Processo Decisrio Deciso numa Organizao 1 Voc sabe

Processo Decisório, Decisão numa Organização 1

Você sabe tomar decisão? Descreva as etapas num processo formal de decisão para a compra de um imóvel ou carro? • As metas ou objetivos e os critérios de decisão devem ser definidos por cada grupo. • Deve haver no máximo, cinco alternativas de decisão, ou seja, selecionar cinco imóveis! Por Edni Paranhos 2

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Cuide do seu emocional ! O pesquisador americano Richard Peterson diz que todo investidor tem um lado emocional que pode atrapalhar suas aplicações ! Por MIRIAM KÊNIA Conhecimento técnico sobre o mercado financeiro é fundamental para ganhar dinheiro, mas não é o suficiente para se dar sempre bem nos seus investimentos. Saiba que, por mais preparado tecnicamente que você esteja para tomar decisões na compra e venda de ações, em algum momento o seu lado emocional vai falar mais alto, jogando por terra toda a sua estratégia. Isso é o que mostra o psiquiatra e pesquisador americano Richard Peterson no seu livro Desvendando a Mente do Investidor — O Domínio da Mente sobre o Dinheiro, lançado no Brasil pela Editora Campus-Elsevier. Em entrevista a você s/a, Richard fala sobre como as forças irracionais atuam na hora de decidir onde aplicar seu dinheiro e ensina como você pode tirar proveito delas. 4

TOMADA DE DECISÃO É. . . PROBLEMA É. . OPORTUNIDADE É. . . RACIONALIDADE É. . 5

TOMADA DE DECISÃO É. . . “. . . A escolha racional, dentre alternativas disponíveis, de um curso de ação, que se faz presente em todos os níveis da organização (estratégico, gerencial e operacional). ” “. . . Identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. ” 6

PROBLEMA É. . . Tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado. OPORTUNIDADE É. . . Situação que ocorre quando as oferecem a uma organização a chance seus objetivos e metas estabelecidos. circunstâncias de ultrapassar 7

Racionalidade O adjetivo racional só se aplica aos meios, os únicos que podem ser escolhidos, técnica e cientificamente, em relação a um padrão unívoco, quaisquer que sejam as medidas utilizadas; Sendo assim, a racionalidade do processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha, de alternativas satisfatórias ou aquelas decorrentes de comportamento preferenciais para o decisor; 8

O processo de escolha (racionalidade) ilustra as restrições do homem que, por sua vez, projeta-se no desempenho organizacional, levando os administradores a substituírem a idéia original de resultados máximos, por resultados satisfatórios. 9

Os problemas podem ser classificados, segundo o nível de incerteza, em: a)Problemas com certeza completa, quando os valores das variáveis e objetivos são conhecidos; b)Problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variáveis e os objetivos dependem de uma lei da probabilidade; e c) problemas com incerteza extrema, quando os valores das variáveis e dos objetivos não são conhecidos e devemos usar algum tipo de sorteio para efetuar a decisão. 10

ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIO O estado da natureza: Condições de incerteza, riscos e certeza existentes no ambiente. O tomador de decisão: Indivíduo ou grupo que faz uma opção entre as várias alternativas. Objetivos: Fins ou resultados que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações. Preferências: Critérios utilizados para fazer escolha. A Situação: Contextos ambientais, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão do decisor. Estratégia: Curso de ação para atingir objetivos. Resultado: Conseqüência determinada estratégia. ou resultante de uma 11

Processo Decisório, Decisão numa Organização O PROCESSO DOMINADO ? DECISÓRIO É ASSUNTO • Em pouquíssimas atividades as pessoas têm tanta experiência quanto na tomada de decisões; • De fato, pouquíssima gente considera que tenha o que aprender nesse campo; • Executivos, em especial, crêem ser decisores decididos e decisivos; • Não é o mundo empresarial um campo de decisões por excelência, e decisões postas à prova pelo mercado. 12

Processo Decisório, Decisão numa Organização O PROCESSO DECISÓRIO NAS ORGANIZAÇÕES É SIMPLES, OBJETIVO E EFICIENTE ? • O que é gestão, senão analisar situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las? • O que é a empresa, senão um local onde impera a racionalidade, em prol da produção de bens e da prestação de serviços? 13

