Portefeuille stratgique quilibre rentabilit et efficacit ALAOUI Lalla

Portefeuille stratégique équilibre, rentabilité , et efficacité… ALAOUI Lalla Latifa

«Généralement, celui qui occupe le champ de bataille le premier et attend son ennemi a l’esprit tranquille; celui qui arrive en retard et rejoint la bataille à la hâte est épuisé. C’est pourquoi, celui qui est doué dans l’art de la guerre attire

Plan Partie 1 : Les concepts de base ü Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique? ü Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille? ü Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille? Partie 2 : Les modèles d’analyse du portefeuille stratégique ü L’émergence des modèles stratégiques ü Qu’est ce qu’une matrice stratégique? ü Les principales matrices d’analyse Partie 3 : Vers une gestion efficace du portefeuille ü L’application des modèles ü L’intégration de la technologie

Introduction Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité de l'ensemble des différentes stratégies de l'organisation. En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des méthodes homogènes et des domaines d'activités différents. Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré de maturité, que sur ses ressources absorbées ou

ü Rigueur ü Discipline ü Créativité ü et Humilité sont dès lors des caractéristiques importantes pour envisager une gestion de portefeuille performante.

Partie 1 Les concepts de base

Qu’est ce qu’un portefeuille stratégique? Un ensemble (activités, projets, produits…) géré ensemble, afin d’en faciliter l’établissement de priorités et la gestion des risques. Le portefeuille stratégique vise à faire progresser l’entreprise en supportant ses orientations et ses choix stratégiques.

Qu’est ce qu’une gestion stratégique du portefeuille? Processus de décisions dynamique, ou la liste des projets actifs est mise à jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, et les ressources ré-allouées aux projets actifs. Le processus est caractérisé par de l'incertitude et des changements au niveau de l'information, des opportunités, des buts et des considérations

Quel est l’intérêt de la gestion du portefeuille? ü Augmenter les rendements financiers: extraire le plus de valeur des ressources affectées; ü Obtenir une meilleure cohérence avec la stratégie corporative: soutenir les activités principales, revitaliser; ü Se concentrer sur ce que l'on fait de mieux en ayant des buts précis pour la gestion du portefeuille: miser sur les compétences motrices;

ü Faciliter la planification, le suivi, le contrôle et la communication aux parties prenantes sur l’état du portefeuille: suivre les performances et les opportunités du portefeuille. Fournir, aux décideurs, l’information et les recommandations nécessaires à la prise de décision.

Partie 2 Les modèles d’analyse du portefeuille stratégique

L’émergence des modèles stratégiques Multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années 1960 – 1970 se justifie notamment par: ü Besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques; ü Besoin de comparer selon des méthodes homogènes domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités.

Le développement par certains cabinets de conseils de nouvelles approches, visant à faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d’activités distincts.

La mise au point par trois des principaux cabinets de consulting américains, d’approches plus opérationnelles souvent appelées matrices stratégiques: Boston Consulting Group (BCG) Mc. Kinsey (Mc. K) Arthur D. Little (ADL)

Qu’est ce qu’une matrice stratégique? La matrice d’analyse stratégique ou ce qu’on appelle la matrice stratégique constitue: ü Un outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise. ü Une représentation synthétique et graphique du portefeuille des l’entreprises diversifiées.

Les principales matrices d’analyse

La matrice croissance/part de marché (BCG) La BCG (Boston Consulting Group) part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie, est de permettre une allocation optimale des ressources; dont dispose l’entreprise -entre différents segments stratégiques- pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.

La matrice se présente de la façon suivante :

Les différents types de segments d’activité : Phase du produit Croissance Besoin financier Rentabilité Flux financiers Vaches à lait Faible Peu d’investissements nouveaux Elevée Important Poids morts Faible potentiel de Développement Peu consommateurs de capitaux /Faible /Nulle /Négative/ Instable Dilemmes Elevée Investissement important Faible Déficitaire Vedettes Rapide S’autofinancent Elevée Important

Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG :

Les prescriptions stratégiques sont: ü Rentabiliser les vaches à lait; ü Abandonner ou maintenir sans investissements les poids morts; ü Maintenir la position dominante pour les vedettes; ü Doubler la mise , resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.

La matrice maturité/position concurrentielle (ADL) Arthur Do Little propose en effet, d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts, les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue. Ceci en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. Les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé.

La matrice se présente de la façon suivante :

ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : ü Le degré de maturité de l’activité; ü La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.

ü Le premier critère « cycle de vie » : il est fondé sur 4 phases du cycle de vie du produit: démarrage, croissance, maturité et déclin. ü Le deuxième critère « position concurrentielle » : il mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.

Les prescriptions stratégiques sont : ü Développement naturel pour les activités où l'entreprise a une bonne position concurrentielle ou les segments d'avenir; ü Développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible; ü Abandon pour les activités peu rentables et/où la position concurrentielle est faible; ü Réorientation: l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits « Dilemme » de la matrice BCG).

La matrice atouts/attraits (Mc. Kinsey) Le tableau stratégique de Mc. Kinsey est construit à partir de 2 variables : ü La position concurrentielle: elle calquée sur le modèle ADL, qui procure les atouts de l’entreprise est déterminée par plusieurs facteurs clés. üLa valeur du secteur: elle est plus originale. Elle donne les attraits du marché en combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise.

