Proceskonsultation facilitering af organisatorisk lring Organisatorisk lring 172

  • Slides: 64
Download presentation
Proceskonsultation - facilitering af organisatorisk læring Organisatorisk læring, 17/2 Thorkil Molly-Søholm Studielektor Institut for

Proceskonsultation - facilitering af organisatorisk læring Organisatorisk læring, 17/2 Thorkil Molly-Søholm Studielektor Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & cand. Psych. tms@learning. aau. dk Forskningsområder: leder- og talentudvikling, coaching, konsultation i organisationer, offentlig ledelse. Tidligere: 10 år i konsulentbranchen. Direktør i ATTRACTOR og Rambøll Management

Program for dagen • • • Velkommen og storyline Hvad vil I især gerne

Program for dagen • • • Velkommen og storyline Hvad vil I især gerne høre om i dag ud fra kap 1+2? Cases, telefonkontakt og afklaringsmøder – Oplæg + metoder • Konsultationsopgave: – Afklaringsmøde/formøde Frokost – Forberede afklaringsmøde – Gennemføre afklaringsmøde – Design Organisatorisk læring 2

Konsultation i organisationer -4 klassiske tilgange (Cummings IN Poulfeldt (2005) Ekspertilgang: problembaseret analysetilgang Faciliterende

Konsultation i organisationer -4 klassiske tilgange (Cummings IN Poulfeldt (2005) Ekspertilgang: problembaseret analysetilgang Faciliterende tilgang: spørg/undervis og ser hvad de finder på Ekspertkonsultation: Proceskonsultation -projektkonsulent, der overtager ledelsen og kører den hjem Ekspertkonsultation: -analyse og anbefalinger/instruktion - Facilitering af organisationens egne løsninger igennem at iscenesætte hvem der taler sammen hvordan hvornår Undervisningskonsultation - Overfører viden igennem undervisning

Konsulentroller og arbejdsform – 4 dimensioner Intern konsulent Ekspertkonsulent ALC, AI, Narrativ, Løsningsorienteret, systemisk,

Konsulentroller og arbejdsform – 4 dimensioner Intern konsulent Ekspertkonsulent ALC, AI, Narrativ, Løsningsorienteret, systemisk, OD mf. Ekstern konsulent Proceskonsulent

Case (finansverdenen) Før Afklaringsmødet: • Adm. Direktør i finansverdenen (formuepleje, ejendomsprojekter) • Chefgruppe -

Case (finansverdenen) Før Afklaringsmødet: • Adm. Direktør i finansverdenen (formuepleje, ejendomsprojekter) • Chefgruppe - kursus i strategisk, proaktiv ledelse • Sat op af medarbejder Afklaringsmødet • Undersøger konteksten - tidligere chef, hans stil, organisationsforandring (indstillet af Adm. Dir. og besluttet af bestyrelsen). • Andres perspektiver og andres ønskede resultater - den Adm. Dir. kan ikke svare for andre end sig selv. Sender oplæg • ”Varm klædt på og god imod dyr” • Afbryder kontakt Organisatorisk læring 5

3 procesniveauer In the momentfacilitation (”Vi har prøvet det her før. Det virker ikke.

3 procesniveauer In the momentfacilitation (”Vi har prøvet det her før. Det virker ikke. . . ”) Meeting facilitation (Workshop-programmets flow fra start til slut) Procesdesign (udviklingsforløbet fra start til slut) Organisatorisk læring Pearce 2005

Case - Rådgivningsvirksomhed Tlf: • nyfusioneret stor afdeling (gammel uddannelsesafdeling nu dobbelt så stor)

Case - Rådgivningsvirksomhed Tlf: • nyfusioneret stor afdeling (gammel uddannelsesafdeling nu dobbelt så stor) • prøvet at drøfte strategi og indføre nye arbejdsformer 2 gange før - havnet i ”modstand” • krav: at direktøren og 4 afdelingsledere samt repræsentant for hver afdeling er med. Afklaringsmødet: • kommer i stand 3 dage før (én afdelingsleder, én sekretær - ”vi har afstemt i ledelsen”). Fællesseminaret: • ”Strategiimplementeringen” og de nye arbejdsformer drukner i modsatrettede behov – (enhed 1: kollega blevet leder uden forventningsafstemning og rollesnak, enhed 2. Kan ikke forholde sig til strategien før deres enhed giver mening, enhed 3. tilkøbt virksomhed uklar på konteksten og interne problemer, enhed 4. Ok med, men trætte af de andres bøvl og synes at ledelsen er svag. . . ) • aftaler enhedsbaserede udviklingsforløb frem til næste fællesseminar Organisatorisk læring 7

Faser i forandringer - det store billede, Hayes (2000) Ydre ændring, problemer, muligheder, inspiration

Faser i forandringer - det store billede, Hayes (2000) Ydre ændring, problemer, muligheder, inspiration Genkendelse af behov for ændring • Hvornår kommer konsulenten ind i billedet? • Hvem har defineret ”problemet”? • Og hvordan er det blevet defineret? Diagnosticering af behov og mål og beslutning Planlægning Organisatorisk læring Impleme ntering Evaluering

Fælder i problemdefinitionen Fælde 1 - der er en adskillelse imellem den der definerer