Processo Decisório, Decisão numa Organização Práticas de decisão inadequadas ! Benchmark informal Imitação irracional – sem a evidência dos “por quê”, ou seja, porque funcionou e funcionará em outra organização. • Exemplo. : Lendária Southwest versus United Airlines (Califórnia); • Exemplo. : Toyota versus montadoras americanas. Devemos copiar pensamentos e não apenas atividades ou ações ! 14

Processo Decisório, Decisão numa Organização Práticas de decisão inadequadas ! Fazendo o que “parece ter” funcionado antes Precisamos fazer o que é adequado e certo ao problema e não o que funcionou para os problemas dos outros ! • Exemplo. : Soluções ERP substituindo a soluções proprietárias. Não há nada errado com aprendizado baseado em experiências e em desenvolver proficiência em determinadas estratégias ! 15

Processo Decisório, Decisão numa Organização Práticas de decisão inadequadas ! Seguindo Ideologias arraigadas embora não analisadas racionalmente • Exemplo. : Opções de ações como remuneração; • Exemplo. : A primeira a entrar no setor ou mercado sai na frente da concorrência (Amazon, GOL, etc. ) As crenças enraizadas em ideologias ou em valores culturais são bastante “aderentes” e resistentes, a despeito das constatações, e continuam a afetar julgamentos e escolhas, independentemente de serem verdadeiras ou falsas ! 16

Vários estudos que indicam que os processos de decisão nas organizações não são bem sucedidos, como se pensa e demonstrado seguir. 17

Constatações do processo decisório nas organizações Metade das decisões tomadas nas empresas fracassam. Este é o resultado de 20 anos de pesquisas do professor Paul Nutt, do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio. No estudo mais de 400 decisões de executivos nos EUA e Canadá sobre lançamento de produtos, compra de equipamentos, contratações, política de preços, atendimento, etc. 18

Constatações do processo decisório nas organizações • As melhores táticas de tomada de decisão as menos usadas; • O processo formal de tomada de decisões raramente é seguido; • Os administradores costumam pular direto para as conclusões e tentar implementá-las. “Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas decisões. ” 19

Constatações do processo decisório nas organizações 1 - Defina o problema, o propósito geral da decisão; • As melhores táticas de tomada de decisão 2 - Identifique os critérios que você vai usar para avaliar as menos usadas; as alternativas, ou seja, estabeleça as metas quer • atingir; O processo formal de tomada de decisões raramente é seguido; 3 - Dê peso aos critérios, ordenando suas metas por • importância; Os administradores costumam pular direto para as conclusões e tentar implementá-las. 4 - Busque informações que gerem alternativas de “Isso faz limitar a pesquisa de dados, considerar solução; poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e 5 - Dê nota às alternativas, critérios; prestar pouca atenção nassegundo pessoas os afetadas pore suas 6 - Calcule a melhor alternativa. decisões. ” 20

Constatações do processo decisório nas organizações Segundo Prof. Nobuo Takahashi (professor de administração da Universidade de Tóquio), 63, 4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema, segundo pesquisa com 2. 476 gerentes de 21 empresas japonesas. “Decisão por fuga é quando o responsável demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho - para o bem ou para o mal”. 21

Constatações do processo decisório nas organizações Para gerentes que têm entre 30 e 39 anos, supostamente a fase mais enérgica da carreira, a taxa de decisões por fuga sobe para 83, 2%, segundo o estudo. 22

Constatações do processo decisório nas organizações Segundo a administradora Valéria Noguti, em sua tese de mestrado pela USP, as informações que as empresas buscam com maior afinco são as menos aproveitadas na hora de tomar a decisão. 23

Constatações do processo decisório nas organizações No estudo do processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços em 11 empresas, ela concluiu que a busca por informação recorre, pela ordem, às seguintes fontes: consumidores ou clientes, experiência dos funcionários, outros projetos da empresa e concorrentes. Mas, na hora de aproveitar as informações, a ordem de importância das fontes se altera para: experiência dos funcionários, sistemas de informação da empresa, concorrentes e, por último, consumidores ou clientes. 24

Constatações do processo decisório nas organizações Henry Mintzberg da Universidade Mc. Gill, em Montreal no estudo sobre rotina de 5 (cinco) CEOs americanos, que constatou: • 50% das atividades diárias de executivos-chefes de grandes empresas dura menos de 9(nove) minutos, e apenas 10% excedem 1(uma) hora; • Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em conversas, diz Mintzberg, citando dois estudos britânicos. 25

