POSLOVNA STRATEKA ANALIZA PRAKTINI ALATI Pripremio Dr Dragan

POSLOVNA STRATEŠKA ANALIZA: PRAKTIČNI ALATI Pripremio: Dr Dragan Lončar Ekonomski fakultet u Beogradu

Strategija § Poslovno vs Korporativno upravljanje § Planiranje § Ciljevi § Strategija § Proces strategijskog menadžmenta www. pet erhof. rs 2

Poslovno vs korporativno upravljanje www. pet erhof. rs 3

Planiranje: vrste planiranja § Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko § Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije § Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom konceptu. § Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke § Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka: § za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i § za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila). www. pet erhof. rs 4

Ciljevi: pojam i vrste § Cilj je primarna planska odluka § Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži § Vizija kao dugoročna aspiracija lidera § Racionalna i emotivna komponenta § Niko ništa veliko nije postigao a da nije imao viziju § Misija je svrha postojanja kompanije „Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“ www. pet erhof. rs 5

Mišljenja relevantnih autora § Van Horne: "In this book, we assume that the objective of the firm is to maximize its value to its stockholders“ § Brealey & Myers: "Success is usually judged by value: Shareholders are made better off by any decision which increases the value of their stake in the firm. . . The secret of success in financial management is to increase value. “ § Copeland & Weston: "The most important theme is that the objective of the firm is to maximize the wealth of its stockholders. “ § Brigham and Gapenski: "Throughout this book we operate on the assumption that the management's primary goal is stockholder wealth maximization which translates into maximizing the price of the common stock. " www. pet erhof. rs 6

Misija i vizija Our Mission § To refresh the world. . . § To inspire moments of optimism and happiness. . . § To create value and make a difference. Our Vision Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth. § People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be. § Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs. § Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value. § Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities. § Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities. § Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization. www. pet erhof. rs 7

Misija Koja je misija Vaše kompanije? Koja je Vaša lična misija? Koje su sličnosti i razlike između nas i naših kompanija? § We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service solutions. § As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one choice for our business partners. § We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high ethical standards. § Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a global team. We save people money so they can live better. To attract and attain customers with highvalued products and services and the most satisfying ownership experience in America On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the environment in mind and engage with the subject of climate change. Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana. Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i kvalitetan život. Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog načina ishrane. www. pet erhof. rs 8

Vizija Koja je vizija Vaše kompanije? Koja je Vaša lična vizija? To be the most successful and respected car company in America. Siemens - the pioneer in § energy efficiency § industrial productivity § affordable and personalized healthcare § intelligent infrastructure solutions Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših vernih potrošača. Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader. Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta. Ekspanzija u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim brendovima, a koju pokreću potrebe i želje potrošaća, pre svega kvalitetna ishrana i zdrav način života. Koje su sličnosti i razlike između Vaše lične i kompanijske vizije? www. pet erhof. rs 9

Sistem vrednosti Izaberite vrednosti koje bi mogle pripadati Vašoj kompaniji i Vama lično http: //www. barriedave nport. com/list-of-400 values/ § People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their full potential. § Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop the best products and services on the market. § Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for 70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs and demands so we can steer our company toward long-term success. § Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our business. Everything we do is guided by a moral compass that ensures fairness, respect for all stakeholders and complete transparency. § Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being a socially and environmentally responsible corporate citizen in every community where we operate around the globe. www. pet erhof. rs § Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions & in doing so, create new opportunities & continually improve. § Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts & sharing insights. § Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We take action whenever it is needed, are results-oriented and hold ourselves accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up. § Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers. § Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive feedback to help us continually learn new ways to improve. § Kvalitet § Liderstvo § Odgovornost § Razvoj zaposlenih § Efikasnost § Društvena odgovornost § Usmerenost na rezultat § Vrednost za vlasnika 10

Ciljevi: poslovni ciljevi 1) Diversifikacija rizika 2) Ekonomska efikasnost 3) Profitabilan rast 4) Tržišno učešće www. pet erhof. rs 11

Strategija: suštinska planska odluka 1) Pojam vojne i poslovne strategije 2) Vrste strategije 3) Elementi strategije www. pet erhof. rs 12

Strategija: pojam vojne strategije Vojna doktrina: § Veština ratovanja § gr. Strategos - vojskovođa § Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr. ) Helmut Von Moltke: Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija: § nije skup fiksnih komandi. . . §. . . već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka § Plan A, Plan B, Strategija izlaska www. pet erhof. rs Helmut von Moltke 13

Strategija: pojam Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja) Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta) (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta) www. pet erhof. rs 14

Strategija: vrste Strategije se definišu za: § Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy) § Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta § Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy): § Smanjenje troškova § Diferenciranje § Fokusiranje § Nivo funkcionalnih jedinica § Nivo projekata www. pet erhof. rs 15

Strategija: primeri iz prakse Southwest Airlines § Risk Management Dell Computers § B 2 B kostjumizacija Mc. Donald’s § Standardizacija i ekonomija obima kroz franšizing Wal-Mart § Komplementarnosti kroz one-stop shopping Sintelon § Jezgro kompetentnosti plus koncentrična diversifikacija § Internacionalizacija proizvodnih kapaciteta i penetracija lokalnih tržišta § Strateško partnerstvo Diskusija: Šta je fokus strategije Vašeg preduzeća? www. pet erhof. rs 16