Fælder i problemdefinitionen Fælde 1 - der er en adskillelse imellem den der definerer problemet og den som defineres som et problem. Ex: Chefen definerer, at mellemlederne har en mangel. Han bestiller et kompetenceløft uden at involvere mellemlederne -fokus på inddragelse af linielederne Fælde 2 - Løsningen (det udtrykte forandringsønske) er frembragt vha. fortidsorienteret, lineær tænkning. Man vil altså skabe fremtiden på basis af fortidens problemer. -Ex: analysen viser at der har været en fejlrate på 11% i det seneste års leverancer af sofaer - arbejd med fremadrettet strategi: hvad er de vigtigste resultater i skal lave som afdeling i det kommende år? Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål. Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Organisatorisk læring 9

Case - Styrelse (1) Afklaringsmødet (chef, 6 enhedsledere, tillidsmand): • • • En gammel

Case - Styrelse (1) Afklaringsmødet (chef, 6 enhedsledere, tillidsmand): • • • En gammel hæderkronet statslig institution skåret ned med ca 60% af medarbejderstaben over de sidst 10 år. Mængden af arbejdsopgaver er ikke reduceret tilsvarende. Den teknologiske inovationshastighed på området er meget stor og stiller afgørende spørgsmål ved måder man altid har løst flere af kerneydelserne. Arbejdspladsen er præget af dårlig trivsel, højt sygefravær og mange manifeste problemer og konflikter imellem ledere og medarbejdere. Pga af virksomhedens status som højt specialiseret vidensinstitution på fagområdet har man dog ikke mistet mange nøglemedarbejdere Fokus: at ”gøre noget ved de synlige problemer” – konflikterne og samarbejdsvanskelighederne leder - medarbejder Mål: – at afklare gensidige forventninger til henholdsvist lederadfærd og medarbejderadfærd (5 statements). Middel: et forløb der består af et 2 dages seminar og en halv dags opfølgning over et halvt år. Sideløbende vil ledelsen lave opfølgning på de løsninger og aftaler, der bliver lavet. Organisatorisk læring 10

Case - Styrelse (2) Seminaret: • • • halvvejs i seminaret – arbejdsprocessen kører

Case - Styrelse (2) Seminaret: • • • halvvejs i seminaret – arbejdsprocessen kører efter bogen men frustration og manglende engagement og en udtalt oplevelse af manglende relevans, da der ikke som forventet er særlig mange gevinster at hente i at definere mere konstrukltive samarbejdsformer. Et oplæg om organisationsforståelser og hvad der driver og skaber en organisations fremtid (den heliotropiske organisationsforståelse) ændrer billedet totalt. Fører til dybe refleksioner over egen situation – bevidsthed om uudtalte negative forestillinger om fremtiden som prægede dem, enighed om behovet for at tage til genmæle overfor usikkerheden og depressionen ift fremtiden og gå ind og definere ”ambitiøst-realistiske” fremtidsbilleder på enhedernes områder. Programmet ændres radikalt Fastlæggelse af fremtidsbilleder på alle enhedsområderne. Etablering af arbejdsgrupper og planer for møder med direktionen så fremtidsbilleder kan blive udmøntet i mål og strategier. Opfølgningsarrangement: • • • Fokus: opfølgning og implementering af strategier i enhederne. Problemer igen - spild af tid/andre behov Behov nu: prioritering af opgaver og arbejdsmængde Organisatorisk læring 11

Den gode start (Dahl og Juhl) Tlf-kontakt Formøde Organisatorisk læring Design Respons

Den gode start (Dahl og Juhl) Tlf-kontakt Formøde Organisatorisk læring Design Respons

Første henvendelse (Telefonkontakten) 1. Telefonkontakt: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem? , hvilket fokus? Hvilke

Første henvendelse (Telefonkontakten) 1. Telefonkontakt: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem? , hvilket fokus? Hvilke sagsrettede og konsulentrettede behov har de? Budsrunde/salgsmøde/anbefalet/tvunget m. m. ? - Hvem skal repræsenteres til mødet? (første systemafgrænsning!!) 2. Orientering om virksomheden 3. Fremsend dagsordensforslag Hej XX Hej Thorkil Lige til min forberedelse - Hvad er de vigtigste ting vi skal nå omkring på fredag? For mit vedkommende har jeg brug for at blive orienteret om jeres organisation, hvilke strategiske mål udbyttet af dette kursus skal understøtte og så vil jeg gerne have en fornemmelse af kursisternes kommunikative niveau og deres typiske, vigtigste behov, så vi kan udvælge de teknikker og tilgange som bedst vil kunne bruges her. Endvidere lidt om deres læringsstil og lyst/evne til at sidde på skolebænken. Du har kort berørt begge I vores tidligere samtale. Og så synes jeg vi kunne diskutere hvordan vi bedst hjælper dem til at bringe redskaberne ind I deres hverdag. Det bliver os to? Mvh Thorkil Udover de punkter, som du nævner, så har jeg et behov for at høre mere om jeres måde at arbejde på/jeres didaktiske tilgang og om jeres erfaringer fra tilsvarende opgaver. Men du skal selvfølgelig også klædes ordentligt på omkring vores organisation og den hverdag vores kursister typisk befinder sig i. Så en grov dagsorden kunne se sådan ud: • XX's organisation i Danmark - herunder udfordringer i forhandlerledet • Kursistprofil - herunder kompetenceniveau, læringsstil og hverdag • Målet med kurset • Kritiske succesfaktorer - før, under og efter kurset • Din tilgang og erfaring • En skitse til forløbet Og ja, der kommer ikke andre Bedste hilsen xxx Organisatorisk læring 13

