem, sentem muito cedo na própria pele a bobagem que fizeram ao despedir indiscriminadamente empregados que não deveriam ter ido embora. A falsa reengenharia deve ser definitivamente evitada, pois, além de não resolver nenhum problema, causa outros muitos maiores Simone Sampaio 29

REENGENHARIA FALTA DE COMUNICAÇÃO Recentes pesquisas nos EUA têm demonstrado que a comunicação entre a direção da empresa e seus empregados é fundamental para o sucesso da reengenharia. Quando a comunicação falsa ou falseia com a verdade, os problemas se potencializam a ponto de se transformarem em fatores de fracasso de todo o projeto. A falta de comunicação pode gerar: • Resistência à mudança. • Falta de comprometimento. • Atos de sabotagem. Manter todos informados é Fator Crítico e Sucesso para o projeto. Engana-se quem acha que fazer segredo de coisas que estão acontecendo à luz do dia põe a salvo o trabalho da equipe responsável pela reengenharia. Simone Sampaio 30