POLITECHNIKA KRAKOWSKA IM TADEUSZA KOCIUSZKI W KRAKOWIE UL

POLITECHNIKA KRAKOWSKA IM. TADEUSZA KOŚCIUSZKI W KRAKOWIE UL. WARSZAWSKA 24 31 -155 KRAKÓW WYDZIAŁ INŻYNIERII LĄDOWEJ INSTYTUT ZARZĄDZANIA W BUDOWNICTWIIE I TRANSPORCIE WYKŁADY ORGANIZACJA I KIEROWANIE BUDOWĄ PODSTAWY I TEORIA BUDOWNICTWO STUDIA MAGISTERSKIE NIESTACJONARNE WYKŁADOWCA DR INŻ. KRZYSZTOF MICHALIK

DR INŻ. KRZYSZTOF MICHALIK PROFESOR WYŻSZA SZKOŁA TECHNICZNA W KATOWICACH www. wykladowca. biurokonstruktor. com. pl materiały do wykładów zamieszczone na stronie folder : ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM adres mailowy dla potrzeb studentów WST e-mail: wstmichalikpk@biurokonstruktor. com. pl

1. Definicja i istota zarządzania przedsiębiorstwem budowlanym, budową we współczesnym świecie. Według B. Glińskiego zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowania ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Międzynarodowy Słownik Zarządzania: zarządzanie to skutecznie wykorzystywanie i koordynowanie zasobów takich jak: kapitał, urządzenia, materiały, praca dla osiągnięcia określonych celów.

2. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa budowlanego, budowy. Schemat organizacyjny to graficzny obrazujący poszczególne części organizacji. Jest to hierarchiczny układ zależności między częściami organizacji. Przypisuje on bardzo ogólnie określone funkcje określonym elementom organizacji. Schemat organizacyjny wraz z księgą służb, podstawowymi instrukcjami, ramowymi procedurami oraz zarządzeniami wchodzi w skład regulaminu organizacyjnego.

3. Szczeblowy podział funkcji w strukturze hierarchicznej przedsiębiorstwa budowlanego, budowy. Rodzaj organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej ma wpływ na udział poszczególnych funkcji zarządzania. Na najniższych szczeblach hierarchii dominuje motywowanie i kontrola, a działania kierownicze są szczegółowe i rutynowe. Na wyższych szczeblach dominuje planowanie i organizowanie, a działalność kierownictwa jest szeroka i twórcza. Na szczeblach średnich działania kierownika są dostatecznie szerokie i twórcze, ale przy tym często ograniczone i częściowo zrutynizowane. Dominuje tu motywowanie i kontrolowanie nad organizowaniem i planowaniem, jednakże można powiedzieć, że najważniejsze jest tu motywowanie

4. Pojęcie efektywności i określenie jej roli w organizacji i zarządzaniu budową i przedsiębiorstwem budowlanym. Wskaźnik efektywności to stosunek korzyści osiągniętych w wyniku konkretnych działań do poniesionych nakładów. Poprawa efektywności to jeden z celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Można przez to osiągnąć większą nadwyżkę w przedsiębiorstwie. Część tej nadwyżki jest odprowadzania jako podatki do budżetu państwa, reszta zostaje w organizacji. Przeznacza się ją na rozwój, wzrost płac, nagrody i premie, dywidendy, fundusze socjalne. Tutaj dokonuje się wyborów między potrzebami bieżącymi a przyszłymi, indywidualnymi i zbiorowymi.

5. Organizacyjne możliwości poprawy efektywności produkcji budowlanej , zapewnienie ciągłości robót budowlanych. Jedną z możliwości jest poprawa technologii, ponieważ to ona w znacznym stopniu warunkuje rozwiązania organizacyjne pozostawiając im jednak pewien margines swobody, zwłaszcza tam, gdzie operacje technologiczne są wykonywane równolegle. W przemyśle i budownictwie zmiana, a raczej udoskonalenie technologii jest skuteczne, ponieważ występuje tam wiele procedur o charakterze technologicznym. Jeżeli zniwelujemy zakłócenia powstające na wejściu lub wyjściu organizacji poprzez zastosowanie procedur prewencyjnych, to wpłynie to na poprawę efektywności, ponieważ wyizolowanie procesu wytwórczego od zakłóceń zastosowanie procedur buforujących powoduje spokojny przebieg produkcji. Procedury buforujące to np. stałe odnawianie zapasów materiałów, podzespołów, itd. , co zapewnia ciągłość i rytmiczność produkcji przy zakłóceniach dostaw.