Fig. 1 The consultancy space -Inddrag dem som er påvirkede af eller som kan

Fig. 1 The consultancy space -Inddrag dem som er påvirkede af eller som kan påvirke ”sagen/muligheden/problemet” -Altid 3 niveauer Punctuation of system Organization Group Punctuation of time Proces Meeting Individual The moment OD Systemic position Solutionfocused position Appreciative Narrative Strategic position Punctuation of position

Afklaringsmødet – en minimalmodel - fokuspunkter til en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre

Afklaringsmødet – en minimalmodel - fokuspunkter til en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde Relationsopbygning Forandringsønske og kontekst De ønskede resultater Organisatorisk læring onen Interventi 15

Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning 1. Relations-opbygning - Indledende smalltalk (NB: Vest. Jylland vs andre)

Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning 1. Relations-opbygning - Indledende smalltalk (NB: Vest. Jylland vs andre) - Den kierkegaardske ydmyghed (spørg til og forstå deres situation før du foreslår løsninger) - Den Langske anerkendende tilgang (anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m. m. ) - Den Luhmanske tillid (vær gennemsigtig fagligt, fortæl og vis dig selv fagligt) Organisatorisk læring 16

Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”) "At man, når det i sandhed skal lykkes en

Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”) "At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der". Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere, end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Hvis jeg ikke gør det, så hjælper min mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og herved forstå, at det at hjælpe ikke er det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstå, hvad den anden forstår. Tag et menneske i lidenskab, lad det være så, at han virkeligheden har uret. Dersom du ikke kan begynde således med ham, at det ser ud, som var det ham, der skulle belære dig, og dersom du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et ord af dig, med tilfredsstillelse finder i dig en velvillig og opmærksom tilhører. Kan du ikke det, så kan du heller ikke hjælpe ham « Organisatorisk læring 17

Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka. . . ) Fora ndrings ønske og kontekst Interventi

Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka. . . ) Fora ndrings ønske og kontekst Interventi Resultater onen Organisatorisk læring 18

Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske. Konteksten - Kerneydelser? - Historik? - Organisationsdiagram - interessenter,

Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske. Konteksten - Kerneydelser? - Historik? - Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder? - Virksomhedsplan/årsplan/strategi? - Dette projekt - andre projekter? Timing? Forandringsønske - Hvad vil I hver især pege på at vi skal arbejde med? ? - Hvordan er behovet blevet til? ? NB: Procesmæssig udfordring ved skift fra relationsopbygning til resten af Organisatorisk læring afklaringsmødet - lav kontrakt! 19

Afklaringsmødet 3 - Resultatet Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtid Arbejd med

Afklaringsmødet 3 - Resultatet Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtid Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål i en multiversoptik. - Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvordan understøtter det de strategiske målsætninger? - Hvis dette uddannelsesforløb har skabt nogle rigtig gode resultater, hvad er det så jeres ledere kan? Hvilke organisatoriske effekter giver det? Beskriv det! -Hvis vi er lykkedes godt (med at teamorganisere direktionssekretariatet), hvordan fungerer jeres hverdag og samarbejde så? Hvilke typer opgaver løses bedre? Hvem har gavn af det? Organisatorisk læring 20

Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen Grundspørgsmålet: -Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende

Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen Grundspørgsmålet: -Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende forslag om interventionen? Eller skal man drøfte interventionen med kunden på mødet? Når interventionen drøftes på mødet - konsulenten mere i karakter som ekspert Organisatorisk læring 21

Øvelse afklaringsmøder • • • Navngiv konsulentfirmaet Del rolle ud til rekvirent og caseroller

Øvelse afklaringsmøder • • • Navngiv konsulentfirmaet Del rolle ud til rekvirent og caseroller og forbered casen Der ringes op (beskrivelse af forandringsønske og organisation, afgrænsning af mødedeltagere) Afklaringsmødet gennemføres (25 min) Evaluer metodebrug og dens effekt Organisatorisk læring

Case – Integreret daginstitution Tlf: • Bodil (lederen) fortæller at der er problemer med

Case – Integreret daginstitution Tlf: • Bodil (lederen) fortæller at der er problemer med forældresamarbejdet. Nogle forældre opfører sig som krævende børn på deres børns vegne, andre overlader al opdragelse til pædagogerne, en tredje type er overengageret i kemifrit miljø, økologisk mad og moderne pædagogiske principper. Der er mange småkonflikter. Forældrene har klaget til forvaltningen over samarbejdsmiljøet. Noget må gøres, men de har ikke mange penge. • Ulla (meget erfaren pædagogisk leder af de store børn-afdelingen) og Kim (ny pæd leder af småbørn) skulle nok med til afklaringsmødet Afklaringsmødet: • Ulla mener, at de zigzagger ift forældrene. Alt for meget lades gå upåtalt forbi. Det er især i småbørnsafdelingen at der skal lægges en linie så der ikke kommer forvirrede forældre til hendes afdeling senere. Mange af de erfarne medarbejdere mener det samme som Ulla. • Kim mener at diskussionen er forfejlet. Børnene er langt mere kompetente end den måde de behandles på i dag. Hvis børnene blev set mere og fik mere udfoldelsesrum ville de blomstre og alle problemerne med forældrene ville mindskes. Flere af de nye medarbejdere fra seminaret mener det samme som Kim. Omvendt er personalegennemtrækket meget stort i Kims afdeling • Bodil vil nødig skære igennem. ”vi har haft 2 drønhårde år med at fusionere den integrerede institution og jeg orker ikke flere opsigelser og bøvl” Organisatorisk læring 23