Proces strategijskog menadžmenta www. pet erhof. rs 17

Analiza okruženja § Analiza opšteg okruženja § Analiza konkurentskog okruženja (grane) § Analiza internog okruženja www. pet erhof. rs 18

Analiza opšteg okruženja: PEST analiza www. pet erhof. rs 19

PEST analiza Srbije (Dajte PEST matricu iz ugla Vaše kompanije) POLITIČKI/PRAVNI FAKTORI Stanje privrednog ambijenta Politička stabilnost Pravni sistem SOCIOKULTURNI FAKTORI Demografija Distribucija dohotka Socijalna i zdravstvena zaštita Nivo obrazovanja www. pet erhof. rs EKONOMSKI FAKTORI Kretanje GDPa Kamatne stope Razvijenost berze Inflacija Nezaposlenost Platni bilans Kupovna moć Energetska zavisnost TEHNOLOŠKI FAKTORI Ulaganje države u nauku Nove tehnologije i otkrića Brzina transfera tehnologije 20

Analiza opšteg okruženja: matrica šansi i opasnosti Nivo pretnji Nizak Visok Idealna pozicija Sumnjiva pozicija Nizak Zrelo preduzeće Teška pozicija Nivo šansi Visok www. pet erhof. rs 21

Analiza opšteg okruženja: SWOT analiza § Analizu eksternog okruženja dovodi u vezu sa internim mogućnostima preduzeća § SWOT je dijagnostičko sredstvo za identifikovanje strategijskih opcija § Može se primeniti na čitavo preduzeće, neki njegov organizacioni deo, pa čak i na nivou pojedinačnog radnika www. pet erhof. rs 22

Konkurentsko okruženje: grana Definicije grane: § Grupa preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode § Četiri determinante grane: proizvod, kupci (tržište), tehnologija i konkurencija. Promenljivost determinanti utiče na kontinuelno menjanje granica grane. Ko su konkurenti, tj. šta je strategijski obuhvat? § Uži koncept: neposredni konkurenti § Najuži koncept: strategijska grupa § Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute § Granski vs. tržišni koncept konkurencije www. pet erhof. rs 23

Atraktivnost grane § Profitabilnost preduzeća zavisi od 2 faktora: 1. atraktivnosti grane i 2. relativne pozicije preduzeća. § Atraktivnost se, pre svega, odnosi na stopu rasta tražnje u grani u odnosu na rast GDP privrede. § Na atraktivnost utiče i faza u životnom ciklusu grane. § Relativna pozicija se ogleda kroz tržišno učešće i druge peer-to-peer pokazatelje. § Model pet konkurentskih snaga Airbus i Boeing snažni konkurenti pod snažnim uticajem pregovaračke snage velikih kupaca; delovanje ostalih snaga izuzetno umereno (dobavljača, supstituta, mogućnosti ulaska i intenziteta konkurencije) www. pet erhof. rs 24

Porterov model pet konkurentskih snaga Mogućnost ulaska Snaga dobavljača Snaga kupaca Pretnja supstitutima Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela. www. pet erhof. rs 25

Strategijske grupe Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa? www. pet erhof. rs 26

Strategijske grupe: strategijske grupe u farmaceutskoj industriji Barijere mobilnosti u farmaceutskoj industriji: § IR ekspertiza, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda (generički lekovi vs. diferencirani lekovi) Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa? www. pet erhof. rs 27

Portfolio koncept Kako odabrati optimalnu kombinaciju biznisa, projekata i proizvoda? Dimenzije: § Relativno tržišno učešće § Stopa rasta tržišta Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta Stopa rasta tržišta § Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta www. pet erhof. rs 28

Portfolio koncept: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta % Tržišni lideri 22 Visoka ? Perspektivni proizvodi "ZVEZDE" 20 "ZNACI PITANJA" 4 18 16 14 12 10 8 $ Zreli proizvodi "KRAVE MUZARE" Stagnirajući proizvodi X "PSI" Niska 6 4 2 značaj posla (logaritamska skala Visoko Relativno tržišno učešće www. pet erhof. rs Nisko 29

Portfolio koncept: portfolio model BCG – predlog strategije § Cilj: Uravnotežen strategijski leveridž § Strategije: § Graditi (perspektivni proizvodi) § Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) § Žeti i dezinvestirati (izvući cash u kratkom roku - zreli, stagnirajući i perspektivni) § Primer: primena portfolio koncepta www. pet erhof. rs 30

Analiza konkurentskog okruženja: poređenje (benchmarking) § Poređenje sa najboljim radi učenja i unapređenja sopstvene prakse § Cilj benčmarkinga: Ostvarenje superiornih performansi (“biti bolji od najboljih”) § Suština benčmarkinga nije kopiranje već učenje i prilagođavanje § Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka” www. pet erhof. rs 31

Poređenje (benchmarking): Tipovi poređenja § Konkurentski (eksterni) § Funkcionalni § Interni § Generički Iz ugla svoje grane identifikujte lidera i prikažite sažeti benčmarking profil. Na kom području Vašeg poslovanja postoji najviše prostora za unapređenje, imajući u vidu performanse lidera? www. pet erhof. rs 32