6. Dziedziny nauki i dyscypliny nauk podstawowych szczególnie wspierają rozwój teorii o organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem budowlanym, zadaniem inwestycyjnym, budową. Do podstawowych należą: 1. sterowanie produkcją, 2. organizację systemów produkcyjnych, 3. organizację i normowanie pracy, badanie pracy, 4. ekologię organizacji, 5. techniki organizatorskie i kierownicze, 6. teorię podejmowania decyzji kierowniczych, 7. analizę systemową organizacji, 8. ekonomiczne instrumenty zarządzania, 9. projektowanie systemów informacyjno-decyzyjnych i systemów zarządzania; 10. prognozowanie, programowanie i planowanie; 11. badania marketingowe i operacyjne; 12. psychologię i socjologię organizacji, 13. naukę administracji; 14. prawne instrumenty zarządzania i rządzenia

7. Osiem cech doskonałego przedsiębiorstwa według formuły 7 s. Według twórców amerykańskiej nowej fali w zarzadzaniu Petersa i Watermana zastosowali oni słynną formułę 7 s koncentrując się na siedmiu najważniejszych elementów zarządzania: 1. strategii, 2. strukturze, 3. sformalizowanych procedurach, 4. pracownikach, 5. stylu zarządzania, 6. umiejętnościach i talentach menedżerów, 7. podstawowych ideałach i wartościach w organizacji.

7 a. Osiem cech doskonałego przedsiębiorstwa według formuły 7 s. 1. obsesja działania, polegająca na szybkiej analizie problemu i formułowaniu rozwiązań oraz wdrażaniu ich; 2. bezpośredni kontakt z klientem prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy ; 3. autonomia i przedsiębiorczość polegająca na stworzeniu optymalnych warunków samodzielnego działania jednostek i działania; 4. wydajność i efektywność przez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem organizacji; 5. koncentracja na wartościach - realizacja filozofii działania organizacji; 6. przestrzeganie podstawowej zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”; 7. niewielki sztab o prostej strukturze, to oznacza odchudzenie czapy kierowniczej; 8. symbioza luźnych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Project Management

ORGANIZACJA I KIEROWANIE BUDOWĄ 1. Wprowadzenie. 2. Podstawowe zasady organizacji budowy. 3. Fizjologiczne, psychologiczne, socjologiczne podstawy organizacji budowy. 4. Specyfika procesów budowlanych. 5. Planowanie sieciowe. 6. Harmonogramy budowlane. 7. Niezawodnośc procesów budowlanych. 8. Zakłocenia w realizacji budowy. 9. Metody organizacji budowy. 10. Optymalizacja doboru technologii. 11. Projektowanie placu budowy i jego elementów. 12. Dobór maszyn i urządzeń.

ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Projekt, zamierzenie inwestycyjne, budowa: Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy użyciu skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia wyspecyfikowanego celu Przykłady projektów: budowa obiektu budowlanego , inzynieryjnego, wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej, wdrożenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca Zarządzanie projektem: Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami związanymi z osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach dysponowanego budżetu

ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Zarządzanie budową wymaga: • Planowania • Organizacji zespołu operacyjnego • Nabywania i przechowywania zasobów • Harmonogramowania działań • Sterowania realizacją – Przydział zadań – Kontrola – Ocena – Zmiana

ZARZĄDZANIE BUDOWĄ Cechy przedsięwzięcia : • Niepowtarzające się działania • Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie same) • Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują członkowie różnych zespołów o różnych specjalnościach) • W danym przedsiębiorstwie, zamierzeniu inwestyjnym , danej budowie w tym samym czasie może być realizowanych kilka projektów o różnym stopniu zaawansowania • Niepowtarzalne podejmowane decyzje

ZARZĄDZANIE BUDOWĄ ZARZĄDZANIE BUDOWNICTWIE ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Złożone Wzajemnie zależne Wymaga planowania, sterowania i kontroli Nierutynowe

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Zaplanowanie wymaga: • Ustalenia przejrzystych: – – – Wymogów Celów Zadań (działań) Punktów kontroli działań Relacji Oszacowania czasów • Opracowania harmonogramu (narysowanie sieci lub wykresu Gantt’a) – Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia projektu i „praca wstecz”)

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Cele projektu: • Muszą być wyrażone w terminologii użytkownika produktu • Muszą być: – – – Wyspecyfikowane Mierzalne Uzgodnione Realistyczne Ustalone w ramach czasowych