Design af forløb • Design: en mødeplan for hvem der skal tale med hvem

Design af forløb • Design: en mødeplan for hvem der skal tale med hvem hvornår for at: – aftale fælles forståelser og planer – og følge op på dem Organisatorisk læring

Procesdesign (Kraftigt inspireret af Henrik S. Andersen, ATTRACTOR) • Ønskede fremtid • Afklaring om

Procesdesign (Kraftigt inspireret af Henrik S. Andersen, ATTRACTOR) • Ønskede fremtid • Afklaring om kontekst og forandringsønske • Identifikation af vigtige møder – På individ, gruppe og organisationsniveau • Identifikation af hvilke effekt møderne skal have på forløbet møde Ønskede fremtid Afklaring Effekt

Forløbet Afklarin gsmøde Individuel coaching Seminar 2 dage udvikling af lederteam. Individuel coaching TMS

Forløbet Afklarin gsmøde Individuel coaching Seminar 2 dage udvikling af lederteam. Individuel coaching TMS deltager på ledergruppemøde. Opfølgnings -møde 1 dag – arbejde med ledelse af ledere Individuel coaching Opfølgnings -møde – arbejde med implementeringskraft Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Individuel coaching Opfølgning og afslutning (en halv dag) -Fremadrettet anerkendende evaluering af omsætning af aftaler og handlinger fra seminaret. -Fokus på kommende handlinger og tiltag i ledelsesteamet -Oplæg og procesarbejde omkring det valgte tema. -Afsluttende evaluering af og konklusion på fælles overordnede målsætninger med forløbet og individuelle målsætninger Organisatorisk læring 26

Afklaringsmødet – en udvidet model til afklaring og projektdefinition inspireret af High Impact Change

Afklaringsmødet – en udvidet model til afklaring og projektdefinition inspireret af High Impact Change Beslutningsprocessen - alle med? Organisationens syn på forandringer+ konsulenter Intervention/ fælles bevægelse Projektdefinition og forandringsklima Projektmål Partnerskab De primære aktører - hvordan ser de situationen? Den større kontekst De primære aktører - med? - andre projekter? - har de kompetencer? - sæsonudsving? - hvilke mål er vigtige for dem og deres ”kunder”? - samarbejdspartnere? Organisatorisk læring

Fig. 4 Det konsultative rum Systemafgrænsning Organisation Gruppe Tidsafgrænsning Forløbet Begivenheden Individ Øjeblikket OD

Fig. 4 Det konsultative rum Systemafgrænsning Organisation Gruppe Tidsafgrænsning Forløbet Begivenheden Individ Øjeblikket OD Systemisk position Løsningsorienteret position Narrativ Strategisk Anerkendende position Valg af position

Fig. 1 The consultancy space Punctuation of system Organization Group Punctuation of time Proces

Fig. 1 The consultancy space Punctuation of system Organization Group Punctuation of time Proces Meeting Individual The moment OD Systemic position Solutionfocused position Appreciative Narrative Strategic position Punctuation of position

Fig. 2 Første Dimension: Konsulentens position OD Systemisk position Løsningsorienteret position Narrativ Strategisk Anerkendende

Fig. 2 Første Dimension: Konsulentens position OD Systemisk position Løsningsorienteret position Narrativ Strategisk Anerkendende position Valg af position

Fig. 3 Anden Dimension: Systemafgrænsning Organisation Gruppe Individ OD Systemisk position Løsningsorienteret position Narrativ

Fig. 3 Anden Dimension: Systemafgrænsning Organisation Gruppe Individ OD Systemisk position Løsningsorienteret position Narrativ Strategisk Anerkendende position Valg af position

Fig. 1 Tredje Dimension: Tid Systemafgrænsning Organisation Gruppe Tidsafgrænsning Forløbet Begivenheden Individ Øjeblikket OD

Fig. 1 Tredje Dimension: Tid Systemafgrænsning Organisation Gruppe Tidsafgrænsning Forløbet Begivenheden Individ Øjeblikket OD Systemisk position Løsningsorienteret position Narrativ Strategisk Anerkendende position Valg af position

Fig. 4 Det konsultative rum Systemafgrænsning Organisation Gruppe Individ Øjeblikket Begivenheden Tidsafgrænsning Forløbet

Fig. 4 Det konsultative rum Systemafgrænsning Organisation Gruppe Individ Øjeblikket Begivenheden Tidsafgrænsning Forløbet

- Procesforståelse - afklaringsmødeprocesser - 3 procesniveauer – og forskellige kompetencer - design af

- Procesforståelse - afklaringsmødeprocesser - 3 procesniveauer – og forskellige kompetencer - design af processer - Principper indenfor High impact change - læreprocesser i et change management perspektiv

sultationens grundfaser Første kontakt Afklaringsproces Formål, mål og design Organisatorisk læring Udviklingsforløbet Evaluering

sultationens grundfaser Første kontakt Afklaringsproces Formål, mål og design Organisatorisk læring Udviklingsforløbet Evaluering