Constatações do processo decisório nas organizações Num estudo com 160 gerentes britânicos concluiuse que eles trabalhavam mais de 30 minutos seguidos apenas uma vez a cada dois dias, da mesma forma que o estudo de Mintzberg. "Nenhuma evidência apóia o mito de que o executivo é um planejador sistemático e reflexivo”. 26

Constatações do processo decisório nas organizações Em pesquisa com 5 (cinco) presidentes de empresa, eles responderam apenas 2 (dois) dos 40 (quarenta) relatórios que receberam dentro de um período de cinco semanas “Ao contrário do mito de que executivos adoram informações padronizadas obtidas com sistemas formais de coleta de dados, estudos sugerem que eles apreciam muito mais a informação leve, especialmente fofocas e especulações”. 27

Constatações do processo decisório nas organizações O professor Michel Fiol, da École des Hautes Études Commerciales (HEC), observou que eles raciocinam primeiramente em termos de solução e só então é que tratam de encontrar um "problema" em que ela se encaixe. Os executivos não enxergam o problema, eles propõem uma solução. 28

Constatações do processo decisório nas organizações “Os executivos diagnosticam o problema. Mas, quando fazem isso, é porque já têm a solução”. É exatamente o caminho inverso do que dita a teoria clássica de tomada de decisões. “Essa mentalidade de solução se materializa sobretudo como uma grande confusão entre o que sejam a situação, o problema, as causas, as manifestações, os sintomas e as soluções”. 29

Constatações do processo decisório nas organizações Decisões em grupo, em vez de atenuar extremismos e diluir o risco, tendem a diminuir a percepção dos perigos. Em geral, grupos apresentam comportamento de risco maior do que as preferências de seus integrantes fariam supor. Vários estudos identificam o fenômeno da "polarização": as discussões costumam potencializar a visão predominante dentro do grupo. 30

Constatações do processo decisório nas organizações Em grupos as pessoas são mais propensas a ter autocensura (as vozes discordantes têm medo de parecer ridículas ou atrasar o trabalho), há uma forte pressão para atingir o consenso rapidamente, misturada com uma ilusão de invulnerabilidade (quando mais sucesso tiver o grupo, maior o risco de acharse invencível). 31

Constatações do processo decisório nas organizações A maioria dos conselhos de administração e diretorias de empresa se perde em discussões inócuas. Quem participa das reuniões para decidir, não conhece bem o assunto e não se preparou para a mesma. 32

Constatações do processo decisório nas organizações Nas reuniões nas empresas, é comum não estarem as pessoas que deveriam decidir. Vão os que têm mais status, Diz Thomaz Wood Jr. , consultor de estratégia e professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. "A maioria das reuniões também não tem locação de tempo para as discussões. Os executivos ficam horas falando, sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10 minutos para resolver uma pauta de 15 itens", diz Wood” 33

Considerando todas estas irracionalidades apresentadas, não devemos entender que o processo de decisão esteja condenado desde o início a uma tomada de posição intuitiva. Certamente a intuição tem suas vantagens: 1. Uma delas, óbvia, é a velocidade; 2. Outra é que estas decisões levam em conta o que realmente importa para você; 3. A terceira é que decisão assim tomada leva diretamente à ação. 34

É preciso que haja na organização pessoas realmente intuitivas. A intuição é vista como um impulso para a ação em que não se faz uso do raciocínio lógico, sendo tida como altamente impregnada dos conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduo. Esse cartesianismo que impregna o modelo racional de tomada de decisão, "apoiado em métodos quantitativos" vem sendo destituído pela proposta do modelo comportamental, baseado no uso da intuição na tomada de decisão (Vergara, 1991)”. 35

O principal executivo da Cisco no Brasil, a tempos atrás, definiu-se como um decisor intuitivo. -"Não penso muito, não. Tomo decisões rapidamente. “ Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado, como se entrasse em contato com um mundo interior. -"Tento projetar um futuro, mas imaginando como a decisão vai impactar o usuário, meus funcionários e os acionistas. ” Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, feito pela consultora Monica Miller e pela professora de administração Lisa Burke, da Universidade da Louisiana: - 47% disseram usar a intuição "com freqüência", 30% "às vezes" e 12%, "sempre". O altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação. 36