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Zadania projektu: • Sformułowane dla poszczególnych zespołów funkcjonalnych • Muszą być: – – – Wyspecyfikowane Mierzalne Uzgodnione Realistyczne Ustalone w ramach czasowych • Powinny być powiązane z ogólnymi celami projektu

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Wymogi efektywnego zarządzania : • Wysokiego poziomu komunikowania się • Elastyczności i szybkiego reagowania • Szybkiego podejmowania decyzji • Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów • Efektywnego planowania i sterowania w warunkach niepewności • Ustalenia najważniejszych etapów, „kamieni milowych” realizacji projektu (cele cząstkowe)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Zarządzanie integralnością komunikacją Zarządzanie zakresem Zarządzanie kosztami Zarządzanie w budownictwie Zarządzanie czasem jakością Zarządzanie ludźmi Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie zamówieniami

Zarządzanie integralnością Procesy zapewniające właściwą koordynację różnych elementów • Tworzenie i doskonalenie planu projektu – Integrowanie planów w jeden wspólny dokument – jak projekt ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące zakresu, terminowości, kosztów • Realizacja planu projektu – Realizacja zadań – Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych • Koordynowanie zmian w projekcie – Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p. – Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami – Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach procesów – unikniecie rozbieżności miedzy planowanym zakresem p. , a efektami

Zarządzanie komunikacją Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie, gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy wyznaczają powiązania między ludźmi, pomysłami oraz informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i odbierania komunikatów. Różne modele nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje mediów, metody zapisu, techniki prezentacji • Planowanie komunikacji –określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i jak informować • Rozpowszechnianie informacji – udostępnianie właściwych informacji właściwym uczestnikom • Sprawozdawczość – zbieranie danych o zaawansowaniu projektu dla podjęcia decyzji korygujących • Zamkniecie projektu – zebranie i udokumentowanie informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt

Zarządzanie zakresem Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja czynności dla dostarczenia produktu o określonej charakterystyce i zdefiniowania zakresu produktu (w tym jego wymagań funkcjonalnych) • Inicjacja - formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy • Planowanie zakresu – stworzenie dokumentu, który określa zakres włącznie z określeniem kryteriów wykonania fazy; podstawa podejmowania dalszych decyzji • Strukturyzacja zakresu – dekompozycja głównych elementów projektu na • • mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt: struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure) Weryfikacja zakresu – działania mające na celu uzyskanie formalnej akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów). Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu Kontrola zmian zakresu – wpływanie na czynniki inicjujące zmiany zakresu, zapewnienie, że następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów, jakości ryzyka)

Zarządzanie czasem Procesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym czasie • Definiowanie działań – identyfikacja i udokumentowanie działań dla • • osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu Określanie kolejności działań – Metody: diagramów nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych Szacowanie czasu trwania działań – na podstawie definicji zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość projektu i doświadczenie Opracowanie harmonogramu – daty rozpoczęcia i kończenia działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody: CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technigue), wykres Gantt’a, metoda łańcucha krytycznego Kontrola terminów – kontrola terminowości realizacji projektu i poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja harmonogramów i zarządzanie zmianami

Zarządzanie kosztami Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach budżetu • Przydział zasobów – jakie zasoby (ludzie, maszyny, materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji określonych zadań • Szacowanie kosztów (wydatków) – określenie wielkości wykatków jakie będą poniesione na realizację projektu (koszty nabycia i użycia zasobów) • Budżetowanie – określenie, które zadania pochłoną jaką część zaplanowanych wydatków. Przydział kosztów do poszczególnych zadań – umożliwia określanie stanu zaawansowania projektu • Kontrola kosztów – monitorowanie aktualnego stanu kosztów, wykrywanie niezgodności z planem, informowanie, podejmowanie działań korygujących

Zarządzanie jakością Procesy mające zapewnić, że efekt projektu będzie satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby • Planowanie jakości – określenie norm i standardów związanych z danym projektem oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z ich wymaganiami • Zapewnienie jakości – zaplanowane i wdrażane działania odnośnie systemu jakości gwarantujące zgodność projektu z normami • Kontrola jakości – monitorowanie rezultatów projektu w zakresie spełnienia wymagań jakościowych

Zarządzanie zasobami ludzkimi Procesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich w projekcie • Planowanie organizacji firmy i zespołu projektowego – identyfikacja i udokumentowanie ról, odpowiedzialności oraz zależności dotyczących pojedynczych osób jak i grup ludzi • Budowa zespołu projektowego – pozyskiwanie i przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do poszczególnych działań przewidzianych w projekcie • Doskonalenie zespołu projektowego – dotyczy członków zespołu oraz pozostałych uczestników projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w zespole