Poređenje (benchmarking): Proces poređenja Autput, rezultati, faktor uspeha Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox: § Šta treba da se poredi? Kod nas Kod njih Prikupljanje podataka § Sa kim bi trebalo da se poredi? § Kako mi obavljamo procese? Ko/šta je NAJBOLJE ŠTA je standard za poredjenje ANALIZA PODATAKA § Kako oni obavljaju procese? Prikupljanje podataka Kako MI to obavljamo Kako ONI to obavljaju Procesi, prakse, metodi www. pet erhof. rs 33

Analiza internog okruženja: lanac vrednosti § Mc. Kinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. Razvoj tehnologije § I&R § Unapređenje patenata § Usklađivanje proizvoda / patenata Konstruisanje proizvoda § Fizičke karakterstike § Estetika § Kvalitet Proizvodnja § Planiranje kapaciteta § Izbor lokacija § Raspored mašina § Nabavka § Montaža www. pet erhof. rs Marketing § § Cene Promocija Prodaja Pakovanje Distribucija § Kanali prodaje § § Upravljanje § zalihama § § Skladištenje § Transport Usluge Montaža Reklamacije Potršački servis 34

Lanac vrednosti: M. Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća Infrastruktura preduzeća d re podrške V Upravljanje ljudskim resursima Aktivnosti s no Razvoj tehnologije logistika Izlazna Marketing logistika i prodaja Usluge ed Proizvodnja Vr Ulazna no st t Nabavka Primarne aktivnosti www. pet erhof. rs 35

Lanac vrednosti: Vrednost = troškovi + profit § Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne. § Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing). www. pet erhof. rs 36

Lanac vrednosti: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti, na primer: § generička aktivnost – marketing i prodaja. § diskretne aktivnosti – promocija, politika cena. Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili neposrednog konkurenta (benčmarking). www. pet erhof. rs 37

Lanac vrednosti: Dezagregiranje lanca vrednosti Infrastruktura preduzeća it of Pr Upravljanje ljudskim resursima Razvoj tehnologije Izlazna logistika Marketing i prodaja Promocija PR Politika cena www. pet erhof. rs Usluge of Proizvodnja Pr Ulazna logistika it Nabavka 38

Lanac vrednosti: zaokruženost lanca vrednosti Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. § Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila. § Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje. § Trend outsourcing-a www. pet erhof. rs 39

Strategijske opcije § Strategijske opcije na nivou preduzeća § Strategijske opcije na nivou biznisa § Strategija eksternog i internog rasta www. pet erhof. rs 40

Strategije na nivou preduzeća www. pet erhof. rs 41

Moguće strategije rasta: Ansoff-ova matrica www. pet erhof. rs 42

Strategija penetracije tržišta Dodatni obim prodaje može biti ostvaren plasmanom: § Postojećim lojalnim klijentima (povećanje kupovine i upotreba u više svrha) § Kupcima bez iskustva sa takvom ponudom § Kupcima konkurentskih proizvoda Uslovi za primenu: § Rastuće tržište § Zapostavljeni segment tržišta § Marketing kompetentnosti § Stabilna tehnologija i kvalitet www. pet erhof. rs 43

Strategija razvoja tržišta § Rast prihoda od prodaje postojećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu § Bez tehničkog rizika, ali sa komercijalnim rizikom § Modifikacije proizvoda minorne § Nosilac strategije marketing funkcija www. pet erhof. rs 44

Strategija razvoja proizvoda § Realizuje se putem inovacija § Od najvećeg značaja Ii. R funkcija § Marketing obezbeđuje promociju i distribuciju § Potrebna je jasna veza sa proizvodnom linijom i prethodnim verzijama proizvoda www. pet erhof. rs 45

Strategija diversifikacije § Izvori rasta nalaze se izvan postojećeg poslovnog područja § Uključuju se u proizvodni program proizvodi koji se razlikuju po tehnologiji i/ili marketingu i/ili kompetentnostima § Posledica: širenje proizvodnog programa, povećanje veličine preduzeća, divizionalizacija i ulazak na nova tržišta www. pet erhof. rs 46

Strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća www. pet erhof. rs 47

Strategija povezane diversifikacije www. pet erhof. rs 48

Horizontalna diversifikacija Uvođenje proizvoda koji su tehnološki i/ili tržišno povezani sa postojećim asortimanom preduzeća Izvori vrednosti strategije horizontalne diversifikacije su strategijske sprege (engl. strategic fits) između aktivnosti lanaca vrednosti više SPJ § Transfer veština § Zajednički brend § Kombinovanje aktivnosti §. . . www. pet erhof. rs 49

Vertikalna diversifikacija § Preduzeće obuhvata prethodne ili kasnije faze u procesu proizvodnje i distribucije Unazad Unapred § Daje odgovor na pitanje “proizvoditi ili kupovati” § U odlučivanju treba se voditi ekonomskim merilima (cost-benefit logika) § Prednosti: kontrola cene koštanja i kvaliteta § Opasnost: rizik pada tražnje za finalnim proizvodom § Alternativa: outsourcing www. pet erhof. rs 50