Mas confiar na intuição é problemático. Decisão intuitiva: "Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos outras” “Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou e nos impede de satisfazer outros desejos” “Pode se basear irrelevantes” em informações não acuradas ou “Finalmente, ela se torna um problema em situações de grupo: como justificá-la? " “Ainda mais do que isso: decisões baseadas na intuição podem ser incoerentes” Num estudo americano, psicólogos mostraram 96 radiografias de estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a presença ou não de úlcera. Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra, dependendo do médico, entre 8% e 40% das vezes. 37

A intuição pura está de um lado do espectro do processo de tomada de decisões. Do outro lado está a análise absolutamente racional das alternativas, a comparação com critérios previamente estabelecidos e a escolha daí decorrente. “Os dois opostos têm uma característica em comum: não existem na vida real. ” 38

Existem hoje muitos métodos para ajudar a tomar decisão em ambientes com vários critérios de decisão, informações incompletas, múltiplos participantes e dados imprecisos. " "Se você só olha um critério de decisão, não tem problema de decisão", diz Luiz Flávio Autran, professor do Ibmec do Rio de Janeiro. "Quando tem vários é que a situação se complica, porque alguns são quantificáveis, outros não. No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio Doce, Bradesco e Banco do Brasil, também utilizam ferramentas de apoio à decisão multicritério. 39

O mais importante do que os programas com modelos matemáticos pesados é entender o que se está fazendo. "O software ajuda, mas tem que entender do que se trata um processo de decisão. Se não, é pior do que ser intuitivo: o sujeito pode achar que está tomando uma decisão racional, mas está se entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP. 40

Chegamos agora no bê-á-bá das teorias normativas de decisão. Há, principalmente nos Estados Unidos, um sem número de métodos para tomada de decisão. Mudam os autores, mas o passo-a-passo recomendado é mais ou menos o mesmo. Esses itens do processo normativo são todos óbvios, mas a minha experiência é que as pessoas se confundem“: “A teoria normativa matemático. ” não é só um modelo “Tem uma arte de enquadrar o problema, que é a coisa mais importante. ” 41

Modelo de decisão do homem do gestor O Administrador trabalha: • Modelo drasticamente simplificado da realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real não tem grande relevância à situação particular que ele enfrenta e que o elo de ligação entre a causa e o efeito deve ser simples. • Adota um padrão satisfatório do mundo formado por determinado número de alternativas de escolha que atendem satisfatoriamente a seu problema e contenta-se em achar soluções satisfatórias ou adequadas. 42

Modelo de decisão do homem do gestor Para lidar com todas as armadilhas no processo de tomada de decisão, não há outro meio a não ser ficar atento e tentar compensar a tendência a incorrer em vícios de pensamento. A começar, talvez, pela sua personalidade: "Cada pessoa inicia o processo de decisão por um ponto diferente“; "Um tipo afetivo sempre pensa primeiro no impacto da decisão sobre as pessoas; “O reflexivo analisa o quadro geral antes de mais nada. “O racional tenta dar conta de dados objetivos”; “Um pragmático tende a ir direto para a implementação. ” 43

Modelo de decisão do homem do gestor Uma das formas de entender o processo de decisões: é como uma lógica de aprendizado de comportamentos e apropriação de identidade. Segundo essa teoria, o processo mental pelo qual passa um decisor não é de avaliação de alternativas, mas sim de reconhecimento da situação ("o que está acontecendo? "), caracterização da identidade ("que tipo de pessoa sou, ou que tipo de organização é esta? ") e cumprimento de regras ("o que uma pessoa como eu faz numa situação como esta? "). 44

As principais armadilhas são: 1. Armadilha da âncora: um dos tipos mais comum de âncora (um peso que fixa o navio no mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado", ou na "tendência mundial", ou na "tradição"; a)Em que dia do mês você nasceu? b)Quantos holandeses já ganharam o Prêmio Nobel? 45

1. Armadilha da âncora: O que fazer: • Encare um problema de diferentes perspectivas, em vez de ater-se à primeira linha de raciocínio que lhe vem à cabeça. • Pense no problema por si só, antes de consultar especialistas, para evitar a ancoragem às idéias deles. • Ouça gente com visões de mundo diferentes. • Cuidado para não ancorar os seus conselheiros. Quando pedir uma opinião, não revele muito da sua linha de raciocínio, ou correrá o risco de ver suas próprias idéias voltando para você. • Em uma negociação, cuidado para não ficar ancorado na proposta inicial do seu interlocutor. 46