Zarządzanie zamówieniami Procesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której realizowany jest projekt • Planowanie zamówień • Planowanie sposobów ofertowania • Ofertowanie – zdobywanie informacji od potencjalnych dostawców • Wybór źródeł dostaw • Zarządzanie kontraktem • Zamkniecie kontraktu

Zarządzanie ryzykiem Procesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w projekcie • Planowanie zarządzania ryzykiem – określenie zasad dotyczących zarządzania ryzykiem • Identyfikacja czynników ryzyka – określenie i dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji projektu • Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka – ocena ryzyka i określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione czynniki ryzyka • Planowanie działań zapobiegawczych – ustalenie metod i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie • Kontrola ryzyka – ciągła obserwacja istniejących czynników ryzyka oraz identyfikacja nowych

ZARZĄDZANIE Planowanie, harmonogramowanie, sterowanie Planowanie Budżet, przepływy gotówkowe, 1. Ustalenie celów ludzie, materiały, rysunki, specyfikacje 2. Zdefiniowanie przedsięwzięcia 3. Przekształcenie potrzeb w zadania 4. Organizacja zespołu wykonawczego Wykres Gantt’a, CPM, PERT, kamienie milowe Harmonogramowanie 1. Przydział zasobów do czynności 2. Ustalenie relacji między czynnościami 3. Regularne przeglądy i uaktualnianie Dotrzymanie budżetu, zapasy czasu, jakość Sterowanie 1. Monitorowanie zasobów, kosztów, jakości, budżetu 2. Przegląd i zmiany harmonogramów 3. Przesuwanie zasobów w celu dotrzymania terminów, kosztów i jakości

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Użyteczne zasady • Nic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda • Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg okoliczności • Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna do napiętości harmonogramu • W każdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi potrzebami sprawdzenia może być błędem • Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna będzie najtrudniej dostępna • Jeżeli istnieje możliwość wystąpienia wadliwych rzeczy, ta powodująca najwięcej zakłóceń lub szkód na pewno wystąpi

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Struktura podziału pracy Work-Breakdown Structure WBS Określenie listy wszystkich zadań projektu i umiejscowienie ich w strukturze projektu Reguły ustalania zadań: • Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien następować według głównych produktów projektu • Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność • Czynności składają się na strukturę hierarchiczną • Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty • Należy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące zagrożenia projektu a także związane z uczestnikami zewnętrznymi (poddostawcami, użytkownikiem, klientem)

ZARZĄDZANIE W BUDOWNICTWIE Struktura podziału pracy Work-Breakdown Structure WBS Metoda: „od ogółu do szczegółu” • Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu 1) • Dekomponować je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu) do osiągnięcia odpowiedniego poziomu szczegółowości • Poziom szczegółowości powinien być wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z wymaganą dokładnością

ZARZĄDZANIE Struktura podziału pracy Work-Breakdown Structure WBS Struktura indentowa (lista wcięta) Cel projektu 1. Cel cząstkowy (kamień milowy) 1. 1. Pakiet zadań 1. 1. 1. Zadanie 1. 1. 2. Zadanie 1. 2. Pakiet zadań 1. 2. 1. . . . 2. Cel cząstkowy (kamień milowy) 2. 1. Pakiet zadań 2. 1. 1. . . . 2. 2. . . . 3. Cel cząstkowy (kamień milowy) Wykres drzewiasty Cel projektu Cel cząstkowy Pakiet zadań. . Zadanie Cel cząstkowy . . . .

ZARZĄDZANIE Kamienie milowe (punkty kontrolne) Kluczowe zdarzenia – nie wymagają nakładu pracy, czas równy zero Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego nie ma żadnych skutków oprócz tego, że pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi. Ukończenie pewnego ważnego etapu projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM • • • Planowanie sieciowe Zestawienie celów projektu Zestawienie prac i działań do wykonania Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia Budżet Lista punktów krytycznych (kamieni milowych) Rozłożenie na mniejsze części – rozłożenie struktury prac Rozbicie projektu na działania Planowanie sieciowe – upraszcza proces planowania – – – Określenie działań Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań Rysowanie sieci Analiza ścieżki krytycznej Planowanie zasobów

ZARZĄDZANIE Planowanie sieciowe • CPM (Critical Path Method) metoda ścieżki krytycznej – Du Pont W metodzie CPM zakłada się, że czasy działań są znane i stałe • PERT (Project Evaluation and Review Technigue) – projekt Polaris W metodzie PERT czasy działań są szacowane z wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa

ZARZĄDZANIE Budowa sieci Działania – reprezentują strzałki Zdarzenia – reprezentują kółka. Zdarzenie – moment czasowy, w którym następuje rozpoczęcie lub zakończenie działań 1 A 2 B 3 Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, każda poprzednia czynność musi zostać zakończona, zanim zacznie się następna; każda następna czynność może się rozpocząć, gdy poprzednia zostanie zakończona

ZARZĄDZANIE Budowa sieci Otwarcie nowego studia Działanie Opis Poprzednicy A B C D E F G Ustalenie lokalu Nabór personelu Adaptacja pomieszczeń Zamówienie wyposażenia Zainstalowanie wyposażenia Przeszkolenie personelu Otwarcie studia A A D B C, E, F

ZARZĄDZANIE Budowa sieci Działania pozorne Błędna sieć 1 A B 2 3 C D 4 Poprawna sieć – X działanie pozorne 1 A B 2 3 C X 4 D 5

ZARZĄDZANIE Budowa sieci Działania pozorne Działanie Poprzednik E F G H E, F E E H F G E F Błędna sieć H X G Poprawna sieć

ZARZĄDZANIE Analiza sieci działań Wyznaczenie: • Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń • Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń • Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i kończenia czynności • Ścieżki krytycznej • Zapasów czasu twi – najwcześniejszy termin zdarzenia i tpi – najpóźniejszy termin zdarzenia i Tij – czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a kończącego się zdarzeniem j twj = maxi (twi + Tij) tpj = minj (tpj – Tij) Zapas całkowity = tpj – twi - Tij

ZARZĄDZANIE Analiza sieci działań Najwcześniejszy termin rozpoczęcia Numer zdarzenia 2 10 0 Najpóźniejszy termin rozpoczecia Zapas czasu (luz zdarzenia)

ZARZĄDZANIE Analiza sieci działań Działaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane. Ścieżka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero. Zapas całkowity jest różnicą między czasem dostępnym do wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania Najwcześniejszy termin rozpoczęcia 4 Numer zdarzenia 52 Projektowanie 12 d 1 0 0 0 Analiza 10 d Zapas czasu 0 Implementacja 30 d 2 10 52 Testowanie 10 d 3 10 22 0 6 22 62 0 Najpóźniejszy termin zakończenia 0 Dokumentowanie 20 d 5 42 62 20 Sieć działań CPM 62

ZARZĄDZANIE Metoda PERT • Szacowany czas trwania działania charakteryzuje się rozkładem beta zbliżonym do rozkładu normalnego • Wariancję i wartość średnią można określić na podstawie trzech oszacowań czasu trwania działania: – Optymistyczny czas realizacji a – Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m – Pesymistyczny czas realizacji b a + 4 m + b – Wartość oczekiwana = 6 – Wariancja =

ZARZĄDZANIE Metoda PERT Czas trwania Działanie Poprzednicy A B C D E F G H I AG B B B CF DE optymistyczny prawdopodobny 2 4 8 4 3 2 6 5 6 3 5 10 4 6 5 6 7 8 pesymistyczny 10 12 12 4 15 8 6 15 10

ZARZĄDZANIE Metoda PERT Działanie Oczekiwany czas Wariancja A B C D E F G H I 4 6 10 4 7 5 6 8 8 1, 78 0, 44 0 4, 00 1, 00 0 2, 78 0, 44

ZARZĄDZANIE Metoda PERT Działanie Czas Tij A B C D E F G H I 4 6 10 4 7 5 6 8 8 Najwcześniejsze Najpóźniejsze rozpoczęcie zakończenie rozpoczęcie 0 0 0 12 6 6 6 11 16 4 6 10 16 13 11 12 19 24 8 0 6 12 9 11 6 16 16 Najpóźniejsze Zapas zakończenie całk. 12 6 16 16 12 24 24 8 0 6 0 3 5 0

ZARZĄDZANIE M Metoda PERT • Czas realizacji projektu – suma czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej (średnia) • Wariancja - suma wariancji działań krytycznych • Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (26): 1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24) 2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1, 49) 3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 – 24)/1, 49 = 1, 34. P = 0, 0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 – 0, 0901 = 0, 9099 czyli 91%

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Metoda PERT • Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (20): 1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24) 2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1, 49) 3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 – 20)/1, 49 = 2, 68. P = 0, 0037, czyli 0, 37% Normalny rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji projektu 0, 0901 0, 0037 20 24 26