Nepovezana diversifikacija § Pojam: Ulazak u poslove koji nemaju nikakvu vezu sa poslovima iz postojećeg poslovnog portfolia povodom tehnologije, marketinga ili kompetencija § Razlozi ZA: § Visoka stopa prinosa u novim poslovima § Disperzija rizika § Kupovina potcenjenog preduzeća i njegova preprodaja § Lične vrednosti i ciljevi menadžerskog vrha § Razlozi PROTIV (rizici): § (Ne)posedovanje znanja i veština za upravljanje novim poslovima § Da li sinergetski efekti prevazilaze premiju za kontrolu? § Empirijski rezultati www. pet erhof. rs 51

Primer nepovezane diversifikacije www. pet erhof. rs 52

Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti www. pet erhof. rs 53

STRATEGIJE STABILIZACIJE § Strategija postepenog rasta § Strategija pauze § Strategija održivog rasta § Strategija žetve www. pet erhof. rs 54

Strategija postepenog rasta § Postepeni rast = “bez promena” u proizvodima, tržištu, kompetentnostima § Održavanje tržišnog učešća § Karakteristično za preduzeća iz komunalnih usluga i transporta § Namerna ili rezultat lošeg menadžmenta www. pet erhof. rs 55

Strategija pauze § Strategija razvojne pauze ili konsolidacije biznisa § Karakteristično za tranziciju preduzetničkih firmi u menadžerske firme § Konsolidacija u kriznom periodu: § Smanjenje troškova § Eliminacija nepotrebnih aktivnosti § Poboljšanje finansijske strukture § Uvođenje modela korporativnog upravljanja § Organizaciono prestrukturiranje § Filtriranje portfolio biznisa §. . . Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega? www. pet erhof. rs 56

Strategija žetve § Strategija dobitka = strategija žetve § Kratkoročno i nezdravo stvaranje dobitka § Taktike u strategiji dobitka: povećanje cena, smanjenje troškova promocije, Ii. R, HR-a, održavanja, smanjeni broj kanala distribucije, manji broj modela i usluga manjim klijentima, eliminisanje neredovnih platiša. . . § Strategija ograničenog dometa www. pet erhof. rs 57

Strategije povlačenja § Strategija zaokreta § Strategija dezinvestiranja § Strategija dobrovoljne likvidacije § Stečaj § Usmerene na oporavak ili na gašenje biznisa www. pet erhof. rs 58

Strategija zaokreta § “Prvi borbeni odgovor preduzeća na operativnu, taktičku i strategijsku krizu” § Strategijski zaokreti (promena strategije u postojećem biznisu ili ulazak u novi biznis) § Operativni zaokreti (smanjenje troškova npr. ) www. pet erhof. rs 59

Strategija dezinvestiranja § Prodaja ili likvidacija značajnog dela preduzeća § Motivi: napuštanje nerentabilnih proizvoda, žetva prošlih uspeha, odbrana od preuzimanja (crown jewel defense) www. pet erhof. rs 60

Strategija dobrovoljne likvidacije § Pretvaranje imovine u novac § Donose je vlasnici – preduzeće više vredi “mrtvo” nego “živo” § Likvidacioni upravnici sprovode postupak likvidacije, plaćaju se obaveze, naplaćuju potraživanja, i likvidacioni ostatak se deli na vlasnike § Neprijatnosti: otpuštanje zaposlenih, menadžera, negativan imidž za povezane biznise www. pet erhof. rs 61

Stečaj § Stečajni postupak se pokreće na predlog poverilaca § Dva modela stečaja i izbor zavisi od stadijuma krize: 1) Bankrotstvo (engl. liquidation bankruptcy) – namirenje poverilaca prodajom celokupne imovine stečajnog dužnika u slučaju strategijske krize 2) Reorganizacija (engl. reorganization bankruptcy) – mere poslovnog ozdravljenja u slučaju operativne i taktičke krize www. pet erhof. rs 62

Generičke strategije za nivo biznisa § Strategija niskih troškova § Strategija diferenciranja § Strategija fokusiranja Tržište Diferenciranje proizvoda Standardan proizvod Diferenciranje proizvoda Nisko troškovi Segment Konkurentski obuhvat Konkurentska prednost Fokus na diferenciranje troškova Fokus na niske troškove www. pet erhof. rs 63

Strategija niskih troškova: načini smanjenja troškova § Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti § Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan dizajn kako bi timovi dizajnera na raštrkanim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali prototipove § Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i prave zalihe kod dilera § Strategija kontrole pokretača troškova § Low-cost avio kompanije www. pet erhof. rs 64

Strategija diferenciranja Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. Karakteristike koje su osnova diferenciranja: § Servis (IBM) § Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office) § Široka ponuda i jednokratna kupovina (Amazon. com) § Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove § širom sveta u roku od 48 časova) § Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”) § Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson) § Dizajn i performanse (Mercedes i BMW) § Vođstvo u tehnologiji (3 M Corporation) § Imidž (Chanel) § Prestiž i različitost (Rolex) Po čemu je diferencirana Vaša kompanija? www. pet erhof. rs 65

Metod rasta § Organski rast § Spajanja i pripajanja § Strategijske alijanse www. pet erhof. rs 66