As principais armadilhas são: 2. Armadilha do “status quo”: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhantes àquelas que foram abandonadas, ou não passam da mesma idéia apresentada de modo diferente, isto é, existe um acomodamento para não sair do status atual: Exemplos: As pessoas que recebem uma herança em ações poderiam facilmente vendê-las e investir em outra coisa, mas um número extraordinário delas simplesmente deixa o capital do jeito que está. Nas empresas, onde os atos errados costumam ter punições mais severas que os erros por omissão, essa armadilha tem um peso ainda maior. 47

As principais armadilhas são: 2. Armadilha do “status quo”: O que fazer: • Nunca pense na situação atual como sua única opção; • Pergunte-se se você escolheria o status quo se ele não fosse o status quo; • Se você tem várias alternativas melhores que a situação atual, não deixe de optar só porque está difícil escolher; • Force-se a tomar uma decisão. 48

As principais armadilhas são: 3. “O dobro ou nada” ou "investimentos naufragados": muitas decisões tentam levar em conta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis; Ex. : Você aceita um cargo numa empresa que tem grandes chances de crescimento. Depois de dois anos, não está progredindo tanto quanto gostaria. Então você se dedica ainda mais, com horas extras e cursos de especialização por conta própria. Alguns anos passam, e a essa altura você perderia vários benefícios se deixasse o emprego, no qual sente que investiu seus melhores anos. Você se demite? 49

As principais armadilhas são: 3. “O dobro ou nada” ou "investimentos naufragados": O que fazer: • Ouça pessoas que não estavam ligadas à decisão inicial; • Analise por que o fato de ter errado incomoda você; • Perceba se seus subordinados estão sendo vítimas da armadilha de dobrar as apostas e faça rodízio de responsabilidades, se necessário; • Crie uma cultura em que as pessoas não tenham medo de admitir seus erros e corrigi-los. 50

Teste: Abaixo estão dez perguntas. Para cada uma delas, estime um valor máximo e um valor mínimo para cada uma de tal forma que você esteja 90% seguro de que a resposta certa estará nesse intervalo: 1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado? 2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999? 3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Ceará? 4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas as Olimpíadas? 5) Quantos romances escreveu o alemão Thomas Mann? 6) Quantos dias demora a gestação de um elefante indiano? 7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na eleição presidencial de 1994? 8) Quantos empregados tem o grupo Pão de Açúcar? 9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000? 10) Quantos recrutas tem o Exército brasileiro? 51

Respostas: 1) 6, 7 bilhões de dólares 2) 10. 281 3) 56, 6% 4) 409 5) 9 6) 624 dias, em média 7) 34 milhões 8) 50 000 9) 5, 7 bilhões 10) 90 000 52

As principais armadilhas são: 4. Armadilhas do confiança/prudência: excesso de As pessoas parecem ter mais confiança quando as perguntas são de moderadas até muito difíceis. Quer dizer: quando o nível de conhecimento cai, o nível de confiança não diminui de acordo. O que fazer: • Procure quem lhe dê lições de humildade; • Treine fazer estimativas com níveis de confiança; • Examine se a necessidade de parecer sábio não está atrapalhando seu desempenho; • A confiança ou, por outro lado, a excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão. 53

Teste: Você está numa loja para comprar uma agenda eletrônica de 100 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma agenda por 60 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja? Decida e passe para a situação seguinte. Você está numa loja para comprar uma câmera digital de 1. 200 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma câmera por 1. 160 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja? 54

As principais armadilhas são: 5. Perspectiva: Na situação A, cerca de 90% dizem que iriam até a outra loja. Na situação B, 50%. Nos dois casos, trata-se de andar três quadras para economizar 40 reais. Por que a diferença de decisão? A maioria das pessoas encara o problema como uma diferença percentual. A perspectiva deixa de ser "andar três quadras por 40 reais", e passa a ser "fazer um bom negócio" ou "sentir-se ludibriado". 55

As principais armadilhas são: 5. Perspectiva: Um problema também pode ter diferentes soluções se for apresentado sob a perspectiva de lucro ou prejuízo. As pessoas tendem a ser avessas a risco quando a perspectiva é obter um ganho, e propensas ao risco se a perspectiva é evitar prejuízos. Teóricos sustentam que damos mais valor a um ganho inicial do que a ganhos subseqüentes. Maquiavel já dizia, em O Príncipe: se você tiver de fazer o mal, faça de uma vez só. Se for fazer o bem, faça aos poucos. 56