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów Zmiana czasu trwania projektu: • Projekt zabiera więcej czasu niż organizacja może przeznaczyć na realizację • Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niż planowano Skracanie czasu trwania projektu: • Czas trwania projektu zależy od czasów działań na ścieżce krytycznej • Redukcja czasów działań na ścieżce krytycznej może spowodować zmianę działań przez które przebiega ścieżka krytyczna. Czas, o jaki można zredukować daną ścieżkę krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań równoległych do działań krytycznych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów Minimalizacja kosztów projektu • Koszt całkowity – Koszty bezpośrednie • Koszty materiałów • Koszty robocizny – Koszty pośrednie • Koszty zarządzania projektem • Koszty kapitału – Kary za opóźnienia Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem realizacji projektu Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą równoważyć 2 czynniki: – Czas trwania projektu – Całkowity koszt

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów Optymalizacja kosztu bazuje na: • Czasie normalnym – wartości oczekiwanej czasu realizacji odpowiada koszt normalny • Czasie skróconym – najkrótszemu możliwemu czasowi realizacji projektu odpowiada koszt podwyższony Koszt skrócenia realizacji projektu o jednostkę czasu Podwyższony koszt – koszt normalny = Czas normalny – czas skrócony

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów 1. 2. 3. Procedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu Narysować sieć projektu – ocenić czas normalny i normalny koszt realizacji projektu Znaleźć działanie ze ścieżki krytycznej o najniższym jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. Jeżeli występuje kilka równoległych ścieżek krytycznych, należy rozpatrywać je jednocześnie Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z poniższych zdarzeń: • • • 4. Nie będzie możliwa dalsza redukcja czasu Inna ścieżka stanie się krytyczna Zacznie wzrastać koszt realizacji Powtórzyć kroki 2 -3, aż do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów Wykres Gantt’a • Monitorowanie postępu robót • Planowanie przydziału zasobów Zalety: • Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w trakcie realizacji projektu (działania będące w realizacji, ukończone, do rozpoczęcia) Działanie Czas trwania twr twz A 8 4 0 8 B 2 8 12 C 3 12 14 D 6 4 0 3 E 2 3 9 F 4 9 13 G 0 2 H 2 6 I 6 10 tpr 0 8 12 2 5 11 4 6 10 tpz 8 12 14 5 11 15 6 10 14 Zapas c. 0 2 2 4 4

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów A B C D E F G H H I 1 2 3 4 5 6 7 A, B, C, D, E, G, H, I - działania A, B, C – działania krytyczne 8 9 10 11 12 13 14 - zapas całkowity - działanie krytyczne Tydzień

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów A B C D E F G H I 1 2 3 4 5 G 2 D 3 A H D A 7 8 9 10 11 12 14 13 Tydzień 1, 2, 3, - zasoby (pracownicy, maszyny, pojazdy, wyposażenie) Liczba wymaganych zasobów 1 6 H E A I F B C

Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji Działanie Poprzednicy Normalny czas Koszt Skrócony czas Koszt A B C D E F G H I J A B C E F H DGI 3 7 5 5 8 6 8 12 6 2 13 25 16 12 32 20 30 41 25 7 2 4 4 3 5 4 6 7 3 1 15 28 19 24 38 30 35 45 30 14 B 2 3 0 E 0 0 10 0 A 1 5 5 15 F 8 14 0 D G 6 8 17 0 0 3 H 12 7 C J 8 22 22 0 9 24 24 0 I Ścieżka krytyczna EFGJ – 24 tygodnie 4 12 16 0 Koszt całkowity = 221000 PLN Koszt skrócenia o 6 tygodni = ?

Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji Działanie Poprzednicy Normalny czas A B C D E F G H I A B D E G H 8 4 2 3 6 3 2 4 4 Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu: 1. Do 13 tygodni ? 1. Skracamy o 1 tydzień czas najdłuższego działania 2. Do 11 tygodni ? 2. Skracamy działanie A o 1 tydz i działanie E o 1 tydz 3. Do 9 tygodni ? 1. Skracamy ścieżkę ABC o 5 tygodni 2. Skracamy ścieżkę DEF o 3 tygodnie 3. Skracamy ścieżkę GHI o 1 tydz Jeżeli skrócenie realizacji działania o jeden tydzień kosztuje 1000 PLN, ile dodatkowo będzie kosztowało zakończenie projektu w 9 tygodniu?

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura organizacyjna • Uczestnicy projektu – osoby lub organizacje , które bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt – Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektem – Klient – osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje się projekt – Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie – Zespół projektowy – grupa ludzi wykonująca prace przy projekcie – Sponsor – osoba lub organizacja zapewniająca środki (finansowe i rzeczowe) dla projektu – Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp. .

