Praktijk HOOFDSTUK Leveranciersbeoordeling en ontwikkeling kostenbenadering en technieken

Praktijk HOOFDSTUK Leveranciersbeoordeling en –ontwikkeling: kostenbenadering en technieken 15 Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 15

Programma § § § Hoe komt de inkoopprijs tot stand? Methoden van prijsstelling De leercurve Beoordeling van leveranciers Leveranciersontwikkeling Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Hoe komt de inkoopprijs tot stand? § Inkoopprijs is het resultaat van: § Interne factoren: verandering in hoedanigheid waarin product op de markt wordt aangeboden. § Logistieke, technische of organisatorische aard § Seriegrootte, specificaties, materialen, productietechnologie, marketing kosten § Beïnvloed door externe factoren § Direct door verandering kostenstructuur § Indirect door verandering vraag en aanbod § Externe factoren: verandering in verkrijgbaarheid van product. § Economische, politieke, sociale en technologische invloeden Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Hoe komt de inkoopprijs tot stand? Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 15

Hoe komt de inkoopprijs tot stand? § Corey (1978): Prijzen komen in principe op drie manieren tot stand: § Op basis van de kostprijs (Cost-based pricing). De aanbiedingsprijs van de leverancier is een directe afgeleide van zijn kostprijs. § Op basis van de marktprijs (Market-based pricing). De prijs van het product komt op de markt tot stand en wordt veroorzaakt door marktomstandigheden (vraag, voorraadposities, economische factoren enz). § Op basis van concurrerende prijsstelling. De prijs wordt beïnvloed door marktfactoren en kostenfactoren. Deze situatie komt het meest voor. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Relatie prijsvorming en inkoopproductgroepen Wijze van prijsvorming Op kostenfactoren gebaseerd Inkoopproductgroep Op zowel markt- als kostenfactoren gebaseerd Nadruk op kostenfactoren 50/50 Grondstoffen █ Halffabrikaten Componenten: Standaard Niet-standaard Gereed product Nadruk op marktfactoren █ █ █ █ MRO █ █ █ Hulpstoffen █ █ █ █ █ Diensten Op marktfactoren gebaseerd Inkoop in Strategisch Perspectief █ Hoofdstuk 14

Methoden van prijsstelling § Factoren waarmee leveranciers rekening houden bij prijsstelling: § § § Verwachte vraag Aantal aanbieders in de markt Verwachte ontwikkeling van de kostprijs per product Het ordervolume van de afnemer Belang van de afnemer voor de leverancier De waarde van het product voor de afnemer Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Methoden van prijsstelling § We kunnen de volgende methoden van prijsstelling onderscheiden : § Mark-up pricing. Een vast percentage op de kostprijs zetten. § Target-return prijsstelling. Vooraf bepalen totale winstbijdrage per productgroep. Dit resulteert in een verschillend winstpercentage per productgroep. § Prijsstelling op basis van de door de koper gepercipieerde waarde. Baseer prijs niet op kostprijs maar op wat de markt kan dragen. § Prijsstelling gebaseerd op prijzen van de concurrentie § Prijsstelling op basis van open inschrijving. Gebaseerd op het verzoek van de opdrachtgever worden leveranciers uitgenodigd offerte te doen voor een bepaalde opdracht. Laagst biedende krijgt de opdracht. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Methoden van prijsstelling § Een bijzonder aspect in de prijsstelling van industriële producten is het kortingenbeleid dat wordt toegepast: § Betalingskorting. (bijv. 2% bij betaling binnen 10 dagen). § Kwantumkorting. Om grotere orders te stimuleren. § Bonusregeling. Gekoppeld aan de aantallen die bij een leverancier over een bepaalde periode worden afgenomen. § Korting op transport- en distributiekosten. Afhankelijk van te overburggen afstand. § Seizoenskorting. Toegepast om het capaciteitsgebruik te verbeteren in perioden waarin de verkoopt daalt. § Promotionele resp. actiekorting. Wordt gegeven om tijdelijk de verkoop van een product te stimuleren. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Methoden van prijsstelling § Met behulp van de volgende opsomming kan de inkoper inzicht krijgen in de kostprijsopbouw van de leverancier: § Materiaalkosten - uit te splitsen naar de belangrijkste bestanddelen. § Directe arbeidskosten - informatie kan worden verkregen door de collectieve arbeidsovereenkomsten per sector te raadplegen. § Aandeel vrachtkosten § Overige indirecte kosten - onderscheid maken tussen kosten van algemeen beheer en verkoopkosten. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

De leercurve § In de Amerikaanse vliegtuigindustrie ontdekte men dat de kostprijs per productgroep met een vast percentage daalde als de ervaring met deze productgroep (het totaal aantal geproduceerde eenheden van een type vliegtuig) toenam. De leereffecten zijn toe te schrijven aan: § Minder supervisie nodig naarmate men meer ervaring heeft met de productie. § Minder arbeid per eenheid nodig door betere efficiency als gevolg van stroomlijning van het proces. . § Vermindering van uitval en afkeur tijdens het productieproces. § Vergroting van seriegrootte (minder tijd nodig voor omstellen machines). § Betere productieapparatuur (na enige tijd). § Betere procesbeheersing. § Afname aantal constructiewijzigingen. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