Organski rast § Rizici: Pojava viška kapaciteta zbog cikličnog kretanja tražnje i preopterećenje investicionog budžeta preduzeća § Potrebna investiciona analiza projekata § Predviđanje buduće vrednosti podrazumeva predviđanje novčanog toka i njegovo svođenje na sadašnju vrednost www. pet erhof. rs 67

Eksterni rast § Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom § Neophodno je da postoji sinergetski potencijal između preuzimaoca i mete § Motivi: § Vrednost sinergije § Rast § Tržišna koncentracija § Sticanje novih i jedinstvenih kompetentnosti § Diversifikacija § Korist za menadžere § Poreske prednosti § Skrivena vrednost § Internacionalizacija poslovanja www. pet erhof. rs 68

Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta 1) Spajanje § A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B 2) Pripajanje § A + B = A www. pet erhof. rs 69

Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta karaktera procesa 1) Prijateljske metode (ili dogovorene) § Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude § Dve vrste aktivnosti § U tajnosti (pregovori, due diligence, dogovor) § U javnosti (javno objavljivanje, podrška borda akcionarima, prihvatanje akcionara, plaćanje, zatvaranje transakcije) 2) Neprijateljske metode (takeover) § Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora § Dve opcije: § Obraćanje upravnom odboru putem ponude (“bear hug”) § Obraćanje akcionarima (“tender offer” ili “proxy battle”) § Meta se bori protiv preuzimanja: § Strategija “gorka pilula” (npr. , deklarisanjem visokih dividendi) § Razvodnjavanje vlasništva (npr. , emisija konvertibilnih obveznica ili podela menadžerskih akcija) § Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem) www. pet erhof. rs 70

Spajanja i pripajanja: smernice u odlučivanju o eksternom rastu § Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ? ? ? § Preuzimenje mete logično ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora § Kratkoročne studije • Neposredno posle objave namere cena akcije mete skače za 30% • Cena akcije preuzimaoca pada za 1 -3% (winner’s curse) § Dugoročne studije (3+) § 60% preuzimaoca ima lošije performanse od svojih konkurenata § Prosečan prinos 3 godine nakon transakcije je -4% § Precenjena vrednost sinergija § Kao rezultat imamo veliki broj obrnutih transakcija (sell-offs, spin-offs. . . ) www. pet erhof. rs 71

Spajanja i pripajanja: primeri § The Procter & Gamble Company od 1985 -2009 napravila 70 spajanja, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova. § Ford § Intel Corporation od 1987 -2009 napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 preduzeće. www. pet erhof. rs 72

Spajanja i pripajanja: primeri § Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ? ? ? § Daimler. Chrysler ? § Ford: § preuzimanje Jaguara (za 2, 5 mlrd USD 1989. i Land Rovera od BMW AG (za 2, 75 mlrd USD 2000). § Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2, 3 mlrd USD (2008) Da li se možete setiti primera uspešne ili neuspešne M&A transakcije iz domaće prakse? www. pet erhof. rs 73

Strategijske alijanse: tipovi strategijskih alijansi Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama 1) Nekapitalne strategijske alijanse § Nema povezivanja putem kapitala § Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji § Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju 2) Kapitalne strategijske alijanse § Povezivanje kapitalom § Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi, a kapitalna alijansa spajanju ili pripajanju 3) Zajednička ulaganja (joint ventures) § Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (obično po principu 50: 50) www. pet erhof. rs 74

Lista usklađenih ciljeva § Usklađena lista § Strategijska mapa § Primer: Mobil. Exxon www. pet erhof. rs 75

Od misije do željenih ishoda www. pet erhof. rs 76

Usklađena lista § Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva? § Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega) § Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima § Vodeći i zakasneli indikatori www. pet erhof. rs 77

Usklađena lista - perspektive § Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva § Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao. § Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa § Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik § Dve ključne ideje: § “Ono što ne možemo meriti ne možemo kontrolisati” § “Želimo da strategija prestane da bude dogma i postane operativna i kontrolabilna” www. pet erhof. rs 78

Usklađena lista - perspektive Vizija i strategija Finansijska perspektiva Kako se odnosimo prema vlasnicima? Marketing perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizovati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? www. pet erhof. rs 79

Strategijska mapa: opšti prikaz www. pet erhof. rs 80

Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative Šta se želi sa strategijom? Tržišna prepoznatljivost Kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva Satisfakcija kupaca www. pet erhof. rs Željene performanse ili stopa poboljšanja 2009: 75% 2010: 85% Ključni potezi da bi se dostigli zadaci Razviti bazu podataka povratnih informacija od kupaca 81

Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative www. pet erhof. rs 82

Primer uspešne implementacije metodologije BSC Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R) § Primer uspešne implementacije 5 principa SFO § Inicijatori primene BSC: Bob Mc. Cool, CEO i Brian Baker, Executive Vice President § Zahvaljujući primeni SFO koncepta i BSC metodologije kompanija je napravila zaokret od birokratske, unutrašnji -orijentisane i neefikasne kompanije ka kompaniji lideru u grani § Numerički rezultat primene: novčani tokovi po osnovu poslovnih aktivnosti veći za 1 mlrd. $ godišnje § Kvalitativni rezultat primene: održiva konkurentska prednost u konkurentski-intenzivnoj grani www. pet erhof. rs 83