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura organizacyjna • Organizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami: – Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na rzecz innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy inżynieryjne, konsultanci – Organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty, czyli realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty • Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji, przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania właściwej struktury organizacyjnej • W zależności od sposoby zintegrowania zarządzania projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróżniamy następujące typy struktur: – Struktura funkcjonalna – Struktura projektowa – Struktura macierzowa (mieszana) • Struktura organizacyjna ma duży wpływ na działanie i skuteczność zespołu projektowego ponieważ determinuje wiele istotnych cech projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura funkcjonalna Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Koordynowanie projektu Kierownik funkcjonalny Pracownik Pracownik Pracownik Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja, marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Możliwości kierowania projektami są ograniczone, gdyż każdy dział pracuje niezależnie i projekt jest przekazywany z działu do działu.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura projektowa Koordynowanie projektu Kierownictwo organizacji Kierownik projektu Pracownik Pracownik Pracownik Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji – większość zatrudnionych zaangażowana w realizację projektu. Największe możliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele: wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za czas pracy czy gotowość. Duża rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia pracownikom problemy

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura macierzowa „słaba” Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Koordynowanie projektu Kierownik funkcjonalny Pracownik Pracownik Pracownik Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie dublowania prac. Wady: złożoność wdrożenia, możliwość konfliktów, niejasny zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Struktura macierzowa „mocna” Kierownictwo organizacji Kierownik funkcjonalny Kierownik kierowników projektów Pracownik Pracownik Kierownik projektu Pracownik Kierownik projektu Koordynowanie projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Wpływ struktury organizacyjnej na projekt Struktura Funkcjonalna Cechy Słaba Macierzowa Pośrednia Mocna Uprawnienia kierownika projektu Ograniczone Małe do średnich Średnie do dużych Bardzo duże prawie całkowite Personel na Żaden stałe przydziel. do prac proj. 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100% Udział kierownika projektu Część czasu Cały czas Nazwy dla stanowiska kierownika Koordynator/ lider projektu Kierownik projektu/ programu Część czasu Cały czas Małe lub żadne Pracownicy Część czasu administracji zaangażowani w projekt Projektowa

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Trójkąt kompromisów projektowych Czas Koszty Zakres Zmiany dokonane w jednym z elementów mają wpływ na pozostałe: Skrócenie czasu realizacji projektu pociąga za sobą wzrost kosztów i zmniejszenie zakresu Redukcja kosztów (korekta zgodności z budżetem projektu) sprawia, że harmonogram wydłuży się, a zakres zmniejszy Zwiększenie zakresu pociąga za sobą wydłużenie czasu realizacji i wzrost kosztów

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektu Przypadki realizacji projektu: • • • Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w każdym roku, zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego roku, bieżący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z planem daje 20 - procentowy udział w rynku, potencjał rynku 10 000 zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 % Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w każdym roku, czyli do 50 zł w każdym roku Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za każdy zaoszczędzony miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku) Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale możliwość wyższej ceny i wyższego zysku. Poprzez skrócenie realizacji projektu o każdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12 miesięcy oznacza zysk 27%)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektu Metoda zaktualizowanej wartości netto (NPV – Net Present Value) Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy pieniężne C, generowane w kolejnych latach (t = 1, 2, . . . , n), zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez pomnożenie (oddzielnie dla każdego roku) przez czynnik dyskonta DF: gdzie: DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r

Ocena rentowności projektu Przykład obliczeń Projekt bazowy Rok 0 NPV = -100 Rok 1 Rok 2 Rok 3

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektu Rok 0 NPV 1 NPV 2 NPV 3 NPV Bazowy - 100 PLN - 187 PLN 40 PLN 237, 3 PLN A - 50 PLN - 93, 5 PLN 133, 8 PLN 331, 1 PLN 40% B - 200 PLN 60, 8 PLN 288, 1 PLN 485, 4 PLN 105% C - 200 PLN 217, 6 PLN 581, 2 PLN 897 PLN 277% D - 200 PLN 551, 7 PLN 1205, 7 PLN 1774, 1 PLN 648% Projekt Wzrost rentowności Wnioski: 1. Skrócenie czasu pracy nad projektem znacząco przyspiesza zwrot inwestycji 2. Skrócenie czasu, a nie czynienie oszczędności sprawia, że zyski mogą być znacznie większe niż się przewiduje