Case - forandringsledelse i praksis 1. X AVIS- Internet • Fakta: 9 år gammel

Case - forandringsledelse i praksis 1. X AVIS- Internet • Fakta: 9 år gammel virksomhed med nu ca 40 mand fordelt i 3 afdelinger (20 journalister, 15 sælgere, 2 projektmedarbejdere. 1 chef i hver – salgschef, redaktør, overordnet chef) Voldsomme røde tal i 8 år. Krise og fyringer af 5 mand for 3 år siden. Sidste år flot millionoverskud. Branche: ny branche i mediefeltet med ekstrem hurtig teknologisk udviklingshastighed. Lille markedsregulation. Nogle konkurrenter arbejder på markedsvilkår, andre på ”støttede vilkår (eks. Tv 2. dk) Øverste chef til konsulent: -ønske om strategisk reorientering i ny situation pga sorte tal og øget ledelsesmæssigt råderum, flytning til moderavisen i nærmeste fremtid (om 1, 5 år), de har fået faglig inspiration til bedre netjournalistik fra Norge, konkurrenter overgår til kommercielle vilkår, m. m. - udtrykker eksplicit at der er en emotionel tematik: Moderbinding/trodsalder ift moderavisen vs. krav om og behov for professionalisering af organisationen - Gnidninger i chefgruppen imellem alle tre Organisatorisk læring 36

Case - forandringsledelse i praksis 2. Analyse af strategiske muligheder og markedsforhold: • -

Case - forandringsledelse i praksis 2. Analyse af strategiske muligheder og markedsforhold: • - høj kompleksitet og foranderlighed, - ingen oplagte tendenser som fordrer retningsskift for virksomheden, - ingen markante nye trusler. - Regnsskabssituationen har øget ledelsens råderum meget ift koncernledelsen, samtidigt stærkt øgede forventinger til fremtidige præstationer. Analyse af organisatoriske forhold - meget involverede medarbejdere - ledere ildsjæle - stresset problemknuser-flaskehalsledelse. - uklare roller og strukturer organisatorisk (især Redaktør vs. Chefen, og salg vs. Projektsekretariat) - manglende organisation og styring i journalistgruppen på tidspunkter hvor redaktøren ikke er der), - vanskeligt samarbejde imellem salgsorganisation og Chef/projektsekretariat (Typisk pionervirksomhed) Organisatorisk læring 37

Case - forandringsledelse i praksis 3. • Kollektiv fortolkning – behov for professionalisering af

Case - forandringsledelse i praksis 3. • Kollektiv fortolkning – behov for professionalisering af organisationen og arbejde med ledelssformen og faglighed i organisationen • formalisere kompetenceudvikling – især øget kvalitet i journalistik (standarder, krav) • ledelse må træde i karakter og samtidig uddelegere mere: en ny mere uddelegerende lederrolle • professionalisere struktur og samarbejde i organisationen • uklare roller og strukturer organisatorisk (især Redaktør vs. Chefen, og salg vs. Projektsekretariat) • manglende organisation og styring i journalistgruppen på tidspunkter hvor redaktøren ikke er der), • vanskeligt samarbejde imellem salgsorganisation og Chef/projektsekretariat OG • Mobilisere ambitioner/styrker/lyst i organisationen igennem delte mål, strategi og handlingsplaner Organisatorisk læring 38

Afklaringsmødet og design af udviklingsforløb - tilgange og fokuspunkter Organisatorisk læring 39

Afklaringsmødet og design af udviklingsforløb - tilgange og fokuspunkter Organisatorisk læring 39

Forandringer som systemmobiliserende læreprocesser Forandringsprocessens alfa og omega: • Skal give mening hos de

Forandringer som systemmobiliserende læreprocesser Forandringsprocessens alfa og omega: • Skal give mening hos de involverede grupper/personer • Samskabelse ? Afklaringsmødet, Interventionen 1. Konsulenten kobler forandringsprojektet til de relevante deltager (altid 3 niveauer!) 2. Alle involveres i at samskabe billede af resultat 3. Og samskabe intervention 1. Strategisk relevans 2. Organisatorisk forandring og forankring. 3. Individuel forandring og forankring Organisatorisk læring 40

Proceskonsultationens grundelementer - en systemmobiliserende læreproces 1. Telefonkontakt 3. Programforslag udsendes til alle deltagerne

Proceskonsultationens grundelementer - en systemmobiliserende læreproces 1. Telefonkontakt 3. Programforslag udsendes til alle deltagerne 2. Afklaringsmøde 5. interventionen/ Forløbet gennemføres 4. Endeligt program udsendes 6. Opfølgning Organisatorisk læring Proces med behovstjeck og involvering af aktørerne i interventionens mål 41

Proceskonsultationens grundelementer - en systemmobiliserende læreproces 1. Telefonkontakt -multivers repræsenteret ved univers -hvad er

Proceskonsultationens grundelementer - en systemmobiliserende læreproces 1. Telefonkontakt -multivers repræsenteret ved univers -hvad er forandringsønske og kontekst? -aftale afklaringsmøde med repræsentanter eller kun med rekvirent? 2. Afklaringsmøde -hvad er forandringsønske og kontekst? -udbrede multiverset - Hvordan ser den ønskede effekt ud? -samskabe løsningen, evt. ny løsning 3. Programforslag udsendes til alle deltagerne -meningen ekspliciteres? -deres respons? -behovstjeck -opbakning? 5. Forløbet gennemføres -aktivt brug af kontrakten -forstyrrelser -at skabe fremtiden 4. Endeligt program udsendes (den mentale kontrakt) 6. Opfølgning -sikre omsætning og stabilisering Organisatorisk læring Proces med behovstjeck og involvering af aktørerne i interventionens mål 42