SFO principi 1) Operacionalizovati strategiju 2) Uskladiti organizaciju sa strategijom 3) Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom 4) Strategija kao kontinuelni proces 5) Značaj podrške od strane lidera www. pet erhof. rs 84

Princip 1: Operacionalizovati strategiju § Operacionalizacija strategije kroz primenu BSC metodologije § Pretpostavka: jasno razumevanje strategije § Istorijski, Mobil primenjivao strategiju proizvodnog liderstva (brand image + unique product characteristics) i vođstva u troškovima (price + location) § Problem: lako kopiranje strategije proizvodnog liderstva Strategijski refokus: § Na nivou preduzeća: strategija rasta § Identifikovati i privući kupce koji kupuju standardne naftne derivate iznad proseka §. . . premium proizvode sa većim stepenom dodate vrednosti §. . . spremni da plate više zbog kvalitetnijeg iskustva kupovine (buying experience) §. . . kupuju druge proizvode i usluge na benzinskim stanicama (hrana, piće, usluge pranja, brzog servisa) § Na nivou biznisa: § Strategija diferenciranja (podizanje nivoa dodate vrednosti – proizvodi sa cenovnom premijom) § Strategija vođstva u troškovima (analiza lanca vrednosti i njegova rekonfiguracija) www. pet erhof. rs 85

1. 1 Finansijska perspektiva § Definisati BSC odozgo-nadole § Finansijska perspektiva: § Strategijski cilj: Povećati ROCE sa 7% na 12% tokom 3 godine (vrlo zahtevan cilj za konsolidovanu granu) § Dve strategijske teme: 1) Rast produktivnosti § Redukcija troškova (merilo: operativni CF trošak cent/galon u odnosu na prosek grane) § Efikasnije korišćenje aktive (merila: slobodan novčani tok, dužina poslovnog ciklusa, koef. obrta aktive) 2) Rast prihoda § Prodaja naftnih derivata (merila: rast u odnosu na prosek grane, proporcija prodaje premijum proizvoda) § Prodaja ostalih proizvoda (merila: prihod) www. pet erhof. rs 86

Mobil – Finansijska perspektiva www. pet erhof. rs 87

1. 2 Perspektiva kupaca § Istorijski, Mobil težio da bude full-line producer i da istovremeno bude cenovno konkurentan lokalnim diskontnim benzinskim stanicama. Neodrživa strategija koja je stvarala gubitke. § Važno: definisati propoziciju vrednosti za kupca § Prekretnica – istraživanje tržišta i izdvajanje 5 tržišnih segmenata § Dva segmenta (oko 40% tržišta) cenovno elastični i teško izgrađuju lojalnost § Tri segmenta (oko 60% tržišta) lojalni i spremni da plate više za premijum proizvode i kvalitetnije iskustvo kupovine – fokus Mobil-a § Targetiranje odabranih tržišnih segmenata sa premijum strategijom: § Preduslovi: investiranje u veće benzinske stanice, više pumpi na istoj stanici, ulaganje u novu tehnologiju (npr. Speedpass), Modernizacija prodavnica na pumpama u saradnji sa franšizantima, Dodatne usluge (pranje, zamena ulja, sitne popravke), Ulaganje u trening i obuku zaposlenih; Program unapređenja kvaliteta (Perfect Order) § Rezultat: rast cena iznad proseka grane www. pet erhof. rs 88

1. 2 Perspektiva kupaca (nastavak) Segment 1: “Drumski ratnici” § Kupci sa visokim prihodima, muškarci srednjih godina koji prelaze preko 40. 000 km godišnje, kupuju premijum gorivo kreditnom karticom, kupuju sendviče i napitke, ponekad operu automobil na stanici Segment 2: “Iskreni kupci” § Muškarci i žene sa umerenim i iznadprosečnim prihodima koji su lojalni brendu i vrlo često konkretnoj benzinskoj stanici, često kupuju premijum gorivo i plaćaju u gotovini Segment 3: “Generacija F 3” § Fuel, Food, Fast; Mobilni mlađi muškarci i žene starosti između 20 i 30 godina, konstantno u pokretu, mnogo voze i kupuju hranu i sokove na stanicama Segment 4: “Majke i domaćice” § Domaćice koje voze decu tokom dana i koriste benzinsku stanicu na koju naiđu u datom trenutku Segment 5: “Cenovno osetljivi” § Nisu lojalni ni brendu ni stanici, retko kupuju premijum proizvode, imaju ograničen budžet. www. pet erhof. rs 89

1. 2 Perspektiva kupaca (nastavak) Strategijski cilj: “Ponuditi kupcu brzu uslugu i ljubaznost” Dve strategijske teme: 1) Oduševiti kupce § Fokus na definisanju potrebne propozicije vrednosti koja konstituiše odlično iskustvo kupovine § Atributi propozicije vrednosti (kratko čekanje, geografska disperzija pumpi, raspoloživost svih proizvoda, toaleti, spoljni utisak, sigurnost, prodavnica, parking prostor, ljubazno osoblje, prateće usluge) § Merila: tržišno učešće u okviru tri odabrana tržišna segmenta, skor misterioznog kupca na mesečnom nivou (ocena 23 atributa svake benzinske stanice) 2) Win-win odnosi sa dilerima § Imati zadovoljnog dilera § Merila: rast profita dilera, satisfakcija dilera www. pet erhof. rs 90