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ocena rentowności projektu 2000 1500 NPV 1000 500 0 -500 Rok 1 Rok 2 Rok 3 Czas Projekt bazowy Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Ludzie planują i realizują projekty Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące przyczynić się do niedotrzymania założeń projektu 1. Szacowanie czasu trwania zadań 2. Syndrom studenta 3. Prawo Parkinsona 4. Ludzie nie są robotami 5. Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom 6. Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Szacowanie czasu trwania zadań moda mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie) oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu Czas minimalny czas zakończenia zadania margines bezpieczeństwa

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Syndrom studenta

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Prawo Parkinsona • Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze. • Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie czasu, to raczej niemożliwe jest, aby skończono je wcześniej i mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoże: – w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze doszlifować i uczynić doskonalszym; – efekt samospełniającego się proroctwa; – niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości; – brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym terminem; wręcz niekorzystne może być ujawnienie posiadanego zapasu czasu. · ·

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ludzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje: – ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego, co powinni; – ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny porządek dnia; – niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed innymi z różnych powodów się wzbraniają; – jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje szybkie znudzenie się nią; – zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa przytłaczająca; – ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom; – większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi optymistami”- postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niż jest w rzeczywistości.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Łańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym środowisku projektowym. Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające projekt, których potrzebują ludzie i organizacja, a jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy pojawi się taka potrzeba

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom Opóźnienia na pewnym etapie są przekazywane etapom kolejnym. Jeśli zadanie ścieżki krytycznej zostanie ukończone przed planowanym terminem, to z reguły zaoszczędzony czas jest marnotrawiony - przyspieszenia - opóźnienia

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym Rywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się, gdy wiele projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy: – Menedżer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za zrealizowanie różnych projektów – Każdy klient uważa, że jego projekt ma największy priorytet i żąda stałego postępu w jego realizacji – Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów wykazując postęp w możliwie wielu projektach, zasoby (ludzie) migrują miedzy projektami Skutki: – Przeciążone zasoby realizują fragmentami różne zadania – Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje utrata koncentracji, obniżenie efektywności i straty czasu – Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłużenia czasu realizacji każdego z zadań

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Metoda Łańcucha Krytycznego wprowadza jasne reguły planowania realizacji projektów w środowisku wielozadaniowym zapewniające koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich efektywniejszą pracę

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Critical Chain Project Management - CCPM W metodzie ścieżki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM: Planowanie zadań wstecz – rozpoczęcie zadania „najpóźniej jak się da” Zalety: • Koszty nie są ponoszone wcześniej, niż to jest konieczne • Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu – nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku • W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie większa, co umożliwia przyjęcie znacznie większego obciążenia organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu można uniknąć wielu błędów Wady: • Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia projektu – wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja buforów zasilających Założenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań – ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji, podejmowanie na bieżąco decyzji w sposób natychmiastowy, efektywny i trafny.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Szacowanie czasu trwania zadań: Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa, przyjmowanego dla każdego zadania osobno przez pracowników na różnych szczeblach. Pracownicy nie powinni obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały zaledwie 50% szans na sukces, gdyż skróci to czas o połowę względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego projektu – bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Rozwiązywanie konfliktów zasobów: Jeżeli poszczególne zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych zasobów, harmonogram należy tak zmodyfikować (rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa różne zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w projekcie Konflikt zasobu C

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu Łańcuch krytyczny – najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności między zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów. Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy opóźnienie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania jakiegoś etapu, ale wiąże się z problemem z dostępnością zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia klasycznego bazującego na analizie ścieżki krytycznej

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Rozmieszczenie buforów Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów powinna zależeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem, stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej. Bufor projektu – zapas czasu chroniący cały projekt. Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu. Bufory zasilające – zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego , ale które w pewnym momencie się z nim łączą

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego ZK 1, ZK 2, ZK 3, ZK 4 - zadania krytyczne Z 5, Z 6, Z 7 - zadania leżące poza łańcuchem krytycznym bufor projektu B - bufory zasilające

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Bufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić kluczowy zasób Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego Sposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku wielozadaniowym proponowane przez Goldratt’a: - synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu („werbel”), limitującego możliwości realizacyjne, - ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu. Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami: • ograniczenie wielozadaniowości, • poprawa efektywności pracy nad projektem. • zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym, • zadanie o najniższym priorytecie jest kończone w tym samym momencie lub wcześniej

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Koncepcja łańcucha krytycznego a) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono dodatkowych opóźnień , które związane są z przenoszeniem uwagi z jednego zadania na drugie b) z uwzględnieniem priorytetów zadań