Prinsip dan Hukum Berpikir Sistem Triono Soendoro Session

Prinsip dan Hukum Berpikir Sistem Triono Soendoro

Session I Interaksi Sistem

Tujuan Berpikir Sistem • untuk menstimulasi cara melihat, berpikir, dan wawasan. • kita tidak ingin hanya melihat dan memahami, • tetapi bertindak dan menghasilkan yang lebih baik. • dunia yang kita atasi ibarat gunung es. . . • banyak tersembunyi dibawah permukaan.

Contoh: Struktur Eksternal • merupakan observasi struktural “Sistem kompensasi menyebabkan supir menjadi berorientasi jangka pendek” atau • “Jalan raya yang landai atau keluar menyebabkan pengemudi membuat banyak jalur yang berubah. ” • Adalah bermanfaat membedakan struktur internal (hubungan kausal yang melibatkan model mental) dari struktur eksternal (hubungan kausal lain).

Kesulitan Berpikir Sistem • Struktur adalah jaringan hubungan dari setiap bagian, karena itu, observasi struktural harus mencakup hubungan kausal. • Itulah sebabnya, sulit untuk melihat struktur • Solusinya: kembali ke diagram gunung es itu sendiri • Bukan hanya menamakan, atau menyebut faktor-faktor, kekuatan, atau unsur-unsur dari sistem tersebut.

Wawasan Berpikir Sistem • Struktur internal (hubungan kausal yang melibatkan model mental): • Memperhatikan tidak hanya model mental, tetapi juga hubungan sebab akibat sebab, dstnya. • Suatu model mental merupakan suatu peristiwa, tingkat pola/kecenderungan. • Karena masyarakat memikirkan cara ini, perilaku cenderung menjadi cara tersebut. ”

Mengapa Kita Buta Sistem?

Karena Sistem itu kompleks 1. Sistem secara statis sangat detail 2. Namun yang lebih penting, sistem secara dinamis juga kompleks

Sekolah (Sistem Sekolah) Gudosin Ortum Kelas Murid Komunitas (seputar rumah murid) Lingkungan Luar Komunitas (beyond the community)

School (or school system) Dewan Sekolah Direktur (Kep Sek) Administrative & staff pendukung Gudosin lain (Profesi) Gudosin Ortum Kelas Murid lain, teman Dan kerabat Komunitas (seputar rumah murid)) Dunia Luar (beyond the community)

Ideologues and influencers Publishers, universities, creators, scientists, and Pemerintah (Lokal, other ‘suppliers of knowledge’ Pusat) Media lokal (termasuk talk shows) Dewan Sekolah Keluarga & Jaringan keluarga Swasta (employing parents and students) School (or school system) Direktur (Kep Sek) Lembaga Komunitas (RS, Mesdjid, Pesantren, NGO Pekerja Sosial) Administrative & staf pendukung Gudosin lain (& profesi) Gudosin Ortum Administrator lain Kelas Murid lain, Kawan murid Komunitas (seputar rumah lingkungan murid) Media internasional, sumber baru pemasok knowledge, Dunia luar news, internet, and potensi interaksi belajar diluar (beyond the community) kelas formal

Session II Prinsip dan Dimensi Berpikir Sistem?

Basic Assumptions: Drivers for change How the game is evolving Basis for competition Systems Dimensions Systems Principles Defining problems & opportunities: Power Beauty System Analysis Obstruction Analysis Openness Purposefulness System Dynamics Wealth Knowledge Multi. Dimensionality Designing a Solution (Idealized Design) Values Emergent Property Counter. Intuitiveness Levels of Output: Redesigning the business Redesigning the operations Redesigning the product Interactive System

Opennes: Bagaimana Memahami? • Perilaku living systems hanya bisa dipahami dalam konteks interaksinya dan relasional dengan lingkungan dimana ia berada. • Misalnya, kajian-kajian tentang hakekat manusia, seperti kebebasan, nafsu kekuasaan, kerinduan akan kebahagiaan, dll • Tidak akan bisa dipahami dengan baik bila dipelajari secara isolatif, yang terlepas dari konteks sosio-kulturnya. • Segala sesuatu tergantung dan terkait dengan sesuatu yang lain.