Telefonkontakten 1. Telefonkontakten: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem? , hvilket fokus? Hvilke sagsrettede og

Telefonkontakten 1. Telefonkontakten: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem? , hvilket fokus? Hvilke sagsrettede og konsulentrettede behov har de? Budsrunde/salgsmøde/anbefalet/tvunget m. m. ? Hvem skal repræsenteres til formødet? ) 2. WWW-orientering/korridorsnak 3. Fremsende forslag til dagsorden pr. mail og få suppleringerne retur Hej XX Hej Thorkil Lige til min forberedelse - Hvad er de vigtigste ting vi skal nå omkring på fredag? For mit vedkommende har jeg brug for at blive orienteret om jeres organisation, hvilke strategiske mål udbyttet af dette kursus skal understøtte og så vil jeg gerne have en fornemmelse af kursisternes kommunikative niveau og deres typiske, vigtigste behov, så vi kan udvælge de teknikker og tilgange som bedst vil kunne bruges her. Endvidere lidt om deres læringsstil og lyst/evne til at sidde på skolebænken. Du har kort berørt begge I vores tidligere samtale. Og så synes jeg vi kunne diskutere hvordan vi bedst hjælper dem til at bringe redskaberne ind I deres hverdag. Det bliver os to? Mvh Thorkil Udover de punkter, som du nævner, så har jeg et behov for at høre mere om jeres måde at arbejde på/jeres didaktiske tilgang og om jeres erfaringer fra tilsvarende opgaver. Men du skal selvfølgelig også klædes ordentligt på omkring vores organisation og den hverdag vores kursister typisk befinder sig i. Så en grov dagsorden kunne se sådan ud: XX's organisation i Danmark - herunder udfordringer i forhandlerledet Kursistprofil - herunder kompetenceniveau, læringsstil og hverdag Kritiske succesfaktorer - før, under og efter kurset Attractor's tilgang og erfaring Og ja, der kommer ikke andre Bedste hilsen xxx Organisatorisk læring 43

Afklaringsmødets fokuspunkter - en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde 1. Relationsopbygning (et

Afklaringsmødets fokuspunkter - en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde 1. Relationsopbygning (et tillidsfuldt professionelt forhold) 2. Kontekst og forandringsønske 3. De ønskede resultater 4. Interventionen Organisatorisk læring 44

Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka. . . ) Relationsopbygning Interventi Forandringsønske og kontekst Resultater

Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka. . . ) Relationsopbygning Interventi Forandringsønske og kontekst Resultater onen Organisatorisk læring 45

Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning 1. Relations-opbygning - Indledende smalltalk (NB: Vest. Jylland vs andre)

Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning 1. Relations-opbygning - Indledende smalltalk (NB: Vest. Jylland vs andre) - Den kierkegaardske ydmyghed (spørg til og forstå deres situation før du foreslår løsninger) - Den Langske anerkendende tilgang (anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m. m. ) - Den Luhmanske tillid (vær gennemsigtig fagligt, fortæl og vis dig selv fagligt) Organisatorisk læring 46

Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”) "At man, når det i sandhed skal lykkes en

Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”) "At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der". Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere, end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Hvis jeg ikke gør det, så hjælper min mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og herved forstå, at det at hjælpe ikke er det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstå, hvad den anden forstår. Tag et menneske i lidenskab, lad det være så, at han virkeligheden har uret. Dersom du ikke kan begynde således med ham, at det ser ud, som var det ham, der skulle belære dig, og dersom du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et ord af dig, med tilfredsstillelse finder i dig en velvillig og opmærksom tilhører. Kan du ikke det, så kan du heller ikke hjælpe ham « Organisatorisk læring 47

Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka. . . ) Visuelle stilladser Fora ndrings ønske og

Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka. . . ) Visuelle stilladser Fora ndrings ønske og kontekst Interventi Resultater onen Organisatorisk læring 48

Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske. Konteksten - Kerneydelser? - Historik? - Organisationsdiagram - interessenter,

Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske. Konteksten - Kerneydelser? - Historik? - Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder? - Virksomhedsplan/årsplan/strategi? - Dette projekt - andre projekter? Timing? Forandringsønske - Hvad vil I hver især pege på? - Hvordan er behovet blevet til? ? NB: Procesmæssig udfordring ved skift fra relationsopbygning til resten af Organisatorisk læring afklaringsmødet - lav kontrakt! 49

Afklaringsmødet 3 - Resultatet Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtid Arbejd med

Afklaringsmødet 3 - Resultatet Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtid Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål i en multiversoptik. - Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvordan understøtter det de strategiske målsætninger? - Hvis dette uddannelsesforløb har skabt nogle rigtig gode resultater, hvad er det så jeres ledere kan? Hvilke organisatoriske effekter giver det? Beskriv det! -Hvis vi er lykkedes godt (med at teamorganisere direktionssekretariatet), hvordan fungerer jeres hverdag og samarbejde så? Hvilke typer opgaver løses bedre? Hvem har gavn af det? Organisatorisk læring 50

Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen Grundspørgsmålet: -Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende

Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen Grundspørgsmålet: -Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende forslag om interventionen? Eller skal man drøfte interventionen med kunden på mødet? Når interventionen drøftes på mødet - konsulenten mere i karakter som ekspert Organisatorisk læring 51

Case - forandringsledelse i praksis 4. • Følgende processtrategi laves: Grundantagelser: - Lederne som