Mobil - perspektiva kupaca www. pet erhof. rs 91

1. 3 Perspektiva internih procesa Strategijski cilj: Unaprediti interne poslovne procese § Ključni interni procesi: 1) Proširiti ponudu 2) Povećati vrednost za kupce 3) Podići operativnu efikasnost 4) Postati društveno odgovoran § Merila: troškovi obavljanja pojedinačnih aktivnosti, konzistentnost kvaliteta (vreme, specifikacije), raspoloživost proizvoda, efikasnost korišćenja aktive, broj ekoloških i sigurnosnih incidenata § Najveći broj merila povezan sa temom “Produktivnost” u okviru finansijske perspektive § Ciljevi i merila ove perspektive gađaju obe generičke strategije § U fazi proizvodnje, prerade i transporta fokus na operativnoj efikasnosti § U fazi prodaje fokus na diferenciranju www. pet erhof. rs 92

Mobil – Perspektiva internih poslovnih procesa www. pet erhof. rs 93

1. 4 Perspektiva učenja i razvoja Strategijski ciljevi: 1) Razvoj kompetentnosti i veština kod zaposlenih § End-to-end perspektiva, liderske sposobnosti, tehničke-ljudske-konceptualne veštine 2) Razvoj informacionog sistema § Izgradnja baze podataka, razvoj sistema strategijskih podataka i informacija, izdvajanje informacija za akciju 3) Razumevanje vizije i strategije i motivacija § Razumevanje strategijskog pravca od strane zaposlenih, motivisanje zaposlenih da daju doprinos reformulaciji i implementaciji www. pet erhof. rs 94

Strategijska mapa Mobil Nam&R www. pet erhof. rs 95

Mobil – Balanced Scorecard Finansijska perspektiva Strategijske teme Strategijski ciljevi Strategijska merila Finansijski rast F 1 Prinos na angažovani kapital F 2 Korišćenje postojeće aktive F 3 Profitabilnost F 4 Granski troškovni lider F 5 Profitabilan rast ► ROCE ►Gotovinski tok ►Nivo marže (vs. konkurencija) ►Ukupni troškovi po galonu ►Premijum racio ►Prihodi i profit iz prodaje ostalih proizvoda Perspektiva kupca Oduševiti kupca C 1 Kontinuelno oduševiti ciljanog kupca ►Učešće u ciljanom segmentu ►Rejting misterioznog kupca C 2 Izgradnja win-win odnosa sa dilerima Win-Win odnosi sa dilerima Perspktiva internih procesa Perspektiva učenja i razvoja Uvesti nove proizvode Bezbedno i pouzdano Konkurentan dobavljač Kvalitet Dobar sused Motivisani i pripremljeni zaposleni ►Rast bruto profita dilera ►Dilerska ocena I 1 Inovativni proizvodi i usluge I 2 Najbolji u klasi saradnici dilera I 3 Performanse u proizvodnji I 4 Upravaljanje zalihama I 5 Granski troškovni lider I 6 Na vreme, po specifikaciji I 7 Unapređenje okoline, zdravlja, bezbednosti ►ROI novog proizvoda L 1 Klima za akciju L 2 Jezgro kompetentnosti i veštine L 3 Pristup strategijskim informacijama ►Ocena zaposlenih ►Stopa prihvatanja novog proizvoda ►Rezultat kvaliteta dilera ►Neplanirani zastoji ►Troškovi proizvodnje ►Savršene isporuke ►Broj incidenata ►Lični BSC ►Dostupnost strategijskih veština ►Dostupnost strategijskih info www. pet erhof. rs 96

Princip 2: Uskladiti organizaciju sa strategijom § Decentralizacija funkcionalnih jedinica na 18 geografskih poslovnih jedinica i 14 uslužnih jedinica (IT, finansije, HR, ekologija i sigurnost. . . ) § Dva izazova: 1) Kako integrisati 32 organizacione jedinice istom strategijom? 2) Da li će njihovi direktori moći da se prilagode? § Rešenje: BSC § Svaka organizaciona jedinica razvija svoj BSC koji treba da uvažava lokalne specifičnosti, ali i definisani BSC template na nivou divizije § Specifičnosti lokalnih merila: korigovana merila, izostavljena merila, dodata merila § Integracija putem zajedničkih strategijskih tema: 1) Finansijski cilj (ROCE) 2) Zadovoljni kupci goriva i hrane 3) Win-win odnos sa dilerima 4) Unapređenje kritičnih internih procesa 5) Unapređenje motivacije i znanja zaposlenih www. pet erhof. rs 97

Princip 3: Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom § Ideal menadžmenta: primeniti odluke tamo gde su i donete § Holizam, inicijativa-odozdo, participativni menadžment § BSC kao: 1) Komunikacioni alat (upoznati zaposlene sa strategijom i razmenjivati ideje i informacije) 2) Strategijski alat (usklađivanje dnevnih aktivnosti radnika sa strategijskim ciljevima organizacione jedinice i divizije) 3) Osnova nagrađivanja radnika www. pet erhof. rs 98