As principais armadilhas são: 5. Perspectiva: O que fazer: • Mude várias vezes de perspectiva ao analisar um problema. • Apresente o problema nas formas de possibilidade de ganho ou perda. (Exemplo: teremos de fechar duas de nossas cinco fábricas, ou poderemos manter em pleno funcionamento três de nossas cinco fábricas). • Tentender a perspectiva da pessoa que lhe está propondo alguma solução. • Varie as metáforas que utiliza para encarar a realidade. 57

FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM PROBLEMA DE DECISÃO Passos para o processo de tomada de decisão. Fase um - Formulação 1. Definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros); 2. Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão; 3. Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o problema; 4. Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários possíveis, para diferentes valores dos parâmetros; 5. Definir Nível da Decisão e tipo de Problema. 58

FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇAO DE UM PROBLEMA DE DECISÃO Passos para o processo de tomada de decisão. Fase dois - Tomada de Decisão 5. Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos objetivos (método de decisão); 6. Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por meio de: (a) Análise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a pergunta do tipo "whatif? "; e (b) aprendizagem pela retroalimentação dos resultados, para poder alterar ou melhorar o modelo. 59

Coleta, análise estatística e análise da qualidade dos dados Existe um procedimento de extrema importância que antecede e acompanha as Fases Um e Dois. Trata-se do processo da análise e organização dos dados coletados em problemas reais. Esse processo é variado, extenso, mal definido e complexo. Pode-se identificar em várias bibliografias, as características principais de alguns métodos de coleta e organização de dados, como o método Delphi, Q-Sort, ISM, Soda, TOC e NGT são apresentados. Um problema importante e sujeito a muita discussão referese à objetividade e à qualidade dos dados utilizados na decisão. Outro problema que deve ser analisado com extremo cuidado é a organização e a validade estatística dos dados coletados. 60

Construção do modelo Um modelo procedimento descreve, que representa ocorre no e imita mundo o real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor maneira possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser de vários tipos, a saber: a)verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças (Exemplos: questionários, sistemas especialistas, etc. ); b)físicos: quando representados por algum tipo de material ou hardware, alterando-se suas dimensões, formato e custo (Exemplos: maqueta, protótipos); 61

Construção do modelo c)esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas, diagramas ou árvores de decisão; d)matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos ou valores da lógica simbólica (Exemplos: Programação Linear, Rede Neural etc. ). Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que recebe as entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e processas informações para produzir as saídas (variáveis endógenas ou resultados da decisão). 62

Metodologias de Decisão A escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo e custo e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado complexo quando: a)o número de variáveis e/ou objetivos aumenta (são os problemas multidimensionados de grande porte, com múltiplos objetivos); b)a ocorrência das variáveis e/ou dos objetivos está sujeita a risco ou incerteza; e c)as variáveis e/ou objetivos são definidos de modo impreciso, nebuloso ou difuso (fuzzy). 63

Os problemas podem ser classificados, segundo o nível de incerteza, em: a)Problemas com certeza completa, quando os valores das variáveis e objetivos são conhecidos; b)Problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variáveis e os objetivos dependem de uma lei da probabilidade; e c) problemas com incerteza extrema, quando os valores das variáveis e dos objetivos não são conhecidos e devemos usar algum tipo de sorteio para efetuar a decisão. 64

Para definir um processo de tomada de decisão, foram elaborados os seguintes quatro conceitos que representam a essência da teoria da tomada de decisão: Os quatro conceitos são (Cyert e March, 1963): • Quase resolução do conflito entre os objetivos da organização; • Minimização da incerteza e do risco; • Busca de solução na vizinhança do objetivo principal; • Aprendizagem constante e adaptação da organização. 65

Minimização da incerteza e do risco: • Ênfase em Respostas imediatas e no feedback a curto prazo (evitando as demais); • Adoção de dia(experiência); decisões do dia-a- • Negociação: (todos os atores). 66

TIPOS DE PROBLEMAS Os problemas podem ser classificados em três categorias: problemas estruturados, semiestruturados e não-estruturados (Turban e Aronson, 1998). • Estruturado ou bem definido é se sua definição e fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claros (folha de pagamento, lançamento contábil e operação de processamento de dados). • Semi-estruturado são problemas com operações bem definidas, mas que contém algum fator ou critério variável (previsão de vendas e problema de compras). • Não estruturados, tanto os cenários, como o critério de decisão não estão fixados ou conhecidos (primeira página de um jornal de circulação diária). 67