Case - forandringsledelse i praksis 4. • Følgende processtrategi laves: Grundantagelser: - Lederne som forandringsledere (undervises i forandringsledelsesmodel og tænkning, forløbet Struktureres indledningsvist efter modellen) - med fokus på at frembringe mål og mening, ejerskab/involvering, sikkerhed og selvfølelse (bygger videre på en toppræstation) - forandre indefra (dog med stadig blik for kontekstændringer) I) Diskutere mål og mening. Frembringe beslutning - ledergruppen afklarer over 2 møder med diverse uformel medarbejderinvolvering følgende omkring mål og formål. Sendes ud til medarbejderne skriftligt før det årlige statusmøde med regnsskabsfremlæggelse: Ledergruppens forløbige statement om mål Efter 9 år er X blevet en sund forretning med rekordhøj trafik og positiv økonomi. Vi ønsker i ledergruppen at geare organisationen til den fortsatte ekspansive vækst, som både vi og vores omverden forventer. Den proces vi ønsker at sætte i gang skal give organisationen et kærligt spark fremad, så vi står godt rustet til de forandringer som kommer. Organisatorisk læring 52

Case - forandringsledelse i praksis 5. • Vi er i en branche præget af

Case - forandringsledelse i praksis 5. • Vi er i en branche præget af vækst, men yderligere vækst i vores organisation kan kun komme indefra via fortsat fokus på kvalitet i den redaktionelle og kommercielle produktion. Det kræver at vores kompetence og professionalisme som individer, faggrupper og organisation understøttes og udvikles: · På det personlige niveau er målet indsigt i selvledelse, synliggørelse af muligheder og uddelegering af ansvar for at motivere til faglig og personlig udvikling og ”løfte overlæggeren”. Dette indebærer udvikling af en mere uddelegerende ledelsesstil. · På gruppeniveau er målet, at forbedre samarbejdet i faggrupperne, øge udviklingspotentialet og udnytte mulighederne. Vi skal understøtte de positive takter, der allerede er i grupperne. Organisatorisk læring 53

Case - forandringsledelse i praksis 5 videre. • · Organisatorisk er målet fortsat vækst

Case - forandringsledelse i praksis 5 videre. • · Organisatorisk er målet fortsat vækst for at øge indtjeningen. Her tænkes ikke kun på kvantitative målsætninger, men også at vi vokser kvalitativt som en dygtigt samarbejdende og velstruktureret enhed præget af arbejdsglæde. Herfra: diskussionsmøder i grupperne, der skal indkredse konkrete korte projekter, frem imod et seminar ”Fremtidens X”. Efterfølgende vil resultaterne af seminarets arbejde med den nye ledelsesform, selvledelse, aftaler om strukturer og procedurer og roller og fremtidig strategi blive omsat i arbejdsgrupper, der skal levere. Organisatorisk læring 54

Case - forandringsledelse i praksis 6. • I, II) Diskutere mål og mening/ Gøre

Case - forandringsledelse i praksis 6. • I, II) Diskutere mål og mening/ Gøre det nødvendigt 16. februar: Fællesmøde: Regnskab 2004/Budget 2005, Xs fremtid - vilkår og muligheder. Første halvdel af mødet fremlægger regnskab 04, budget 05 og introducerer organisationsudviklingsprojektet. den sidste halvdel af tiden er sat at til diskussioner og snak om mening, forståelse og mål 17. – 25. februar: 2 møder med arbejde/diskussion i de tre grupper med deres ledere (fokus på ejerskab, anerkendelse af kompetencer, deres ideer og forståelse) Journalisterne opretter tillige et debatforum for redaktionsgruppen, hvor de udveksler ideer, tanker osv. i forbindelse med processen. Det bliver brugt flittigt, mest til meget konkret ideer. 2. marts: Afrapportering til Thorkil om processen i de tre grupper. 7. marts: Forberedelsesmøde til forandringsseminar i ledergruppen. Organisatorisk læring 55

Case - forandringsledelse i praksis 7. • III-IV) Forberede/gennemføre 11. og 12. marts: Seminar

Case - forandringsledelse i praksis 7. • III-IV) Forberede/gennemføre 11. og 12. marts: Seminar om fremtidens X Internet På seminaret gennemarbejdes: -hvad der fungerer godt og mindre godt i virksomheden - fremtidsbillede/fremtidsvision - den nye ledelsesrolle og selvledelse – og et konkret lille projekt for hver mere selvledelse - arbejdsgrupper laver oplæg til aftaler om strukturer og procedurer. Hver af grupperne laver målsætninger og strategi for næste års arbejde (sælgerne xxmillioner omsætning, journalistgruppen: specialisering, ny struktur, ændret vagtplan, forsideansvarlig, aftale om udvikling af dem som gruppe) m. m. Alle omsættes i arbejdsgrupper med planlagt opfølgning IV- V) Gennemføre -Følge op Efterfølgende coaching på ledernes roller som forandringsledere af projekterne: – opfølgning på aftaler og arbejdsgrupper til afdelingsmøder, - diverse konsulentopfølgning på ny lederrolle, ledergruppearbejde. . Organisatorisk læring 56