De leercurve § Basisprincipe : § Elke keer als het aantal te produceren goederen verdubbelt, bedraagt het gemiddelde aantal uren benodigd voor de productie van dat artikel ongeveer x% van het oorspronkelijk benodigde aantal. Bijv. 80% leercurve. Aantal stuks geproduceerd Benodigd aantal uren per 1000 20 2000 16 4000 12. 8 8000 10. 24 16000 8. 2 Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

De leercurve § De leercurve wordt bij voorkeur toegepast: § Als het om producten-op-tekening gaat, gemaakt door een leverancier op specificatie van de klant. § Als het om grote bedragen gaat. § Als de inkoper geen concurrerende offertes kan vragen, omdat er bijvoorbeeld behoorlijk moet worden geïnvesteerd in mallen en specifiek productiegereedschap waardoor de inkoper is aangewezen op een bepaalde leverancier. § Als directe arbeidskosten een groot deel van de kostprijs beslaan. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Beoordeling van leveranciers § Naar mate leverancier belangrijker wordt past een objectieve beoordeling van prestaties. § Leveranciersbeoordeling kan op vier verschillende manieren plaatsvinden: § Productniveau. Gericht op het vaststellen en verbeteren van de productkwaliteit van de leverancier. § Procesniveau. Niet het product, maar het productieproces van de leverancier wordt nauwkeurig onderzocht. § Op het niveau van het systeem van kwaliteitsborging. De gehele kwaliteitsorganisatie van de leverancier is het onderwerp van onderzoek door de klant. § Op het niveau van het bedrijfssysteem. Niet alleen kwaliteitsaspecten maar ook financiële aspecten worden bekeken. Men wenst uitspraken te doen over de continuïteitskansen van de leverancier. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Beoordeling van leveranciers § Twee types beoordeling: § Subjectieve methoden als organisaties leveranciers beoordelen op basis van persoonlijke ervaringen § Objectieve methoden doen een poging de leveranciersprestatie te kwantificeren. § Technieken: § Spreadsheets. § Offertes systematisch vergelijken en beoordelen. Belangrijke criteria worden aan de ene kant van de matrix ingevuld en de offertes van de diverse leveranciers aan de andere kant. § Persoonlijke beoordeling. § Voor leveranciers met wie men nauwe relaties onderhoudt. Functionarissen die ervaring hebben met een leverancier brengen een ‘rapportcijfer’ uit met een overeengekomen checklist als basis. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Beoordeling van leveranciers § Technieken: § Vendorrating. § Alleen geschikt voor kwantitatieve gegevens. Aspecten prijs, kwaliteit, en leveringsbetrouwbaarheid per leverancier meten. § Leveranciersdoorlichting. § Leverancier wordt periodiek bezocht door een specialist van de klant. Onderzoeken van productieproces en de kwaliteitsorganisatie. § Target costing en kostenmodellen § Specialist van de kopende onderneming maakt een inschatting, op basis van de productietechnologie, van de productkosten. Dit kan leiden tot ‘should cost’ discussies met de leverancier. Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Kenmerken van leveranciersbeoordelingsmethoden Aspect Leveranciersdoorlichting Vendorrating Oriëntatie Gericht op de toekomst Gebaseerd op historische gegevens Toepassing Nieuwe en huidige leveranciers Huidige leveranciers Karakter Overwegend kwalitatief Overwegend kwantitatief Scope Breed, veel aspecten Beperkt, weinig aspecten Werk Tijdrovend Standaardgegevens Dataprocessing Subjectief, handmatig Feitelijk, computerondersteund Relatie met leveranciers Medewerking vereist Gebaseerd op interne administratieve gegevens Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 14

Financiële leveranciersbeoordeling § Op basis van jaarrekening § Geeft inzicht in ontwikkeling van resultaten Belangrijke financiële kengetallen Rentabiliteit §Brutoresultaat / werkzaam vermogen §Bedrijfsresultaat / productiewaarde §Winst voor belastingen / eigen vermogen Vermogenspositie §Rentedekking §Cashflow / investeringen §Lang vermogen / vaste activa §Gemiddeld eigen vermogen /gemiddeld werkzaam vermogen Financieeel beheer §Omloopsnelheid van het gemiddeld werkzaam vermogen §Debiteirentermijn in maanden §Voorraadtermijn in maanden §Crediteurentermijn in maanden Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 15

Leveranciersontwikkeling § Leveranciers medebepalend voor innovatief vermogen en concurrentiekracht § Inkopers kiezen hun leveranciers § Leveranciers kiezen ook hun klanten § Acties voor betere samenwerking: § Actief inwinnen van suggesties van leveranciers voor verbetering § Leveranciersontwikkeling § § Wat Wat Hoe gaat goed in samenwerking? kan of moet beter? is daarvoor nodig? meten we de voortgang? § Leverancierssatisfactieonderzoek § Doel: customer of choice Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 15

Leverancierssegmentatie BASF Inkoop in Strategisch Perspectief Hoofdstuk 15