Diluar Pemahaman Kitakah? • • • Lahir definisi operasional konsep sistem: medium (lingkungan), dan boundary (batas) sistem; elemen yang dapat dikontrol dan tidak. Medium (lingkungan) terdiri dari variabel-variabel, yang sekalipun mempengaruhi perilaku/kinerja sistem, tidak bisa kita kontrol. Boundary (batas) sistem adalah konstruksi subyektif yang dibuat/didefinisikan berdasarkan kepentingan, kemampuan, dan atau otoritas dari pelaku yang terlibat—konstruksi subyektif atas dasar kepentingan

Contoh • Variable yg bisa dipengaruhi membentuk “transaksi lingkungan” (dalam ranah pengaruh/sphere of influence). Diluar kontrol kita • Misalnya: stakeholders penting sistem sosial: pelanggan, supplier, pemilik, dan ironisnya para anggota dari sistem. • Anak: control atau uncontrol? —dilakukan bersama • Fungsi kita: co-producer, individu saling mempengaruhi • Jadi: anggota institusi HANYA sphere of influence managemen • Memanage sistem berarti memanage lingkungan transaksionalnya • Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi variable yang berada diluar kontrol kita.

Purposefulness: 2 W plus H • Untuk mempengaruhi individu dalam lingkungan transaksional, harus dimengerti kenapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan. • Konsep memahami (understanding) berbeda dengan informasi dan pengetahuan. • Informasi berhubungan dengan pertanyaan apa; • Pengetahuan dengan pertanyaan bagaimana; • Memahami dengan pertanyaan kenapa.

Hierarchy of Influence (Jenjang Pengaruh) Understanding (Mengapa? ) U Knowledge (bagaimana? ) K Information (apa? ) I Tujuan & Pilihan

Purposefulness Dimensions of Decisions Rational Emotional Cultural The world is not run by those who are right; it is run by those who can convince others they are right.

Dimensi Keputusan • Pilihan: hasil interaksi 3 dimensi (R, E, Kultur)” • Pilihan “R”: wilayah self interest—refleksi pengambil keputusan (tidak selalu “wisdom) • Wisdom: berkaitan dg etika—melihat konsekwensi perbuatan dlm konteks kolektivitas • “E”: gembira, gairah, menarik, menantang—nilai intrinsik (tennis) • “R”: menghindari resiko; “E”: tidak—melekat dlm keputusan—penuh tantangan dan gairah

Budaya • Nilai-nilai serta perilaku yang sama-sama dijunjung, mengikat komunitas bersama • Aturan permainan; makna tersembunyi dibalik kata-kata tertulis dalam buku aturan yang memastikan persatuan • Tradisional: adat-istiadat serta nilai-nilai unik suatu bangsa. • Organisasi: dipupuk, dipahami, dikelola.

Kultur: Penggerak Sistem Sosial • Berkaitan dg norma etika kehidupan kolektif • Tujuan/Goal sistem: berjuang mencapai dan mempertahankan nilai-nilai • Karena nilai ADA dalam kultur, org tidak menyadari bahwa ia punya “PILIHAN” lain. • Default value—tertanam tanpa disadari— dianggap realitas (kronis) kecuali dg kesadaran mengadakan pengujian

Sistem • Sebuah sistem mempunyai karakteristik di luar dan lebih dari karakteristik bagian yang membentuknya • Hal ini disebut sebagai karakteristik kebaruan/ emergent

Emergent Properties Type I Property + + Type II Property + Independent Variables Interdependent Variables (e. g. , weight) (e. g. , success) All-Star team is not necessarily the best team in the league

Perubahan Pendekatan • Pendekatan Analitik Y X 2 X 1 X 3 Y = F (x 1, x 2, x 3) • Pendekatan sistem Y X 1 X 2 X 3

Apa Perubahan Itu? l l Sebagai manusia—berbahasa—mampu memahami sesuatu—tentang keadaan yang punya makna. Berlaku pada semua hubungan dengan sesama, medium, dan dunia. Kita dan dunia selalu berubah; sadarkah bila yang kita rencanakan >> akan gagal? Mengapa? Ranah kita jauh lebih luas dari pemahaman kita sebagai manusia

Menyikapi Perubahan (Gagal) l l l Terbuka terhadap kegagalan; belajar, lihatlah sebagai suatu kesempatan. Gagal: punya kesempatan berpikir kembali. Gagal: konsep yang hanya berkaitan dengan keinginan kita sebagai manusia, sementara sistem selalu beroperasi dengan koherensinya. Sistem itu sendiri tidak merasakan kegagalan. Bertindaklah rendah hati, teruskan rencana, hindarkan merusak biosfer—no robosfer.

Apa yang dapat anda lakukan selama proses belajar ini? 1. Berusahalah secara aktif terlibat dalam setiap sesi. 2. Buka pikiran dan pupuklah keinginan mendalam untuk belajar 3. Rasakan terjadinya benturan pikiran dan rasa tidak nyaman ketika pengetahuan lama berbenturan dengan yang baru.