Case - forandringsledelse i praksis 8. Efter: • . q TV 2 -salg troet

Case - forandringsledelse i praksis 8. Efter: • . q TV 2 -salg troet ”hjemme” - X. dk sender strategioplæg til koncernledelsen om at etablere et tværgående X koncern Digitale medier, hvor salg og udvikling/drift af hele det digitale medieområde i huset. q Afvises efter en række forhandlinger. q TV 2 -salg stand by q X. dk sender strategioplæg til koncernledelsen: 3 nye store forretningsområder godkendes og (10. 01. 06) sættes i søen af X. dk q Flytning Et ”Korstog ind i det gamle bladhus” (laver alle væsentlige projekter, skriver stort set ledelsens beretninger til bestyrelsen. . . ) q X. Dk bliver til ”X nye medier”. q Budgetforventinger: ”X nye medier” leverer halvdelen af overskuddet i koncernen i 2009 Organisatorisk læring 57

Empirisk forskning i forandringer Forskning: 1/2 -2/3 indfrier ikke målene (ex Noria & Beer

Empirisk forskning i forandringer Forskning: 1/2 -2/3 indfrier ikke målene (ex Noria & Beer (2000)) Erfaringer: - Forandringer er meget mere komplekse end på tegnebrættet. - den menneskelige faktor er en joker (aktiv / passiv modstand. . . ) Organisatorisk læring

Harvardprojekt (Nohria & Beer (2000): Breaking the code of change)) 50 eksperter i 3

Harvardprojekt (Nohria & Beer (2000): Breaking the code of change)) 50 eksperter i 3 døgn: - Hvad skal der til for at knække forandringens kode? Forskere, CEO´s og førende changekonsulenter: Senge, Weick, Galbraigth, Argyris, M. Jensen, Lawler, Dunphy, Schaffer mf. - Hvad skal være formål og fokus forandringer? - Hvordan skal vi initiere og styre forandringer? - Hvordan skal vi planlægge? - Hvordan skal vi motivere? - Hvordan skal vi bruge eksterne konsulenter? - Skal vi drive forandringer procesdrevnet eller på basis af ekspertviden? Organisatorisk læring

E & O tilgange til planlagte ændringer (Beer & Nohria, 2005) Teori E Teori

E & O tilgange til planlagte ændringer (Beer & Nohria, 2005) Teori E Teori O Styring og ledelse Maximere økonomisk værdi Top-down ledelse Fokus Struktur & systemer Udvikle organisationens evner Deltagelse og involvering Kultur og kompetencer Helhedsløsning, program Udvikles undervejs Centrale Store konsulenthuse med store koncepter Kommer bagefter Små konsulenthuse participation Videns-drevet Proces-drevet Formål Tilgang og plan Økonomiske incentiver Involverede konsulenter Basis Udfordring: at udvikle et nyt paradigme som sammenfatter og overskrider teori E og O

Et nyt paradigme som forener og transcenderer teori E og O (Beer & Nohria,

Et nyt paradigme som forener og transcenderer teori E og O (Beer & Nohria, Breaking the code of change 2005) Dimensioner i forandringen Fokus og mål Ledelse og styring Fokus Planlægning Belønningssystemer Konsulenter Theory EO • Integrer mål for profitabilitet og organisatorisk kompetence • Sæt retningen og planlæg rammer og faser i projektet fra toppen og engager folk fra bunden • Samtidigt fokus på ”soft and hard” • Planlæg i stor skala og arbejd efter læring • Økonomiske belønning tænkes sammen med mening, symbolsk belønning mm • Er en ekspertressource som skal ”empower” medarbejderne

Dimensioner i forandringen High impact change Fokus og mål Integrer mål for profitabilitet/organisatorisk effekt

Dimensioner i forandringen High impact change Fokus og mål Integrer mål for profitabilitet/organisatorisk effekt og organisatorisk kompetence Ledelse og styring Sæt retningen og planlæg rammer og faser i projektet fra toppen og engager folk fra bunden – Lærende partnerskaber og Rapid cycle princip Fokus Samtidigt fokus på ”soft and hard” Planlægning Planlæg i stor skala og arbejd efter læring - – Lærende partnerskaber og Rapid cycle princip Belønningssystemer Økonomiske belønning tænkes sammen med mening, symbolsk belønning mm Konsulenter Er en ekspertressource som skal ”empower” medarbejderne - Lærende partnerskaber

Forandringer- det store billede - Hayes (2002): The theory and practise of change management

Forandringer- det store billede - Hayes (2002): The theory and practise of change management • Hvornår kommer konsulenten ind i billedet? • Hvem har defineret ”problemet”? • Og hvordan er det blevet defineret? Ydre/indre ændring, problemer, muligheder, inspiration Genkendelse af behov for ændring – giver mening iblandt nogle personer i organisatione n Diagnosticering af forandrings-behov Planlægning (analyse af status – identifikation af årsager/løsninger/ ønsker om fremtidig Organisatorisk status) ”Beslutning” Implement ering/ Evaluering udvikling læring 63

High Impact Change - udvalgte potentielle ”fælder” • Projektet defineres og besluttes topdown Ydre

High Impact Change - udvalgte potentielle ”fælder” • Projektet defineres og besluttes topdown Ydre ændring, problemer, muligheder, inspiration Genkendelse af behov for ændring • Projektmål defineres som konsulentleverance • Projektet defineres og besluttes vha lineær tænkning Diagnosticering af behov og mål og beslutning • Projektet detailplanlægges som et stort strategisk flerårigt projekt • Projektet planlægges topdown Planlægning Organisatorisk læring • Projektet køres teknisk - rationelt uden arbejde med det lærende kommunikerende arbejdsfællesskab Impleme ntering • Fravær af evaluering undervejs og til slut (manglende læring, manglende identitets-mæssig sensemaking og institutionalisering) Evaluering