Primjer Centralne banke Bosne i Hercegovine za upravljanje

Primjer Centralne banke Bosne i Hercegovine za upravljanje krizom dr. Senad Softić guverner Centralna banka Bosne i Hercegovine Amsterdam, 16. veljače 2018.

Centralna banka Bosne i Hercegovine (CBBi. H) n Model monetarne politike CBBi. H je aranžman currency board uz obveznu pričuvu kao jedini instrument monetarne politike. n Zbog dosljedne primjene monetarne politike i stabilnosti koju je ona donijela, CBBi. H ima veliko povjerenje javnosti i dobru reputaciju. n U razdoblju krize: n strateška komunikacija je bila naš dodatni instrument monetarne politike, i n naša reputacija je bila najvažniji stup naše stabilnosti. 2

Što se događalo tijekom krize 2008. godine n U slučaju Bosne i Hercegovine, nakon što je kriza počela, bilo je potrebno izvjesno vrijeme da kriza dođe do naše zemlje i izazove neku reakciju. n Nije privukla mnogo pozornosti u medijima - uglavnom u stručnim raspravama. n Pozornost javnosti je naglo porasla nakon propasti Lehman Brothers. n Kulminirala je početkom listopada kada su počeli problemi s europskim bankama. n Postojao je strah da su banke majke nekih komercijalnih banaka u Bosni i Hercegovini imale investicije u financijskoj imovini koja je propala i da će im možda biti potrebna pomoć. 3

Kulminacija krize n Nervoza je kulminirala 9. i 10. listopada. Dovela je do gužvi građana na šalterima banaka. n Povjerenje građana u banke je počelo da iščezava. Vijesti u medijima su uslijedile. n U Bosni i Hercegovini, 818 milijuna KM štednih depozita je povučeno, ili 6% ukupne štednje tijekom prvog vala krize. n Centralna banka Bosne i Hercegovine je inicirala plan upravljanja krizom koji se sastojao od niza mjera iz svoje nadležnosti, uključujući i ozbiljnu komunikaciju u krizi. 4

Prvi korak - mjere n CBBi. H je pomogla u osiguranju dovoljnih iznosa gotovine u EUR za slučaj da građani žele da konvertiraju svoje povučene štedne depozite. n Stope obvezne pričuve su smanjene tri puta da bi se osigurala likvidnost u sustavu. n CBBi. H je donijela odluku da sve nove kreditne linije komercijalnih banaka od stranih banaka ne ulaze u osnovicu za obračun obvezne pričuve. n Posljedna mjera se odnosi na uvođenje diferencirane stope obvezne pričuve na depozite komercijalnih banaka. 5

Drugi korak – komunikacija u krizi n Sastanci s predstavnicima financijskog sektora radi koordinacije aktivnosti. n U komunikacijskoj strategiji naglašena je stabilnost sustava – zbog negativnih iskustava iz prošlosti. Poruka je bila jednostavna i jasna: „Naš bankarski sustav je likvidan, a domaće banke nemaju probleme". n Nažalost, u tom trenutku je izostala reakcija predstavnika vlade i komercijalnih banaka. 6

CBBi. H je preuzela vodstvo (1) n Prvi zvaničnik koji se obratio javnosti je bio guverner; n 12 priopćenja za javnost objavljena su u kratkom vremenskom razdoblju; n Komunikacija s preko 30 novinskih agencija; n Osiguran 24 -satni svakodnevni pristup Službi za odnose s javnošću; n 248 izvješća o krizi tijekom mjeseca listopada u bh. medijima; n 92 u studenom – broj je smanjen nakon proaktivnog rada s medijima; n Kriza je bila pod kontrolom, a komunikacijska strategija je imala učinak smirivanja javnosti. n To ne bi bilo moguće da najavljene aktivnosti i obećane mjere nisu 7 implementirane.

CBBi. H je preuzela vodstvo (2) n Priopćenja su objavljivana preko 17 različitih medija. Dnevni udio vijesti (78% vijesti u dnevnim medijima); n Guverner i viceguverneri – preko 20 pojavljivanja u javnosti i prezentacija (pored medija) u kratkom vremenu za različite zainteresirane strane; n Nakon prvog vala, bilo je vrijeme da se razgovara sa svim zainteresiranim stranama i da se vidi njihova reakcija. n Komercijalne banke su također bile uključene u proces garantiranja štednje i ponude da se obnove ugovori o oročenju depozita; n Rezultat – depoziti su počeli da se vraćaju u banke. 8

Posljedice krize n Kratkoročno smanjenje ukupnih depozita – depoziti su bili manji za 1, 75% na kraju 2008. u usporedbi s prethodnom godinom. Sljedeće godine, depoziti su povećani za 1, 82%, ili 3, 61% godinu dana kasnije; n Promjena korporativnih komunikacijskih strategija u komercijalnim bankama – osim odjeljenja za marketing, danas većina banaka ima odjeljenja za odnose s javnošću i izravne veze s klijentima; n Dobra organizacija i funkcioniranje Službe za odnose s javnošću CBBi. H, s jedne strane, i stvaranje dobrih odnosa s medijima, s druge strane, je imalo ključnu ulogu u prevazilaženju krize. 9

Naučene lekcije n Imati strategiju komuniciranja u slučaju krize je obveza. U komunikaciji tijekom krize, najvažniji i najoskudniji resurs je vrijeme; n CBBi. H je imala detaljan plan komunikacije u krizi; n Kvaliteta odnosa je od suštinskog značaja – kontakti s medijima se izgrađuju „u dobra vremena“; n Kriza je također i prilika – Služba za odnose s javnošću CBBi. H je osiguravala pravodobne informacije i odgovarala na zahtjeve medija pravodobno, time stvarajući kvalitetne odnose s medijima. 10

Budući koraci n I dalje ćemo usmjeravati naše napore na: n transparentnu i pravodobnu proaktivnu komunikaciju, n izgrađivanje odnosa s različitim zainteresiranim stranama, n poboljšanje edukacije različitih ciljnih grupa radi boljeg razumijevanja uloge CBBi. H. n To je najbolji način za postizanje naših ciljeva i čuvanje naše reputacije i povjerenja koje imamo u generalnoj javnosti u zemlji. n Pozitivan odgovor CBBi. H na mjere i kvalitetnu komunikaciju je ojačao njenu poziciju najznačajnije institucije u financijskom sektoru Bi. H i „sidra stabilnosti u zemlji“. 11

Hvala na pozornosti! www. cbbh. ba 12