Mendalami berpikir sistem Hukum Perilaku Sistem

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 1. Masalah hari ini datang dari solusi yang lalu – – – Antibiotika yang menyembuhkan penyakit kemudian menimbulkan kuman yang resisten Penggunaan amano untuk menyelesaikan masalah sering terlambat datangnya karyawan, menimbulkan kartu amano “aspal” (kartu terisi orangnya tidak ada) Membuat masyarakat sadar hukum, akan meningkatkan kasus penuntutan hukum

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 2. Semakin keras anda menekan, semakin keras sistem menekan anda kembali – Menghapus korupsi di Indonesia Perangai normal sebuah sistem yang melawan setiap usaha perubahan. Yang perlu dilakukan adalah cari pengungkit yang tepat. Lihat hukum kedelapan

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 3. Sistem membaik sebelum memburuk – Kesuksesan pilot proyek sebelum gagal Cermin hukum ini adalah: Sistem memburuk sebelum membaik. Yang perlu adalah proaktif. Contoh desentralisasi.

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 4. Penyelesaian yang mudah biasanya memunculkan masalah kembali – Menutup lokasisasi pelacuran

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 5. Obatnya bisa lebih buruk dari penyakitnya – – Program JPS, yang membuat sebagian orang menjadi makin tergantung Menyekolahkan karyawan daerah ke Jakarta, setelah selesai tidak kembali

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 6. Lebih cepat berarti lebih lambat – – Keinginan membersihkan KKN di pemerintahan yang tergesa-gesa dan tidak sistemis Menetapkan visi tanpa mengikut sertakan karyawan dalam prosesnya Promosi yang berlebihan tanpa disertai dengan perbaikan kualitas pelayanan yang memadai Menggunakan peralatan yang sama untuk beberapa pasien. Penanganan cepat namun infeksi meningkat

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 7. Sebab dan akibat tidak berhubungan erat dalam artian waktu dan ruang – – Dampak krisis ekonomi mengakibatkan terjadinya lost-of-generation yang akan tampak pada beberapa dekade kemudian Pelayanan yang kurang informatif akan menurunkan revenue karena pasien yang pergi ke tempat lain Insight: pay forward principles

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 8. Perubahan kecil bisa mendapatkan hasil besar- tetapi wilayah dengan daya ungkit terbesar paling sering terlupakan – Kemudi kecil yang membelokkan kapal tanker atau pesawat terbang

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 9. Anda bisa mempunyai kue dan memakannya-tetapi tidak sekaligus – – – Jika anda bersabar, beberapa tujuan bisa diraih Anda bisa meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya, tetapi harus dilihatnya dalam waktu yang agak lama Meningkatkan kemampuan karyawan dengan menyekolahkan lebih lanjut. Kemampuan naik tetapi perlu waktu

Hukum Disiplin Kelima Senge, Chapter 4 10. Membelah gajah tidak menghasilkan dua gajah kecil • Pemekaran daerah belum tentu menghasilkan kabupaten-kabupaten yang siap dalam era desentralisasi

Ada gadis memegang kucing di pangkuannya duduk di kursi

Ulangi cerita itu Dengan anak ini Dan rumah ini

Hukum Terakhir Senge, Chapter 4 11. There is no Blame !! – – – Jika kita berpikir sistem, maka tidak ada orang luar Anda dan masalah anda adalah bagian dari sistem itu Peter Senge, The Fifth Discipline, p. 67

RDS • Bagilah peserta diskusi menjadi 4 kelompok • Diskusikan contoh di RS yang menurut anda merefleksikan hukum sistem • presentasikan

Where we go from here

RDS: bagaimana berubah?

RDS: berubah untuk keinginan siapa?

Siklus perubahan • Structure influences behavior. Structure provides the basis for feedback and as such the path of least resistance. • Energy flowing through a system tends to organize it. The initial energy flow, and the associated feedback, follows the path of least resistance defined by the structure, and attempts to create a path of even lesser resistance. • Behavior influences structure. This is simply a restatement of "Energy flowing through a system tends to organize it. " • . "

Intervensi sistem • Hukum ke 8: Perubahan kecil bisa mendapatkan hasil besar- tetapi wilayah dengan daya ungkit terbesar paling sering terlupakan • Titik itu adalah merupakan System Constraint (ltheory of Constraint) • Untuk mengetahui titik ungkit, kita harus mengetahui sistem. Titik ungkit tidak akan terlihat kecuali kita menguasai sistemnya • Dalam organisasi manusia, titik ungkit yang terbaik diserang adalah mental model yang mendukung sistem itu

Titik ungkit umumnya mental model • Mengubah sistem yang efisien adalah mengubah mental model yang mendukung sistem sekarang berjalan (status quo) • Mengubah mental model sering kali memerlukan non material resources

Ketiga: tidak ada orang luar • • • Jika kita berpikir sistem, maka tidak ada orang luar Anda dan masalah anda adalah bagian dari sistem itu Mulai dari diri sendiri (Peter Senge, The Fifth Discipline, p. 67)

3 M Aa’ Gym