La matrice se présente de la façon suivante : Valeur de l’activité Forte Position concurrentielle Forte Moyenne Maintenir la position de Maintenir la position. leader de coûte que Suivre le coûte développement Faible Rentabiliser ( « traire » ) Moyenne Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Faible Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir

Les prescriptions stratégiques sont : Force Compétitive Forte A B C Moyenne Faible Fort A A B Moyen A B C Faible B C C Activité Intéressante Activité Moyennement Intéressante Activité Peu Intéressante

Les prescriptions stratégiques sont : ü Se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes; ü Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle; ü Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

La grille comparative BCG ADL Mc. Kinsey Type de variable Monocritère Multicritères Spécificité Courbe d’expérience Non spécifique Manœuvres stratégiques Claires mais réductives Complexes et peu spécifiques Claires et trop spécifiques E/ses concernées Activités de volumes Grandes E/ses diversifiées E/ses à activités liées

Le graphe récapitulatif

Partie 3 Vers une gestion efficace du portefeuille

L’application des modèles Les trois modèles sont sur le fonds similaires, ils permettent d'élaborer une stratégie globale intégrant les stratégies de chacune des activités. Leur méthode se résume en quatre phases : üDécomposition en segments indépendants; üEvaluation des segments; üPositionnement des segments sur matrices; üAnalyse de la structure du portefeuille afin de déterminer la stratégie optimale.

L'analyse dynamique du portefeuille consiste à déterminer le niveau de maturité de chacune des activités. L'équilibre financier du portefeuille doit également être recherché sur le plan financier. La recherche de maximisation du profit dégagé à long terme est l'objectif fondamental de l'entreprise. L'optimisation des flux financiers doit respecter l'équilibre financier immédiat.

Deux chemins conduisent au succès : ü L’acquisition dès le démarrage d'une position concurrentielle forte puis le maintien et la consolidation au fur et à mesure du vieillissement de l'activité; ü La position concurrentielle de faiblesse au départ mais le retard sera comblé durant la phase de croissance en mettant à profit la fluidité des positions concurrentielles.

Des indicateurs de l'équilibre : ü Les indicateurs primaires: sont le degré de maturité du portefeuille et le niveau moyen de position concurrentielle; ü Les indicateurs secondaires: concernent le niveau de flux de fonds net et le degré de risque.

L’intégration de la technologie La technologie influe sur le taux de croissance de l'activité, sur son stade de maturité et sur son potentiel de développement. Elle affecte la segmentation stratégique.

De même, elle est la cause principale de l'effet d'expérience et donc de réduction des coûts ainsi qu'une source de différenciation. La technologie est susceptible d'altérer les barrières propres à la mobilité et de provoquer la disparition de certains concurrents.

Conclusion

Etude de cas l’entreprise BIC en 2003 L’entreprise Bic est une entreprise familiale d’envergure internationale : ü Implantation à l’étranger depuis plus de 50 ans; ü Comité de direction composé de 9 personnes, de 5 nationalités différentes; ü Employés issus de 53 nationalités différentes.

ü Elle dispose d’une marque mondiale parmi les plus reconnues et réputées( troisième marque française la plus connue au monde). ü Elle est présente sur 3 activités historiques: - La papeterie; - Les rasoirs; - Les briquets; sur lesquels l’entreprise est devenue l’un des leaders mondiaux.

Il est possible d'étudier le portefeuille d'activités de la société BIC à partir des matrices: üLa matrice ADL; üLa matrice BCG. L'analyse des deux matrices permet de mener une analyse contrastée du portefeuille d'activités de la société Bic.

La matrice ADL

La matrice BCG

Le diagnostic… ü Les trois principales activités sont arrivées à maturité (faible croissance ou décroissance des marchés), alors que l'activité "sport" en croissance ne représente qu'une faible contribution au chiffre d'affaire et aux marges du groupe; ü Les marchés de la papeterie et des rasoirs sont fortement concurrentiels et Bic se positionne respectivement en deuxième et troisième positions derrière des groupes américains nettement plus puissants que lui.

L'activité « rasoirs » Elle apparait comme une activité dilemme, voire un poids morts (marché ultra concurrentiel, lancement de nouveaux produits régulièrement par Gillette, faible part de marché, positionnement sur des produits en perte de vitesse). La société Bic doit pour l'instant son salut sur ce marché aux pays émergents mais l'article Rasoir est passé d'un statut de bien de consommation courant à un produit courant " à contenu technologique fort".

L'activité « briquets » Elle pourrait être considérée comme une activité vache à lait. Cependant, la concurrence des pays asiatiques est forte et dangereuse malgré une qualité des produits inférieure à ceux de Bic. De même, la pérennité de cette activité liée au tabac n'est pas assurée sur le long terme.

L'activité « papeterie» Le marché de la papeterie semble le plus attractif pour la société (position forte, excellente image de marque, stratégie en adéquation avec le marché, possibilité de renforcer sa position via des acquisitions ciblées).

Conclusion L'analyse du portefeuille d'activités conduit à s'interroger sur la capacité du groupe à se maintenir en position concurrentielle forte sur ces trois segments stratégiques.

Dans le futur, la société Bic semble face à un vrai choix stratégique. Doit-elle concentrer l'ensemble de ses efforts: ü Sur la papeterie (concentration des dépenses publicitaires, de R&D et des acquisitions); ü Sur deux marchés (papeterie et briquets); ü Ou conserver ses trois activités principales ( adopter une stratégie de rentabilisation sur le marché des rasoirs)?

Bibliographie ü Diagnostic Stratégique, Olivier MEIER - Edition DONOD, 2 ème édition. ü L’analyse stratégique, Gerard GARI BALDI- Edition L’ORGANISATION, 3 ème édition.