3. 1 BSC kao komunikacioni alat § BSC kao sredstvo razmene znanja i informacija (primeri: vozači kamiona, Speedpass) § Po lansiranju BSC metodologije u kompaniji prvi korak je bio obilazak organizacionih jedinica od strane menadžmenta § Brošura sa osam osnovnih inicijativa: § Finansije (1. ROCE) § Kupci (2. zadovoljni kupci, 3. win-win odnos sa dilerima) § Interni procesi (4. niski troškovi, 5. sigurnost, 6. konzistentan kvalitet, 7. društvena odgovornost) § Zaposleni (8. znanje i motivacija) www. pet erhof. rs 99

Mobil – Edukativna brošura www. pet erhof. rs 100

3. 2 BSC kao strategijski alat § Suština u translaciji strategije u operativne aktivnosti na izvršnom nivou gde se strategija i implementira § Brian Baker: “Ja sam odgovoran za veliku geografski disperzovanu organizaciju. Na kraju, njen uspeh zavisi od pojedinaca na izvršnom operativnom nivou. Imate izvršioca u rafineriji, koji sedi ispred računara i kontroliše proces prerade nafte u nedelju u 3 sata ujutru. Iskreno, tada menadžment nije tu. Moja sudbina, u veoma realnom izrazu, zavisi od stava i pažnje tog radnika. Trideset sekundi nepažnje u pogrešnom trenutku može zaustaviti proces proizvodnje. Ako hoćeš da vodiš biznis moraš da vodiš računa o svakom pojedincu koji na izvršnom nivou donosi odluke” www. pet erhof. rs 101

3. 3 BSC kao osnova nagrađivanja § Promena sistema nagrađivanja § Bazna plata 90% od granskog proseka § Bonus do 30% od granske prosečne plate • Tri nivoa bonusa: korporativni (10%), divizionalni (6%) i poslovna jedinica (14%) § Plan predvideo individualne nagrade za izuzetne performanse § Novi sistem nagrađivanja na bazi BSC performansi prihvaćen od strane zaposlenih čime je stekao kredibilitet § Superiornost sistema nagrađivanja na bazi raznorodnih performansi u odnosu na sistem koji nagrađuje samo finansijske performanse § “Jedna dobra i jedna loša vest” www. pet erhof. rs 102

Princip 4: Učiniti da strategija bude kontinuelan proces § Svake godine divizija i sve organizacione jedinice redefinišu svoj BSC, ali po potrebi i češće (interkompanijski sastanci) § BSC osnova za definisanje strategijskog budžeta i sistema kompenzacija § Praćenje KPIs na nedeljnom (u okviru jedinica) i mesečnom nivou (u okviru divizija) i primena korektivnih akcija po potrebi § Širenje fokusa sa finansijskih merila na nefinansijska merila www. pet erhof. rs 103

Princip 5: Značaj podrške od strane lidera § Najveći izazov: Konzistentna primena BSC u dugom roku § Ključna podrška vrha preduzeća § Značaj edukacije zaposlenih (oglasna tabla, newsletter, brošura, BSC Digest, kompanijske konferencije) § Kritični događaji (primer: “topla zima”) www. pet erhof. rs 104

Princip 5: Značaj podrške od strane lidera Period primene BSC u periodu 1994 -1998. do meržovanja sa kompanijom Exxon § ROCE sa 7% na 16% § Rast prodaje (2 -2. 5% iznad proseka grane) § Gotovinski troškovi manji za 20% § Slobodan novčani tok od $-500 miliona do +$700 miliona § Kontinuirani rast zadovoljstva kupaca i dilera § Broj ekoloških incidenata smanjen za 80% § Upoznatost zaposlenih sa strategijom sa 20% na 80% www. pet erhof. rs 105

Tehnike i metodi konstruisanja i primene BSC § Strategijske mape i BSC su podržani integralnim softverima za upravljanje preduzećem (Oracle, SAP, BAAN, People. Soft) § Posebna softverska rešenja (Microsoft Scorecard Manager 2006) § Open-source rešenja (npr. Pentaho) www. pet erhof. rs 106

SOFTVERSKA PODRŠKA § Softver kritičan u fazi implementaciji strategije zbog paralelnog praćenja velikog broja indikatora uspeha § Uslov za funkcionisanje softvera u fazi implementacije strategije je ažurirana baza podataka o svim bitnim aspektima funkcionisanja kompanije § Prednosti softvera: § brži, kvalitetniji i relevantniji proces odlučivanja § veća sposobnost merenja, praćenja i upravljanja peformansama organizacionih jedinica § bolja usklađenost lokalnih resursa i operativnih procesa sa strategijskim ciljevima preduzeća § automatizovano upravljanje listama ciljeva i obezbeđenje direktne veze između lista ciljeva i strategijskih mapa u ‘prijateljskom’ okruženju. www. pet erhof. rs 107

SOFTVERSKA PODRŠKA www. pet erhof. rs 108

SOFTVERSKA PODRŠKA www. pet erhof. rs 109